24
京東網上商城
胖東來深度解析：京東叫板，雷軍朝聖，揭秘本土化零售傳奇
胖東來為何偏安許昌一隅，卻成為大佬關注的焦點？
來源 |招商證券
作者：許榮聰 鄒恒超
零售老板內參經授權轉載
報告摘要
雷軍“朝聖”、京東叫板，胖東來再成關注焦點。8月14-20日，京東超市開啟為期一周的百城行活動，通過秒殺、對折等方式在三四線市場攻城略地，首站選擇許昌，與零售的本土化傳奇—胖東來短兵相接。與此同期小米董事長雷軍親赴胖東來考察“朝聖”，稱其為零售業神般存在。
胖東來深耕許昌市場22年，從煙草店起家，現已覆蓋超市、百貨、專業連鎖等各個業態，在許昌搭建起細密的商業網絡，成為許昌人民生活不可或缺的一部分。大本營許昌是中原城市群的核心城市之一，新興工業城市，經濟發展在河南省屬中上水平。近幾年隨著居民收入的提升以及外出人口的回流，孕育出巨大消費潛力，居民的消費意願（以人均消費性支出/人均可支配收入比例衡量）較一線城市更強烈，給胖東來提供了優渥的生存土壤。
胖東來堪稱“零售界的海底撈”，極致的服務和富有活力的員工已內化為企業的核心競爭力，再加上個性鮮明的創始人，使胖東來的品牌形象深入人心。胖東來的服務深入到用戶使用的每個細節，同時在公司運營、員工管理等方麵都有詳盡的企業規範，標準化程度高。胖東來的員工激勵致力於讓員工快樂地工作和生活，收入高於同行、員工評價體係客觀合理、宣揚生活平衡之道是胖東來員工激勵的主要特點。海底撈和胖東來的核心理念都在於充分尊重員工和顧客。這與兩位掌門人的個人風格是分不開的，於東來同海底撈創始人張勇類似，出生草根因此對一線員工十分尊重，創業初期因急功近利走過彎路，所以在企業後續發展中風格穩健、腳踏實地。
胖東來作為一個在紮根三四線城市卻作出一線城市成績的零售界奇葩，有其自身獨特的過人之處。胖東來雖然在許昌已經取得傲人的成績，卻不急於像向外擴張，而是繼續深耕，步步為營，以守為攻，成功抵禦沃爾瑪、家樂福等國際巨頭進入許昌市場。深耕許昌的結果就是培養了當地顧客對胖東來的本土認同感，顧客粘性極強。
未來五年胖東來開店計劃仍全部集中在許昌，提升門店密度，覆蓋新興商圈。本土認同加極致服務，儼然造就了胖東來在許昌的霸主地位。而全國特有的“四方聯采”同盟聯合了河南地區零售百貨四家本土企業的力量，共同對抗國際巨頭的入侵。君子協定下的“四方聯采”已經超出了簡單的商業合作，更是文化和理念的融合。
報告正文
1
京東叫板、雷軍“朝聖”，零售業神般存在的胖東來
（一）胖東來再成關注焦點
京東超市“百城行”首站許昌，與胖東來短兵相接。8月14日-20日，京東超市開啟為期一周的百城行活動，利用價格秒殺、商品對折等優惠對三四線城市進行定向進攻，避開天貓超市在一二線城市的鋒芒，力圖從傳統超市企業手中搶奪客源。
“百城行”首戰選擇河南許昌，它麵對的對手是在許昌紮根22年的零售傳奇企業胖東來，京東首站挑選這樣一個強勁的對手從經濟性上來看算不上十分明智，更多可能是試探市場反應，製造宣傳噱頭，借此吹響三四線城市地麵進攻的號角。
於此同時，8月19日小米創始人雷軍則發布微頭條力挺胖東來，稱其為“中國零售業神般存在”，並特到許昌朝聖學習。胖東來這一創造了中國零售業諸多傳奇的公司再一次引發市場關注。
（二）零售傳奇胖東來，深耕本土織起細密商業網絡
胖東來自1995年從煙酒店起家以來，發展策略選擇深耕許昌本土市場，依托品牌和供應商優勢進行跨業態擴張。從煙酒店發展為連鎖超市，到開設綜合性百貨，再後來通過設立專營店覆蓋服裝、家電、首飾、藥品、餐飲、糧油果蔬等與日常生活息息相關的各個領域，逐步成為許昌居民生活不可或缺的一部分，把本土市場做細做透，異地擴張極為謹慎。
在商業體係逐步形成的過程中，也在不斷進行經營和管理模式對的創新。胖東來在作為三四線城市的本土零售企業，之所以成為零售業一代傳奇，是因為其根據自身發展情況進行了一係列經營管理層麵的創新。
2011年開始實行星級評定考核製度，依托這一製度實施強有力的員工激勵；2012年敢於推行每周二閉店休息（於2016年取消這一製度），提升員工生活質量，增強員工歸屬感；2015年324名員工代表通過了《胖東來公司各項管理製度》，真正讓每一個員工都有機會參與到公司的管理和運營上來。
（三）大本營許昌：豫南要衝，新興工業城市
胖東來在許昌耕耘了22年，許昌是胖東來的大本營，而胖東來已經融入許昌人民的日常生活，胖東來在許昌零售業幾乎形成壟斷，老百姓哪怕是買菜也會第一個想到胖東來。京東首站選擇許昌，一方麵是跟胖東來叫板，另一方麵也是因為許昌是一個極具發展潛力的三四線城市代表。
許昌地處中原城市群關鍵位置，第二產業占主導地位。許昌地處“中原之中”，是鄭州的南大門，豫南交通要道，也是中原城市群核心層城市之一。
許昌2016年生產總值達2353億元，居全省第4位，人均GDP達54194元，居全省第六位，經濟發展水平在河南中上遊。
第二產業占許昌經濟主導地位，占比在60%左右，近幾年略有下降，裝備製造、食品加工、紡織、能源電力等為其支柱產業，工業人群是許昌的消費主力人群。
外出人口回流+居民收入提升，孕育消費增長巨大潛力。隨著許昌經濟的發展和對人才吸引力的增強，外出人口有逐步回流趨勢，常住人口/總人口比例從最低點的87%左右提升至目前的89%左右，常住人口增速呈現出明顯V型反轉，增速逐年加快。
同時許昌市居民收入也在快速增長，增速快於河南全省，到2016年，許昌市城鎮居民人均可支配收入達到27016元，農村居民人均純收入達14357元。外出人口回流加之居民收入提升帶來的購買力增強和消費升級，給許昌商業體係發展帶來巨大潛力。
批零總額快速增長，網購習慣逐步形成。許昌市近年的批發零售業總額基本保持15%左右的增長，顯著高於全國水平。2016年批發零售業總額達652.2億元，而胖東來銷售額占到全部批發零售總額的10%，區域壟斷力極強。
作為三四線城市，居民的網購習慣也在逐步形成，京東大數據顯示，近一年來，許昌消費者在京東超市相關商品的消費金額超過了上年同期的2倍，首次在京東超市下單購物的許昌消費者同比增長達到300%。
2
零售業的海底撈：極致的用戶體驗和員工激勵
（一）讓服務成為企業的一張“品牌名片”
國民收入的提高催生顧客消費升級的訴求，電商侵食實體逼迫線下店提升消費體驗，零售業作為消費終端始終跟隨時代處於變遷之中，但是無論外部環境和風口如何變化，零售業服務顧客、滿足消費者需求的本質從未變過，隻有抓住這一商業本質的企業才有可能在激烈競爭的零售業中立於不敗之地。
海底撈和胖東來深刻意識到服務消費者的重要性，多年經營已將服務培養成為企業的一項核心競爭力。當人們談及這兩家企業時，服務儼然已經成為這兩家企業的“品牌名片”。
1.海底撈：“變態服務”顛覆傳統餐飲業
餐飲業是一個充分競爭的行業，尤其是複雜程度低、同質化程度高的火鍋業早已是一片紅海。創始人張勇在創業之初就認識到良好的服務和就餐體驗可以讓顧客記住這家店麵並一再光顧，所以海底撈的經營理念便是將服務做到極致甚至是“變態”，依靠服務在競爭異常激烈的餐飲業樹立獨樹一幟的品牌。
海底撈的服務到底有多好，多“變態”？這很難詳盡闡述，畢竟服務的好壞是一種主觀效用，但從一些服務細節中可以深刻體會到海底撈服務的用心。
顧客剛到海底撈門口時員工就會熱情上前接待，並幫忙泊車；客人等候用餐時，可以免費享受擦皮鞋和修指甲服務；吃火鍋時，員工會給放在桌上的手機套上專門的手機塑料套，中途還可能收到加送的菜品......周到的服務不勝枚舉，令每一個到海底撈就餐的顧客都印象深刻。
張勇認為“客人是一桌一桌抓的”，來吃火鍋的客人有的是情侶約會，有的是家庭聚餐，有的是親友聚會，有的是商業宴請，要根據客人的不同需求用不同方法去感動客人。讓顧客感動就是要超出顧客的期望，讓顧客感到意外，讓他們在海底撈享受到在其他餐館享受不到的服務。
總是超越顧客心理期望的服務增加了客人的滿意度，從而使海底撈的火鍋品牌形象深入人心，使海底撈在火鍋業這片紅海中聲名鵲起，成為一家顛覆餐飲文化的現象級企業。
曾有學者以北京地區為例，根據大眾點評網對北京 28 家海底撈火鍋店的評分進行統計，並隨機抽取了100 家其他火鍋店進行比較，統計結果顯示，消費者對海底撈在口味和環境方麵的評價與其他火鍋店相近，甚至人均消費略高，但是對海底撈的服務評分則高出了其他火鍋店40.8%。
這說明海底撈區別於其他餐飲業的最大優勢就是極致的客戶服務，以致於讓顧客甘願付出更高的價格和更長的排隊時間。
2.胖東來：極致服務成就“零售奇葩”
胖東來就如同零售界的海底撈，兩者在極致服務方麵可謂異曲同工。胖東來同樣依靠貼心周到的服務打出品牌形象，深入消費者心中。創始人於東來對小野二郎十分推崇，將其視為工匠精神的偶像，胖東來也將工匠精神運用到零售服務中，將服務做到了一定境界。
不管電商勢頭多麼凶勐，競爭對手多麼勐烈追趕，胖東來在許昌的地位始終固若磐石，甚至擠走了實力雄厚的丹尼斯、世紀聯華，讓沃爾瑪六年沒開業，靠的正是工匠式的服務。胖東來服務有兩個特點，第一，服務細節化；第二，服務專業化。
（1）服務細節化
精致的服務需要靠細節來彰顯，胖東來將細節服務發揮到淋漓盡致。商場客流量大，地麵幹淨得可以反光人影；超市入口處的打包台，有免費消毒液、紙巾、急救箱等；樓層電梯出入口，有專職服務人員站立攙扶老人孩子；在商場問路會有人直接帶你到目的地。出門時東西買多了，員工會主動給顧客打包商品，回家發現商品不滿意或存在質量問題，立即可退貨；還有其他一係列免費服務：如免費充電寶、免費雨傘、免費嬰兒哺乳室、等。如同海底撈的周到服務一樣，隻可到店體驗，不可用文字描述。
（2）服務專業化
服務的本質是滿足消費者的真實需求，細節是服務的一方麵，而專業則是不可或缺的另一麵。超市、百貨等零售業看似技術門檻低，但實際上空間布局、商品陳列擺設、物品種類屬性、商品使用方法等深究起來都是一門考究的專業學問，因此隻有對應提供專業服務才能解決消費痛點、滿足消費者的真實需求。
為了提供專業的服務，胖東來盡量將操作標準規範化和流程化，在2008年的時候成立了實操標準小組，為各個部門的工作崗位製定了詳細的操作手冊和視頻，主要包含超市部、服飾部、電器部、珠寶部、醫藥部、餐飲部、時代廣場和百貨部的136崗位。
比如，小家電操作手冊用62頁內容對小家電的衛生標準、工作流程、服務流程、銷售管理（包含訂貨流程、進貨驗貨流程、銷售服務流程、退換貨流程、盤存流程等）做出了詳細說明，流程化、規範化意圖明顯。並且胖東來要求所有員工都應盡可能豐富商品知識，從原材料生產到使用方法都能為顧客詳盡講述，例如該如何選購微波爐、怎樣使用微波爐等。
胖東來商場內部處處都是都有商品的介紹牌，指導人們了解商品的來源、種類、特性以及正確使用商品的方法，就如於東來所說，將胖東來打造成“商品的盧浮宮”，這不僅起到了專業化服務的作用，更能達到消費者教育的目的。比如，大多數許昌消費者並不知道意大利麵的地道做法，胖東來會在食材選購胖溫馨提示做法。
（二）激勵製度釋放員工潛力
海底撈和胖東來充分運用激勵製度激發員工潛能，為提升企業績效做出了巨大貢獻。大多數企業都不缺完善的製度和遠大的企業願景，但多數隻是流於一紙空文和虛無的口號，說到底企業的所有製度和願景都依賴員工尤其是普通員工的執行力度，隻有讓員工充分認同雇主，切實享受到企業的利益，並得到尊重和認可後，員工才能從心底貫徹企業的製度和願景。海底撈和胖東來無疑是員工激勵方麵的教科書典範。
1.海底撈：“低素質”農民工成就高品質服務
海底撈的員工大多數都隻是出身農村、學曆較低的人，到海底撈務工隻能算是“低素質”農民工，他們是否具備提升企業經營利潤的潛力呢？
從服務員一手幹起來的老板張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終隻跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在服務員手裏，因此非常有必要信任員工，讓員工發揮自身潛力。
事實證明，充分地信任和授權並配以製度約束，“低素質”農名工創造了顛覆整個行業的服務文化。
海底撈員工激勵的最大特色就是授權，鼓勵基層員工創新服務內容，所以顧客經常能看到，不論什麼原因，隻要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。授權的製度讓每個員工都成為了火鍋店的管理者，這就使海底撈具備了不可複製的核心競爭力。
海底撈滿足了員工的多層次需求，不僅是物質上的，更有精神上的認可和歸屬感。張勇認為讓顧客幸福就必須先讓員工幸福，提倡“家文化”，把員工當家人對待。
海底撈員工收入高出同業平均水平10%-20%，還有獎金；同行員工隻能睡地下室時，海底撈的員工住在離火鍋店很近的正規小區，宿舍可以免費上網，天氣冷了宿管阿姨還會為員工熬湯；生日時會有人第一時間送上祝福等。海底撈員工大多背井離鄉，在這裏他們找到了家的認同感和歸屬感。
2.胖東來：幸福快樂地工作和生活
胖東來與海底撈一樣，員工也主要由低學曆人員構成，但跟顧客打交道最多、直接創造利潤的也是這些一線員工。商超的標準化程度相對較高，各崗位都很容易製定標準化操作流程，但難點在於是否有貫徹執行標準的員工，而員工是否盡心盡責又很大程度上取決於企業的激勵製度。
胖東來的員工激勵十分到位，讓普通員工樂於執行胖東來的一切文化和管理製度。海底撈的員工激勵製度像是異鄉人奮鬥的成功哲學，而胖東來的激勵製度則是更顯柔性的快樂哲學。
（1）胖東來員工激勵的最直接體現是高工資。
作為一個四線城市，河南許昌當地的基本月工資較低，胖東來員工的收入絕對領先同行，基層員工都能拿到3000元左右（包括基本工資和績效獎金）。
此外，所有員工到年底還可以拿到一筆分紅，這筆錢來自公司的淨利潤再分配，所以哪怕是胖東來的一名保潔員，年收入也高達四五萬元。相比之下，2015年許昌市城鎮就業人員年收入約4,4000元。
同時，於東來主張把財富分配給員工，一直堅持從公司的淨利潤中拿出50%對員工進行財富再分配，多賺多分，少賺少分；從2000年開始於東來決定把公司股份分給員工，現在他隻保留了10%的股份。
（2）客觀合理的員工評估體係。
胖東來需要根據員工的實際能力和經驗給予差異化待遇，根據一套合理的競聘製度選賢任能，而這建立在一套完善的員工評價體係之上。
胖東來將一線員工和後勤員工按照一定標準劃分為五個星級，並公布“星級店員”評定績效表，每一位員工都能實時找到自己離星級目標的差距並及時補足，同時在網上公示各類崗位的星級評定成績，公開透明化評選活動，而收入也是建立在星級評價的基準之上。
此外，胖東來在課長、課助級、處長、店長等各職位晉升上都製定了相應的競聘體製和流程，從而給員工提供了合理的晉升通道，以激發員工的工作積極性。
（3）胖東來主張生活平衡。
胖東來認為隻有達到真正的生活平衡，員工才能安心在工作時間內把能動性發揮到極致，才能達到製度管人，人服從製度的最高境界，實現“公平、快樂、自由、博愛”的企業信仰。胖東來的生活標準是心態、安全、健康、居家、浪漫、性愛和休假，強調工作生活平衡的快樂之道。
胖東來的各項員工製度盡可能讓員工產生快樂和幸福感。節假日關店休息、每年30天假期、不允許員工加班，結婚賀金、生育賀金、各種節假日福利；寸土寸金的時代廣場六樓是員工的娛樂天堂，電影院、健身房、KTV、茶水間、休息室應有盡有。正是因為各項激勵到位，員工內在的幸福感激發了員工的自驅力，產出遠高於人力成本投入。
（三）經營背後的企業理念和管理者風格
胖東來和海底撈在文化理念中都十分強調尊重顧客、尊重員工。根據馬斯洛需求曲線，人在滿足溫飽和安全後，有進一步被關愛、被尊重的需求，而胖東來和海底撈都是將尊重顧客、尊重員工作為十分重要的文化理念。
海底撈通過給予員工充分的信任和授權來體現對員工的尊重，信任員工的操守和能力，在海底撈小區經理、采購部長等擁有30萬的簽字權，普通店長擁有3萬元的簽字權，基層的服務員在認為必要時也有給客人減免菜品甚至免單的權利。
胖東來則是通過提升生活幸福感來表達對員工充分的尊重，周二閉店歇業的策略是希望員工能夠更好的享受生活，提升員工幸福感，顯著高於同業的薪資待遇也是希望員工能夠分享企業成長的快樂。對員工的關懷和尊重是因為身處服務業的海底撈和胖東來都明白，每一個基層員工都是企業麵向消費者的形象大使，消費者的滿意度與基層員工的表現息息相關，因此隻有提升員工主觀能動性和歸屬感，才能使顧客享受到更貼心的服務。
海底撈和胖東來的管理者對公司都有絕對的主導權，因此企業的運營理念其實和管理者的個人風格是分不開的。兩位公司的創始人張勇和於東來其實個人經曆也有諸多相似之處：他們都出身草根，企業初創期三四個人白手起家，從最基層慢慢做起，他們懂得一線員工的艱辛，服務客戶的不易，因此對基層員工能夠給予充分的尊重和關懷。
二人在早期創業時，都由於急功近利上當受騙，走過彎路，因此十分明白腳踏實地的重要性，在後續的企業經營策略中相對比較穩健，海底撈在一個區域耕耘成熟之後再進行異地拓張，而胖東來至今為止業務發展仍主要集中在許昌。
3
紮根本土，胖東來低線城市的特色發展之路
（一）步步為營，深耕許昌市場
胖東來自1995成立至今已經獲得巨大的發展。以胖東來時代廣場為例，銷售額已達5億以上。在一個四線城市獲得二線甚至準一線城市購物中心的銷售量，實屬不易。
同向對比萬達廣場，同樣是起步於90年代末的非一線城市，萬達廣場已經在全國進行擴張。相比之下，胖東來在如此傲人的成績之下依然堅守許昌這個大本營，隻在附近的新鄉市和禹州市（河南直屬，許昌代管）開設了一家百貨和一家電器城，進行了一定業務異地拓展的嚐試。而在許昌城內，胖東來主要分布在中心城區及周邊。
在最近公布的2018--2022年計劃中，胖東來在未來五年在許昌仍陸續要開設9家包括生活超市和集超市、百貨、餐飲、娛樂等為一體的社區商業綜合體，主要覆蓋許昌市的一些新興商圈。
（二）紮根本土，情懷加尊重贏得顧客喜愛
胖東來深耕本土的結果就是許昌人對於胖東來有一種特殊的感情。每當許昌人們娛樂消遣或者購物消費的時候，第一時間想起的就是胖東來。除此之外，胖東來已經超出了消費和商業的範疇而成為一個文化現象。有許昌人這樣形容：如果你在大街上看到騎摩托車戴頭盔、不闖紅燈的人,十有八九是胖東來的員工。在許昌人的心目中，胖東來這個品牌儼然成為了許昌的一張不僅是商業而且還是文化的名片。這樣的本土品牌形象使得胖東來在本地的地位無可撼動。
但除了情懷之外，想要獲得顧客長時間的跟隨，服務才是硬指標。而胖東來的服務的最大特點就是尊重顧客。三四線城市雖然總體消費水平可能不如一線城市，但是由於其生活壓力較低，消費性支出占可支配收入比例較一線城市更高，顧客也更舍得將自身的收入進行消費。因此三四線的顧客群體很多時候並不是不具備消費能力，而是缺少對應的商品和服務。胖東來正是看準了這一點，因而對顧客需求給予充分的滿足。
首先是在商品的品類上，胖東來旗下的商超內的SKU可以和一線城市的大型超市相比。比如當百事推出一款新的Monster功能飲料，胖東來旗下的商超就馬上上架了這種商品。而當時在省會鄭州，也很難尋覓到這種飲料的蹤影。
另外，胖東來在四線城市提供了遠超三線城市的服務水平。硬件上，胖東來旗下的百貨配備了專門的母嬰室和免費自助飲水設備；軟件上，胖東來的員工個個熱情好客，有求必應。正是這種對於顧客的尊重才是胖東來留住顧客的真正原因。也正因為如此，胖東來在新鄉市門店的重新開業一個多小時就因顧客過多而被迫暫停營業。這一份對顧客的尊重最後的結果就是顧客即使需要花費較高的價錢，仍然願意到店裏消費。
（三）四方聯采，本土零售商的抱團取暖
2001年，麵對家樂福、沃爾瑪等外國超市等潛在進入市場的對手，洛陽大張公司聯合許昌胖東來公司、信陽西亞公司和南陽萬德隆公司每家出資保證金200萬元組建了四方聯采，誌在通過聯合采購，增大購貨量，以降低供貨成本，以此和家樂福等外國超市對抗。
四方聯采的建立的確大大的降低了幾家公司的進貨成本。例如，依托大張公司在生鮮渠道上的優勢，四方聯采首先在生鮮產品方麵進行聯合采購，最終產品的進貨價比家樂福相比具有明顯優勢。而且生鮮的價格比批發市場上的批發價還要更低，許多批發商都希望通過四方聯采來進貨。四方聯采的建立，使得四家公司的營收有了明顯的提升。
四方聯采後來發展到不僅僅是進貨渠道的融合。四家公司的財務數據、客戶資源對其它三方完全地公開，每月四方都會進行業務交流會。更進一步，四方聯采中四個公司的運營理念也在合作中不斷互相吸收融合。另外三家公司都有經曆高管讓位給予胖東來公司的於東來進行管理的經曆。
四方聯采取得巨大成功的背後是四家公司老板所定下的君子協定。四家公司約定各成員不得跨出自己的營運範圍。於是大張在洛陽，胖東來在許昌，西亞在信陽，萬德隆在南陽。即使後來四家企業進行擴張，也井水不犯河水：大張主攻三門峽、焦作、山西晉城等地，胖東來拓展新鄉，西亞北上駐馬店。正是君子協定劃定了各公司的勢力範圍，消除了互相之間的競爭，也使得四方聯采的各方能對聯盟更有信心。
2006年11月，“四方聯采”走入國際，加入了國際自願連鎖組織IGA。IGA國際董事局主席海蓋、亞太區總裁葉毓政等IGA代表表示對“四方聯采”在自願連鎖及企業自身發展方麵取得的成績給予了高度肯定和讚賞。
最後更新：2017-08-31 16:46:40