惠普的最大症結是無法認清自我

　　但兩人的成績卻判若雲泥。去年9月空降雅虎的梅耶爾，僅用一個季度的時間就讓營收和淨利潤均超出了市場預期，實現四年來首次營收增長。而2011年9月走馬上任的惠特曼，至今仍未幫助惠普走出迷茫期。

　　這樣簡單的比較也許不盡公平，因為惠普所麵臨的困難比雅虎嚴峻得多。雅虎的在線廣告業務廣受好評，一直是該公司主要收入來源之一。而擁有更多業務群的惠普，無論在軟件業務還是企業市場，都不具備絕對的競爭優勢。PC業務上雖占據全球市場第一份額，但市場的萎縮已被業界公認。顯然，惠特曼肩上的擔子重於梅耶爾。

　　不過，市場卻是殘酷的，它不會給你找理由的機會。惠特曼亟需拿出有效的執行方案，才能重振這家老牌IT巨頭。

　　對症下藥，方可藥到病除。惠普的症結在於不知道自己該走哪一條路。過去，惠普在消費者眼中是不可否認的PC領袖，現在惠普多頭出擊，軟件和企業市場都有所涉足，影響力卻不夠大。無怪乎曾有美國投資公司分析師要惠普解釋自己到底在做什麼生意。

　　上任伊始，惠特曼開始對公司組織結構進行變革，形成打印與信息產品集團、企業集團、企業服務集團和軟件集團四大事業部。之後，宣布2.7萬名裁員計劃，今年初又決定關閉位於德國的一家工廠。後兩個舉措顯然意在削減開支，組織架構的變革則可以幫助惠特曼梳理清晰惠普的業務構成及關係。

　　節流之後，就要開源。惠特曼為惠普製定了一個為期5年的複興計劃。在該計劃中，2013財年被定為調整和重建期。麵對持續惡化的外部環境，惠特曼認為應該在謹慎觀察後開展投資項目。到2014年，惠普將發布新的重點產品和服務，並寄希望於企業集團實現穩定增長。經過2015年的加速發展，在2016年重回行業之巔。

　　但IT領域發展瞬息萬變，5年中會發生什麼難以預料，惠特曼可否有足夠的時間展開這些策略呢？

　　現在的打印與信息產品集團稱得上是“燙手山芋”，不僅被持續的低利潤和低增長率困擾，前途渺茫，也是拉低惠普股價的罪魁禍首。既然惠特曼決定保留PC業務，就必須保證這項業務的競爭力。

　　目前，該集團從提高效率出發進行了部門精簡，同時宣布以客戶需求為中心的新定位。其中，將多功能打印機與 Autonomy 管理解決方案相結合，開發以雲為基礎的文檔管理服務，頗具新意。與傳統軟硬件截然分開服務不同，這是一種典型的軟硬件產品結合服務。再看企業集團、企業服務集團和軟件集團，總體來說都可歸為解決方案市場。惠普進軍這些油水最多的領域並沒有錯，不過，在它之前IBM、甲骨文、SAP等實力相當的企業早已站好位置，惠普麵臨的挑戰可見一斑。

　　不過，從理論上而言，惠普還是有希望在市場中占據一席之地的。首先，企業市場潛力巨大，容得下IBM，也該容得下惠普。其次，惠普終究是一家根基雄厚的IT廠商，擁有諸多長期戰略合作夥伴，以協議的形式共同開拓企業市場未嚐不可。但前提是，梅格·惠特曼和她的惠普首先要認清自己。