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項目管理中的導向性 .
眾所周知，領導與管理意義不同，領導者要決定的是未來的走向和基本的原則策略。管理者則要使用具體的手段，達成既定的目標。
但現實中的管理上的問題往往並不隻類似於數學，隻需要計算和推理，而更類似於社會學，需要許多判斷，這也就意味著做管理的時候最終會涉及導向性的問題。
軟件項目的管理尤其如此。
建造一棟房屋和構建一個軟件，其不同在於建造房屋的工人需要的是按照設計圖紙嚴格執行，因此紀律要比文化重要。
但在軟件開發過程中，由於工作和概念與邏輯相關，現場幾乎就是一切，如果程序員被定位為被動執行者，那麼一切創新和改善皆變的不在可能，因此文化比紀律重要。
在塑造文化的過程中，融合在日常行為中的導向性至關重要。可以講有怎麼樣的導向性就會產生怎麼樣一種文化，畢竟文化是一種現實而非一種期望。
對於任何一種導向性，都可以依據項目管理的基本三條原則對其進行考量。
- 這種導向性違背這個團隊的基本行為規範麼？讓我們先假設，基本的行為規範隻有兩點：責任感和主動性。
- 這種導向性有助於提高團隊的效能麼？
- 這種導向性違背雙贏和公平原則麼？
設立導向性的現實意義在於，使文化建設更加可見，可行，保持一致性，而不是僅停留在口頭上並且根據【心情】來隨意對文化進行詮釋。
假使說有一根非常堅硬的鐵管，為了讓它彎曲成U字形，那麼無疑的我們要用鐵錘始終向一個方向進行敲打。這樣上一錘的結果將成為當前這一錘的基礎，效果才可以累積。
如果上一錘向左，而下一錘向右，即使過去無數年，這根鋼管也不會變成U字形。
製造U行管的過程事實上與文化建設的過程有點類似。人的精神是比較容易發生變化的，如果沒有確定的導向性，作為管理者今天的是非標準和明天的是非標準可能是矛盾的。這種矛盾會傳導到每一個項目成員身上，最終讓人無所適從，文化建設也就無從談起。
接下來，我們來列舉其中一些對團隊文化有較大影響的導向性。
- 【組織】與【個人】
即使在最為公正的環境中，組織利益和個人利益還是會有所衝突。這種衝突，甚至不涉及是非標準，而隻和價值取向有關係。比如：有的員工可能特別喜歡自由隨意的風格，但為了項目安全，具體的工作卻可能要求人嚴格遵守某些確定的規範。這個時候很難講對錯，所能有的隻是一種選擇。
以上例而言，也許有的人認為，一旦發生這類衝突最好的應對方法是辭職，免得大家難受。這誠然是一種解決方法，但事實上完全避免所有這類衝突的工作環境可能是不存在的。
在這類衝突切實存在的情況下，作為項目經理，這個時候所需要做的往往並非做簡單粗暴的取舍，而需要分別關注兩種訴求的內在合理性，並努力找到可以達成一致的平衡點。
如果說確實個人需要服從團隊的選擇，那至少要向個人明示這種要求的根本理由是什麼。
麵對上述這類衝突，一種非常有害的導向性是過於強調組織利益，而使個人的合理訴求得不到相應。這種違背雙贏原則的導向性會把組織和個人的關係降級到奴隸和奴隸主的狀態，而在奴隸和奴隸主的生態下麵，是不可能存在責任感和主動性的。
- 【獨裁】與【民主】
關於項目管理者與團隊成員間的關係，存在著兩種極端的導向性。我們可以分別稱之為：【一言堂】模式與【絕對自由主義】模式。
在【一言堂】的模式下，項目管理者具有淩駕於其他成員之上權威，甚至可以以個人喜好來代替是非標準。
在【絕對自由主義】的模式下，沒人能把自身的意誌強加在別人身上，體現為議而不決，謀而不斷。
如果我們認為，項目管理是一種存在著某種內在的規律的事物，並且隻有人的行為符合了這種內在規律後，才能把項目管理做好的話，那麼無疑的上述兩種極端情形都是不好的。
【一言堂】的狀態下，通常很難集思廣益，不利於認知的深入，同時會扼殺團隊成員的責任感和積極性。一旦責任感喪失，信任感也會逐漸失去，團隊的效能也就會一路下滑。畢竟測試驅動開發這類方法論，不是管理人員一個人決定後就可以自然的獲得成功的東西，更需要的是群體的合作和努力。
【一言堂】狀態非常容易識別，通常有幾個典型特征：
一是所有的上司來的要求體現為一種命令，執行者甚至不關注這麼做背後的理由。
一是溝通往往是單向的，上司很難受到下屬來的反饋。
從社會學中我們可以知道，過於強勢的個體，長期來看，對一個組織往往是有害的。因為這個個體將對其他個體形成一種壓製，在項目管理中這體現為對責任感和主動性的傷害。
假設說有一輛車，我們希望它走的快，那麼無論推或拉都不是最佳手段（即使推或拉的人的力量非常強悍），隻有這輛車能夠自行前進了，那麼未來才是光明的，否則如何麵對500輛車的情形。
【絕對自由主義】的狀態下，團隊成員各行其事，內耗嚴重，執行力低下，團隊效能低下。數千年前的大哲亞裏斯多德對這種狀態極其反感，他說：多頭是有害的，讓一個人去統治吧！
這種狀態的典型特征是會議比較多，但每次的問題議而不決。
以項目管理而論，上述兩種極端情形都需要被避免，最好能建立起一種比較折中的導向性。
比如：項目經理有最終決定權，但團隊成員有自由發言權。項目經理在聽取各方意見後決定，並盡可能明示自己選擇的理由。與此同時，還需要一些小的導向性來配合，比如任何給項目經理提意見的人，不能受到任何形式的批評或處分，要不然終究還是會回到上述兩者之一。
- 引導與改變
當麵對自己不滿意的狀況時（比如：員工的工作風格不對，從來不對自己的任務進行分解）強勢的管理者喜歡使用直接的手段來進行改變，比如：發布措施，而後監察。但通常這類措施投入產出極差，並且往往隻有形式上的效果。
事實上，引導往往是比直接改變更外高效的方法。其根本原因在於，軟件團隊中的成員大多是有比較獨立的個體意識的，而意識這種東西通常有過往數十年的經曆作為根基，很難立刻發生改變。同時在一個人的意識發生變化之前，他的工作習慣等通常不可能發生變化。
- 保持現狀與勇往直前
如果我們不認為世上存在著完美這一團隊狀態，如果我們認可外部環境始終在發生著變化，那麼不斷的改變自身通常就是必要的。與這種必要性相對的是----很多時候人們討厭變化。
社會變革中的反對力量其根源也許更加複雜，團隊中這種力量大多來源於一種安全的假象以及對思考和風險的厭惡。
對於一種行之已久的方法，既然他沒導致任何問題，那對項目而言這種方法是安全的，畢竟它不會導致較大的失敗。與此同時，任何改變在可能獲得收益之前，首先要麵對的則是風險。這可能是很多人所不願承擔的。
從【不唯上，不唯書，隻唯實】的視角來看，任何改變，其起點必然是某種已經暴露出來的不合理性，而要想提出合適的改變方法，對這種不合理性進行深度思考則是必須的，這將成為一份額外的工作，這也可能是很多人所厭惡的。
一旦在一個團隊中產生因循守舊的氛圍，那麼像主動性這類最必須的東西就會在不知不覺中消失殆盡，團隊前進的動力也就會逐步消失。這是極為危險的，所以項目的負責人在這類問題上的導向性至關重要。
假設說我們從A點出發進行改善，途經B,C,D但最終卻回到了A。這個時候如果我們能保證A->B, B->C, C->D, D->A的變化是有邏輯的，是合理的。那麼這種否定之否定的過程就遠比始終停留在A要更有價值。
數十年前，魯迅先生在《無聲的中國》裏講：譬如你說，這屋子太暗，須在這裏開一個窗。大家一定不允許的。但如果你主張拆掉房頂，他們都回來調和，願意開窗了。沒有更激烈的主張，他們總連平和的改革也不肯行。
魯迅先生寫這斷文字的時候，心裏想必是無奈的。這種無奈至少不應該在任何一個團隊成員的心裏產生。
- 曖昧與直來直去
權利無論大小，往往令人迷戀。
直接與上級論及其自身的是非，往往會引致上司的不快。而上司往往擁有對工資，獎金等的影響力，如果上司不能公心公論，那麼無疑的後果是嚴重的。
上麵講的是最簡單的人都會想到的事情，於是很多事情趨於曖昧，琢磨上司的心理成為一種必須功課。這種氛圍一旦形成，組織就會逐漸往【一言堂】的方向靠攏。
所以我們有理由唿喚一種直來直去的風格，軟件團隊是做開發的，是非麵前不需要太多的含蓄。
這對管理者的要求是，一定要確保沒有人會因為直接發表觀點受到任何形式的批評。對於管理者而言，破壞一種直來直去的風格，實在是再簡單不過的事情。
- 偏好與既定規則
既定規則可能在某個具體場景下與個人偏好是衝突的。
比如：某公司規定，如果客戶來訪，那麼要經過X, Y, Z三個人的簽字後，才可以宴請客戶。
但某一次，客戶下班前來訪，此時X, Y,Z都已經離開公司。這個時候負責與客戶聯絡的人A認為無法取得簽字，因此簡短會議後，立刻送客戶離開了。
而項目經理M則認為，即使無法獲得批準，也不應該錯過這種與客戶交流的機會，所以無法認同A的決定。
這個時候無疑的A與M的偏好不同。但無論如何A不應該受到任何批評---這是遵守規則的人的基本權利，也是避免【一言堂】所必須的導向性。
- 偏好與內在合理性
道德經裏講：道生一，一生二，二生三，三生萬物。這句話比較玄妙，但如果我們選擇相信，那也就意味著相信這樣一種事實：某種理性先於事物自身而存在，並且不以人為意誌而發生變化。
相不相信這點，事實上影響許多我們在軟件項目中的選擇，因此也是比較關鍵的一種導向性。
比如說：在討論軟件項目中究竟需要哪些文檔的時候，客戶可能覺得X和Y是必要的，有影響力的上司可能覺得A和B是必要的。但事實上這些都隻能成為參考，軟更項目究竟需要哪些文檔，隻應該根據軟件項目自身的特質（內在理性）而決定。
- 令行禁止與江湖義氣
某公司實行目標管理，項目經理M與A共同約定了3個半年內需要達成的目標。最終考評的時候，M發現A在目標3達成度很差，但目標1，2達成度很好。這個時候M考慮到如果有一個目標最終為未達成，A的最終績效會變得較差，於是把目標3的評價等級人為的向上提高了1級。
上述這類事情，在各種公司裏都可能會上演。但這會導致【絕對自由主義】的出現。作為一種共同約定(A也認可的約定)，那麼它的評價等級隻能和業務結果關聯，否則不管是約定或者規則，其內在價值都將逐步流失，最終淪為一紙空文。
這個列表還可以延長很多，但如果一直列下去就會顯得特別囉嗦，所以這次就此打住了。
最後更新：2017-04-03 07:57:05