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藍色巨人：IBM
趕上機械革命的最後一次浪潮國際商用機器公司，即IBM公司和藍色有不解之緣。因為它的徽標是藍色的，人們常常把這個計算機界的領導者稱為藍色巨人。一九九七年，IBM的超級計算機深藍（DeepBlue）和有史以來最神奇的國際象棋世界冠軍卡斯帕羅夫展開了六盤人機大戰。半年前，IBM的計算機僥幸地贏了卡斯帕羅夫一盤，但是被卡斯帕羅夫連扳了三盤。僅僅半年後，IBM的深藍計算機各方麵性能都提高了一個數量級，"棋藝"也大大提高，而卡斯帕羅夫的棋藝不可能在半年裏有明顯提高。人機大戰六盤，深藍最終以3.5比2.5勝出，這是人類曆史上計算機第一次在國際象棋六番棋中戰勝人類的世界冠軍。幾百萬棋迷通過互聯網觀看了比賽的實況，十幾億人收看了它的電視新聞。IBM在全世界掀起了一陣藍色旋風。
IBM公司可能是世界上為數不多的成功地逃過曆次經濟危機，並且在曆次技術革命中成功轉型的公司。在很多人的印象中，IBM僅僅是一個大型計算機製造商，並且在微機和互聯網越來越普及的今天，它已經過氣了。其實IBM並沒有這麼簡單，它至今仍然是世界上最大的服務公司（consultingcompany），第二大軟件公司，第二大數據庫公司。IBM有當今工業界最大的實驗室IBMResearch（雖然其規模隻有貝爾實驗室全盛時期的十分之一），是世界上第一專利申請大戶（以後我們還要講IBM對專利的態度），它還是世界上最大的開源（OpenSource）的Linux服務器生產廠商。
IBM能成為科技界的常青樹，要歸功於它的二字秘訣——保守。毫無疑問，保守使得IBM失去了無數發展機會，但是也讓它能專注於最重要的事，並因此而立於不敗之地。
機械革命從三百年前開始到第二次世界大戰結束，一般認為其高峰是十九世紀末期。當時很多人認為機械可以代替一切，就如同今天不少人認為計算機可以代替一切一樣。IBM就是在那個背景下成立的。IBM成立於1924年，由老托馬斯華生（ThomasJ.Watson）創建。但是，IBM和外界一般都把它的曆史向前推進三十年到十九世紀末。在那時，還沒有任何電子計算設備，但是經濟生活中確有大量的報表處理和科學計算的需要。因此，美國一個叫霍勒裏斯（Hollerith)）的統計學家就發明了機械的自動製表機。那是一種大小和形狀都很像立式鋼琴的機器。（見附圖）霍勒裏斯成立了一個自動製表機的公司，並為美國國家統計局服務，使得統計工作的效力大大提高。上個世紀初，幾個做辦公儀器諸如計算尺、打表機等等的公司合並成一家大公司。老托馬斯.華生則成為了合並後的公司的總裁。十年後，他將該公司正式改組成立了IBM。
華生父子對IBM的影響是巨大的。一個公司創始者的靈魂常常會永久地留在這個公司，即使他們已經離去。我們在以後介紹蘋果公司和其它公司時，還會看到這一點。早期的IBM，產品主要是一些用於管理的機械諸如打孔機，製表機等等，服務對象是政府部門和公司。IBM從那時起，就鎖定了政府部門和企事業單位為它的主要客戶，直到今天。很多人奇怪為什麼第一個開發出主流PC（即以英特爾處理器和微軟操作係統為核心的PC）的IBM沒有成為PC之王。實際上，它的基因決定了它不可能領導以個人用戶為核心的PC產業。以後我們還會仔細地分析這一點。
IBM成立後不久就遇到了資本主義曆史上最大的經濟危機——1929年到1933年的大蕭條。在很多公司關門，客戶大量減少的情況下，IBM能存活下來，可以說是個奇跡。華生的經營和管理才能在這段時間起了關鍵的作用。當IBM逃過一劫後，它接下來的路在長時間內很平坦。隨著經濟的恢複，辦公機械的市場開始複蘇。尤其是羅斯福的新政，雇用的大量的政府工作人員。政府對製表機的需求大大增加。除了正常的生意，IBM還將它的打孔機，製表機等等設備大量地賣給了德國納粹政府。IBM從沒有回避這段不光彩的曆史。
但是，二戰前後畢竟隻剩下了是機械時代的餘輝。IBM光靠賣辦公機器很難有持續的發展，因此它未雨綢繆，也在找出路。正巧趕上了二次大戰，以製造精密機械見長的IBM馬上把它的生產線民用轉軍用，製造出著名的勃郎寧自動步槍和M1衝鋒槍（見附圖）。這些是美軍二戰時的主力武器（見附圖）。隨著戰爭的發展，有大量的軍事數據需要處理。IBM的製表機大量地賣給了美國軍方。IBM也從此和美國軍方建立了良好的關係。IBM為軍方研製了世界上第一台繼電器式的計算機。注意，它和真正的電子計算機有很大的不同。此外，IBM還間接地參與了研製原子彈的曼哈頓計劃。
二戰後，整個世界都在重建之中，對所有工業品的需求都在增加。尤其是杜魯門總統完成了美國的社會保障製度後，有大量的統計工作需要製表機等機械。這一切都對IBM的核心業務給予了強有力的支持。IBM很輕易地再將軍用生產線轉民用。但是，如果IBM僅僅滿足於賣機械，我們今天可能就聽不到它的名字了。
我們可以將第二次世界大戰作為機械時代和電子時代的分水嶺。二戰後，IBM顯然麵臨著兩種選擇，是繼續發展它的電動機械製表機，還是發展新興的電子工業。在IBM裏，這兩派爭執不下，而代表人物恰恰是華生父子。老華生認為電子的東西不可靠，世界上至今還有不少人持老華生的觀點。而小華生則堅持電子工業是今後的發展趨勢。這場爭論終於以小華生的勝利而告終。1952年，小華生成為IBM的新總裁。IBM從此開始領導電子技術革命的浪潮。
領導電子技術革命的浪潮
如果說IBM在上一次的機械革命中不過是一個幸運的追隨者，它在從二戰結束開始的電子技術革命中完全是一位領導者。電子計算機和IBM的名字是分不開的，就如同電話和AT&T分不開一樣。一方麵，IBM因為有了計算機得以持續發展了半個世紀，另一方麵，計算機因為有IBM的推廣，才從科學計算應用到商業領域和人們的日常生活。
在我們談論IBM和計算機關係時，讓我們先來回顧一下電子計算機發明的背景和過程。
有一位先哲說過，社會的需求對科技進步的作用要超過十所大學。計算機就是在這個背景下被發明的。美國研製計算機的直接目的是在第二次世界大戰時為軍方計算彈道的軌跡。在流體力學中，計算量常常大到手工的計算尺無法計算的地步，因此，對通用計算機的需求就產生了。在計算機的研製過程中有無數的科學家和工程師作出了卓越的貢獻，但是最主要的三個人應當是馮·諾伊曼（VonNeumann，看過美國電影《美麗人生》，和中國電視劇《暗算》的人應該對他有印象）—見附圖、毛奇萊（JohnMouchly）和艾科特（PresperEckert），應該講馮·諾伊曼是今天運行程序的電子計算機係統結構（architechture）的主要提出者，這個被稱為馮·諾伊曼的係統結構影響至今。毛奇萊和艾科特是世界上第一台電子計算機埃尼亞克（ENIAC）研製的總負責人（很遺憾，它其實並不是今天計算機的祖先，因為它不能加載程序，指令要重複地輸入進去）在研製世界上第一台現代計算機EDVAC的設計方案時，他們三個人共同參與了，最後由馮·諾伊曼起草並交給了軍方，軍方的負責人拿到方案後隨手在上麵寫上了馮·諾伊曼的名字，從此毛奇萊和艾科特的貢獻就被淡忘了。後來，毛奇萊和艾科特認為計算機的產權應該屬於他們自己而不是他們所在的單位賓西法尼亞大學。兩個人和大學鬧翻了，出來成立了世界上第一個計算機公司—艾科特－毛奇萊公司。該公司研製出一種叫UNIVAC的計算機，提供給美國統計局和軍方用。但是因為艾科特和毛奇萊都是不會經營的學者，很快他們的公司就賠錢關門了。
（馮·諾伊曼）
IBM的小華生看到了計算機在今後社會中將扮演一個非常重要的角色，他決定投資發展計算機，並請來馮·諾伊曼做顧問。IBM還請來了很多工程師，並且把麻省理工學院作為它強大的技術支持。小華生將IBM的研發經費從他父親時代的3%增加到9%。到六十年代，IBM生產出著名的IBM360為止，IBM在計算機研製和生產上的總投入高達50億美元，相當於整個馬歇爾計劃的三分之一。小華生上台後短短五年，就將IBM的營業額提高了三倍。在小華生執掌IBM的二十年裏，IBM的平均年增長率高達30%，這在世界上可能是絕無僅有的，他的父親也沒有做到這一點。
在我個人看來，小華生對世界最大的貢獻不是將IBM變成一個非常成功的公司，而是將計算機從政府部門和軍方推廣到民間，將它的功能由科學計算變成商用。這兩條使得計算機得以在公司、學校和各種組織機構中普及起來。十幾年前，當計算機在中國還不很普及時，如果做一次民意調查計算機是幹什麼的？我想，八九成的被調查者都會認為計算機是用於科學計算的。而實際上，世界上並沒有那麼多的題目需要計算。如果將計算機局限於科學計算，它就不會像今天這樣普及。當然，今天我們知道計算機可以單純用於存儲信息、處理表格和文字、編輯和打印文章。但是在五十年前，能夠看到這一點是非常了不起的。小華生看到了這一點，這一方麵是他天才的地方，另一方麵是IBM長期製造表格處理機械的公司，了解這方麵的需求。
IBM從它開始做計算機起，基本上遵循性能優先與價格和集中式服務的原則。高性能的，服務於多用戶的主機一直是IBM硬件製造的重點，直到近十年來才略有轉變。IBM的許多大型機，成為了計算機係統結構設計的經典之作，而且生命期特別長，有點像波音公司的客機。其中最著名的有六十年代的IBM360/370係列和七八十年代的IBM4300係列。當時的售價都在百萬美元以上，而性能還不如現在一台個人電腦。但是，這些計算機的設計思想，仍然是計算機設計者的必修內容。
由於計算機五十年前的造價高得驚人，除了政府部門和軍方，隻有大的銀行和跨國公司才用得起。銀行裏有大量的簡單的計算，主要是賬目上的加加減減，不需要複雜的函數功能，比如三角函數、指數對數函數等等。因此，就需要有一種專門處理大量數據簡單運算的程序語言。六七十年代的主流高級程序語言COBOL就在這個背景下誕生了。COBOL的全名為麵向商業的通用語言（CommonBusinessOrientedLanguage）顧名思義，它是針對商業數據處理的程序語言。雖然COBOL不是由IBM製定的，但是，IBM對它的影響是巨大的，因為製定它的六人委員會中，有兩個是IBM的人。COBOL語言在上個世紀六七十年代，是世界上最流行的程序語言，但是會寫COBOL程序的人很少，因此他們的收入遠比今天的軟件工程師要高得多。這在某種程度上鼓勵了年輕人進入計算機軟件的領域。IBM的研究水平很高，還參與了很多標準的製定，因此，它在商業競爭中，同時扮演著運動員和裁判員的雙重角色。從五十年代到八十年代初，IBM在計算機領域基本上是獨孤求敗。
在計算機發展史的前三十年裏，IBM在商業上隻有一個輕量級的競爭對手—數字設備公司（DEC）。由於IBM的大型機實在太貴，中小公司和學校根本用不起，市場上就有了對相對廉價低性能小型計算機的需求，DEC公司應運而生。在很長時間裏，雖然兩個公司在競爭，但是基本上井水不犯河水，因為計算機市場遠沒有飽和，完全可以容納兩個競爭者。在這三十年裏，兩個公司發展的如魚得水。基本上可以說是IBM領導著浪潮，DEC跟上步伐。
IBM如果說還有什麼對手的話，那就是美國政府司法部。在美國從來沒有過國王，美國人也不允許在一個商業領域出現一個國王。當壟斷產生以後，司法部就會出麵以反壟斷的名義起訴那個壟斷公司。從七十年代初到八十年代初，美國司法部和IBM打了十年的反壟斷官司，兩家最終於1982年和解。一般認為，這是IBM的勝利。但是，IBM也為此付出了很大的代價。我認為主要有兩方麵，第一，IBM分出了一部分服務部門，讓它們成為獨立的公司；第二，IBM必須公開一些技術，從而導致了後來無數IBM-PC兼容機公司的出現。
應該講，IBM在第二次世界大戰後，成功地領導了計算機技術的革命。它使得計算機從政府走向社會，從單純的科學計算走向商業。它順應著計算機革命的大潮一漂就是三十年。由於有高額的壟斷利潤，IBM給員工的薪水、福利和退休金都很豐厚。在二戰後很長時間裏，它是人們找工作是最向往的公司之一。它甚至有從不裁員的神話，直到上世紀八九十年代它陷入困境時才不得不第一次裁員。
錯過全球信息化的大潮
如果要把計算機工業的曆史劃分階段的話，那麼，1976年可以作為一個分水嶺。這一年，沒有讀完大學的天才史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）在車庫裏整出了世界上第一台可以商業化的個人電腦Apple-I。在矽穀很多公司才創業時因為資金有限，常常租用租金便宜的民房甚至是它們的車庫來辦公，這幾乎是矽穀特有的現象，蘋果起家時也不例外。"藍色巨人"在這次信息革命浪潮中步子開始並不慢。1973年從小華生接手IBM的新總裁凱利（FrankCary）在花了大量時間去應付美國司法部提出的反壟斷訴訟的同時，密切注視著新技術的發展。對於個人電腦，IBM觀望了幾年。這對IBM這樣一個大公司來講是非常有必要的。我們前麵講過，IBM成功的秘訣是保守，它基本上是不見兔子不撒鷹。如果蘋果公司失敗了，IBM不需要做任何事情。如果前者成功了，IBM依靠它強大的技術儲備完全可以後發製人。我們在前麵已經提到，IBM其實時第二家做計算機的公司。我們以後還會看到很多大公司用這種辦法對付小公司的例子。四年後，凱利決定開發個人電腦。
也許是不想惹人注意，也許是沒有太重視這件事，IBM沒有讓它力量最強的華生實驗室（T.JWatsonLabs）來做這件事，而是將它交給了IBM在弗羅裏達的一個十幾人的小組。為了最快地研製出一台PC，這個隻有十幾人的小組不得不打破以前自己開發計算機全部軟硬件的習慣，采用了英特爾公司8088芯片作為該電腦的處理器，同時委托獨立軟件公司為它配置各種軟件。這樣，僅一年時間，IBM-PC就問世了。雖然第一批IBM-PC的性能隻有現在個人電腦的萬分之一，但是，它比蘋果公司的Apple係列已經好很多了，而且對當時的字處理，編程等應用已經足夠了。因此，它很受歡迎，當年就賣掉10萬台，占領了四分之三的微機市場。IBM在和蘋果的競爭中真可謂是後發先至。直到今天，IBMPC還是個人電腦的代名詞。
如果當時問大家以後誰會是個人電腦時代的領導者，十有八九的人會回答IBM。事實上，當時《時代周刊》就評選IBMPC為二十世紀最偉大的產品。《華爾街日報》也高度評價了IBM的這一貢獻。但是，現在我們知道，個人電腦時代的最終領導者是微軟和英特爾，而不是IBM。隨著2005年IBM將個人電腦部門賣給了中國的聯想公司，IBM徹底退出了個人電腦的舞台。
是什麼原因造成了IBM的這個結果呢？雖然原因很多，但最主要的有三個：IBM的基因，反壟斷的後遺症以及微軟的崛起。
先談談IBM的基因。IBM無論是在老華生執掌的機械時代，還是在小華生接管的電子時代，它的客戶群基本上是政府部門、軍方、銀行、大企業和科研院校，它從來沒有過經營終端消費型產品（consumerproducts）的經驗，也看不上這類產品。以往，IBM賣計算機的方式是和大客戶簽大合同。八十年代的計算機，除非是專業人員，沒有人玩得轉。因此，IBM從來將計算機和服務綁在一起賣，至今也是如此。IBM一旦簽下一個大型機銷售的合同，不但可以直接進帳上百萬美元，而且每年還可以收銷售價10%左右的服務費。等客戶需要更新計算機時，十有八九還得向IBM購買。這樣，它每談下一個合同，就可以坐地收錢了。因此，雖然IBMPC在外麵的反應很好，在公司內部反應卻冷淡。IBMPC第一年的營業額大約是兩億美元，隻相當於IBM當時營業額的1%左右，而利潤還不如談下一個大合同。要知道，賣掉十萬台PC可比談一個大型機合同費勁兒多了。因此，IBM不可能把PC事業上升到公司的戰略高度來考慮。
1982年，IBM和美國司法部在反壟斷官司中達成和解。和解的一個條件是，IBM得允許競爭對手的發展。如果不是PC機的出現，這個條件對IBM沒有什麼實質作用，因為過去一個公司要向開發計算機，必須是硬件、軟件和服務一起做，這個門檻是很高的。但是，有了PC以後，情況就不同了。因為IBMPC的主要部件，如處理器芯片、磁盤驅動器、顯示器和鍵盤等等，或者本身是第三家公司提供的、或者很容易製造，而它的操作係統DOS又是微軟的。因此，IBMPC很容易仿製。IBMPC唯一一個操作係統的內核BIOS是自己的，但是很容易地就被破解了。在短短地幾年間，IBMPC的兼容機入雨後春筍般地冒了出來。如果不是反壟斷的限製，IBM可以阻止這些公司使用自己的技術進入市場，或者直接收購其中的佼佼者。但是，有了反壟斷的限製後，它對此也隻能睜一隻眼，閉一隻眼。一方麵，自己不願意下功夫做PC，另一方麵無法阻止別人做PC，IBM隻好看著康柏（Compaq），戴爾（Dell）等公司作大了。
第三個原因也不能忽視，如果說在過去的三十年裏，IBM是獨孤求敗，笑傲江湖，現在它真正的對手比爾·蓋茨出生了。我總是對人講，蓋茨是我們這個時代的拿破侖。在我們生活的這個和平年代，不可能出現汗尼拔和凱撒那樣的攻城掠池的軍事統帥，但是會在商業這個沒有硝煙的戰場上出現縱橫捭闔的巨人，而比爾·蓋茨就是科技界的第一人。
當時IBM為了以最快速度推出PC，連操作係統都懶得自己開發，而是向其他公司招標。IBM先找到了DR公司（DigitalResearch），因為價錢沒談好，隻好作罷。蓋茨看到了機會，他空手套白狼，用七萬五千美元買來的磁盤操作係統（DOS），轉手賣給了IBM。蓋茨的聰明之處在於，他沒有讓IBM買斷DOS，而是從每台IBMPC中收一筆不太起眼的版權費。而且，IBM和微軟簽的協議有個很小的漏洞，沒有說清楚微軟是否可以將DOS再賣給別人。蓋茨後來抓住了這個空子，將DOS到處賣，IBM很不高興，告了微軟好幾次。因為在大家看來這是以大欺小，IBM得不到別人的同情，從來沒有贏過。（在美國，以大欺小的官司常常很難贏，而且即使贏了，也不可能得到太多的賠償，因為小公司沒有什麼油水可榨）。IBM原來認為PC機賺錢的部分是幾千塊錢的硬件，而不是幾十塊錢的軟件，後來發現滿不是這麼回事。由於兼容機的出現，IBM淪為了眾多PC製造商之一，利潤受到競爭的限製。而所有微機的操作係統隻有一種，雖然每份操作係統現在還掙不了多少錢，將來的前途不可限量。顯然，微軟已經占據了有利的位置。因此，IBM決定和微軟共同開發微機的新的操作係統OS/2，共同來開發微機的軟件市場。如果是別人，也許就樂於當IBM的一個合作夥伴了。但是，蓋茨可不是一般的人，他的心誌非常高遠，他不會允許別人動微機軟件這塊大蛋糕，雖然此時的微軟的規模遠沒法和IBM相比。蓋茨明修棧道，暗渡陳倉，一方麵和IBM合作開發OS/2，掙了一點短期的錢，另一方麵下大力氣開發視窗操作係統（Windows）。當視窗3.1研製出來的時候，微軟帝國也就形成了。十幾年後，矽穀一位最成功的CEO講，凡是和微軟合作的公司，最後都沒有好結果。IBM也許是其中第一個吃虧者。
應該講，雖然IBM最先研製出今天通用的個人電腦，但是在從八十年代開始的信息革命中，IBM不情願地成為了落伍者。同時，一個新的霸主微軟橫空出世。到八十年代末，由於微機性能每十八個月就翻一番，微機慢慢開始勝任以前一些必須要大型機才能做的工作。這樣，微機開始危及到大型機的市場。IBM出現了嚴重的虧損，有史以來第一次開始大規模裁員。這段時期，是IBM曆史上最艱難的時期。當時有人猜測IBM是否會倒閉。
他也是做（芯）片的
如果在IBM做一個民意調查，誰是對IBM貢獻最大的人，那麼除了華生父子外，一定是路易斯·郭士納（LouisGerstner）。1993年，從未在IBM工作過的郭士納受命危難，出任IBM的首席執行官。他成功地完成了IBM從一個計算機硬件製造公司到一個以服務和軟件為核心的服務性公司的轉變，複興了這個百年老店，並開創了IBM的十年持續發展。郭士納原來是一家食品公司的總裁，再以前任職於美國信用卡公司運通公司，根本不懂計算機。在英語中，計算機的芯片和土豆片是一個詞—chip，因此，大家就開他的玩笑說，他也是做（芯）片的，但是是土豆芯片（Healsomadechips,butpotatochips）這句話原先是嘲笑他的話，以後成為他傳奇的象征。沒有高科技公司工作經驗的郭士納在世界上最大的高科技公司創造了一個神話。
郭士納上台後第一件事就是對IBM進行大規模改組。IBM由於長期處於計算機產業的壟斷地位，從上到下都習慣於高福利得舒適環境。機構龐大、官僚主義、人浮於事和內耗嚴重等等，總之繁榮的背後危機四伏。因此，一旦進入群雄逐鹿的信息革命時代，IBM這個被郭士納比喻成大象的公司就開始跟不上對手的步伐了。
IBM裏麵的人常常講這麼一個故事，在IBM公司，如果要把一個紙箱子從二樓搬到三樓，需要多長時間。這件本來幾分鍾就能辦成的事，在IBM需要幾個月。原因是，要搬動一個箱子，你要先打報告，然後經過層層審批；審批後，審批報告再層層向下落實，最後交給替IBM搬家的搬運公司。在搬運公司的任務單上，上個月的任務可能還沒有完成呢，現在提交的任務單一個月以後能完成就不錯了。這樣，搬動一個紙箱花幾個月時間一點也不奇怪。
郭士納像個高明的醫生，開始一直千瘡百孔的IBM。他的第一招用他自己的話講是將IBM溶解掉，通俗地講，就是開源節流。他首先裁掉了一些冗餘的部門和一些毫無前途的項目。包括我們前麵提到的操作係統OS/2的項目。這樣，人員相應減少了，費用自然降低了。但是，短時間內增加收入不是一件容易的事。郭士納的做法是賣掉一些資產。如果去過IBMAlmaden實驗室的人都會發現，那座非常豪華的大樓非常不對稱，似乎隻蓋了一半。事實上的確如此，IBM當時蓋了一半沒錢了，就留下了這座爛尾樓（見附圖）。而且，郭士納還想把蓋好的這一半賣掉，隻是這座樓蓋得實在太貴，在九十年代初美國經濟不景氣時，沒有公司買得起，它才得以留在IBM。郭士納事後講，這些裁撤部門和賣資產的決定，不僅是他在IBM，也是他一生中最艱難的決定。
接下來，他對公司的一些機構和製度進行改革。首先，他不聲不響地將分出去的一些服務公司買回來（那時IBM快破產了，美國政府不反對它將服務公司買回來），然後將IBM的硬件製造、軟件開發和服務合成一體。對比幾乎同時代AT&T將公司拆分的做法，郭士納完全是反其道而行之。他的目的是打造一隻IT服務業的航空母艦。在公司內部，它引入競爭機製，一個項目可能有多個組背靠背地開發。為了防止互相拆台、加強合作，郭士納將每個人的退休金和全公司的、而不是以前的各部門的效益掛鉤。
在研究方麵，郭士納將研發經費從營業額的9%降到6%。以前的IBM實驗室很像貝爾實驗室，有不少理論研究，郭士納砍掉了一些偏重於理論而沒有效益的研究，並且將研究和開發結合起來。一旦一個研究項目可以實用了，他就將整個研究組從實驗室挪到產品部門。到後期，他甚至要求IBM的所有的研究員必須從產品項目中掙一定的工資。這種做法無疑很快地將研究轉化成產品。但是這樣做無疑會影響IBM長線研究和基礎研究，為了彌補這方麵的損失，IBM加強了和大學的合作，在幾十所大學開展了科研合作或者是設立了獎學金。
在郭士納的領導下，IBM很快走出了困境。IBM將自己確立為一個服務型的技術公司，並將自己的用戶群定位在企業級，而放棄了自己不在行的終端消費者市場。以往，在爭奪低端企業用戶的競爭中，IBM並沒有優勢，因為它的產品太貴。在郭士納任期的最後幾年裏，IBM開始大力推廣廉價的開源的Linux服務器。IBM的產品頭一次比競爭對手便宜了。經過十年的努力，郭士納完成了對IBM的改造，確立了IBM在針對各種規模企業的計算機產品和服務上的優勢地位。今天，IBM成為了世界上最大的開源操作係統Linux服務器的生產商。上個世紀九十年代，IBM和AT&T走了兩條截然相反的路。AT&T是將一個好好的公司拆散賣掉，IBM則是將分出去的公司整合回來，打造了一個從硬件到軟件到服務一條龍的航空母艦。今天看來，無疑是IBM的路走對了。從下麵IBM股票的走勢圖中可以看出，從1993年下半年起，IBM的業績突飛勐進地發展。在郭士納擔任CEO十年間，IBM的股票長了十倍。（見插圖）今天，郭士納雖然已經不再擔任IBM的CEO了，但是，IBM依然沿著他確立的方向發展。從IBM和AT&T的不同結果可以看出一個有遠見的經營者和一群貪婪的短期投機者在管理水平上的差別。
保守的創新者
IBM在經營上相當的保守，它一直固守自己的核心領域，很謹慎地開拓新的領域。從機械的製表機到大型計算機，到今天的Linux開源服務器，IBM始終牢牢地控製者美國政府部門、軍隊、大公司和銀行的業務，即使它生產的筆記本電腦，也是針對公司用戶而不是個人用戶的。在同檔次的筆記本電腦中，它的價格比其他廠家的要貴很多，因此個人很少自己掏腰包購買IBM筆記本。IBM在自己一些非核心領域也常常處於領先地位，但是它也不輕易在那些領域快速膨脹。比如，它在很長時間裏在存儲技術、數字通信技術、半導體芯片設計和製造技術上都領先於世界，但是我們很少看到IBM花大力氣開拓這些市場。保守的好處是不容易輕易出錯，因為像IBM這樣服務於美國乃至世界各國核心部門的公司，產品上出一點錯就會造成不可彌補的損失，要知道美國主要銀行對計算機係統的要求是一年宕機時間不能超過五分鍾。IBM這種保守的做法讓大客戶們很放心，因此，即使它的產品和服務比別人貴，政府和公司還是很願意，或者說不得不用IBM的。
從技術上講，IBM是一個極富創新的公司。幾十年來，如果說在工業界哪個實驗室有資格和貝爾實驗室相提並論，恐怕隻有IBM實驗室了。1945年，IBM在紐約開設了第一個實驗室，這就是後來的華生（T.J.Watson）實驗室，幾年後，它在矽穀開設了第二個實驗室。今天，它在全球有十一個實驗室。五十年代，IBM發明了計算機的硬盤和FORTRAN編程語言。六十年代，IBM發明了現在通用的計算機內存（DRAM），提出了現在廣泛使用的關係型數據庫（RelationalDatabase）。七十年代以來IBM的重大發明和發現包括今天通信中使用最廣泛的BCJR算法，簡指指令（RISC）的工作站，硬幣大小的微型硬盤（用於照相機等設備），以及後來獲得諾貝爾獎的可以看見原子的顯微鏡。至今，IBM在計算機技術的很多領域都是非常領先的。比如，它為Sony遊戲機設計的八核處理器，是今天英特爾雙核處理器性能的十倍。不過，IBM的主要發明都和計算機有關，這一點上，它區別於研究範圍廣泛的AT&T的貝爾實驗室。
IBM一直是美國專利大戶，每年都有幾千個。尤其是貝爾實驗室分家以後，IBM成了專利申請的老大。IBM十分鼓勵員工申請專利，每申請一個專利，員工不僅能得到一筆不錯的獎金，還可以計點，記夠一定的點數，對員工的漲工資乃至提級都有好處。我曾經問IBMAlmaden實驗室DB2的實驗室主任，IBM如何衡量一個研究員的工作，他告訴我有三條衡量標準：發表論文、申請專利和產品化。因此可以看出專利申請在IBM的重要性。
在美國，申請專利的目的一般有兩種，第一種是保證自己不被別人告侵權，即防禦性的。一個公司發明一種東西後，為了防止其它公司和個人將來聲稱什麼不合理的要求，通過申請專利來保護自己。第二種是進攻性的，一個公司申請一些可能以後有用的但是自己未必使用的專利，專門來告別人侵權。IBM的專利很多是後一種。IBM每年花上億美元，養了一支龐大的知識產權方麵的律師隊伍，專門去告那些可能侵犯它們專利的公司，每年IBM從專利費上掙來的錢是十億美元左右。這顯然是一個非常賺錢的買賣。IBMT.J.Watson實驗室的一位主任很驕傲地告訴我，不要看IBM在微機市場上遠遠落後於Dell和惠普等公司，它們每年要向我們交很多的專利費！
IBM實驗室迄今為止有兩次大的變動。一次是在1993年郭士納上台後大量削減研究經費，很多人離開了IBM去華爾街。其中很多人，主要是一些數學很強的科學家，去了後來最成功的對衝基金（HedgeFund）文藝複興技術公司（RenaissanceTechnologies），並撐起了半個公司。可見科學和金融也是相通的。文藝複興公司迄今為止二十年平均投資回報率為每年37%，在世界上是獨一無二的，而且遠遠超過股神巴菲特的旗艦公司伯克希爾-哈撒韋（BerkshireHathaway）。這二十年來，兩個公司的總回報率分別是200倍和20倍，而標普500指數是6倍。IBM實驗室第二次大變動是在最近幾年。現在，IBM的很多研究員隻能從研究項目中拿到一大半而不是全部的工資，另一小半必須通過參加產品項目而獲得，因此一些單純搞研究的科學家不得不離開。對IBM的這種政策，仁者見仁、智者見智。IBM的目的是非常清楚的，科研必須和產品相結合。
內部的優勝略汰
如果看一看IBM這五年來的業績，你會發現IBM的年收入五年來隻漲了13%（從810億到910億），而利潤卻漲了4倍（從二十三億到九十五億）。原因是，IBM不斷地淘汰不掙錢或者掙錢少的部門，擴充利潤高的部門。2002年，IBM將效益不好的硬盤部門以三十億美元的價格賣給了日本的日立公司。2004年底，IBM將它的筆記本電腦部門以十七億五千萬的價格賣給了中國的聯想公司。其中，十二億五千萬是現金交易（由聯想付給IBM），另外五個億是聯想以19%的股權交換。也就是說，在當時，IBM認為聯想公司值二十六億美元。再以前，IBM也類似地出售過一些部門。
我們且不去管IBM和日立的交易，來看看IBM和聯想的交易，因為這是中國公司第一次收購美國著名公司的部門。當時，不少人覺得聯想能收購IBM的筆記本部門說明中國國力增強了，揚眉吐氣了；一些人擔心聯想是否能消化的了IBM這個部門，因為這個部門在虧損。顯然，這筆生意能做成是因為IBM賣有賣的道理，而聯想買有買的道理。
我沒有聯想這些年來經營情況的數據，但是有IBM曆年的財報。讓我們先來看一看IBM的情況。下表是我從IBM提交給美國證券會的年度匯報表中摘要出來的。其中很多小項目，比如一次性收入和支出等等，我都省略了。
從表中我們可以看出，出賣了筆記本部門後，IBM的總收入有小幅下降，但是利潤有明顯的提高，因為成本大幅下降。管理、市場開拓、研發等費用基本持平。稅後的利潤增加了1/4以上。在賣掉筆記本部門後，IBM用所得到的現金幾次購回自己的股票，因此公司總股票數量減少，每股利潤的的提升要明顯快於稅後利潤的增長。顯然，IBM在賣掉虧損的筆記本部門後，甩掉了一個包袱，同時它得以集中精力在它的服務業上，使利潤大幅提高，同時也回報了投資者。
那麼，聯想購買IBM筆記本部門是否虧了呢？雖然我沒有看過聯想這幾年的營收情況，但是我認為聯想當年的決定是非常正確的。有兩條原因當時所有的人都已經看到。第一，IBM筆記本Thinkpad是筆記本電腦的第一品牌，聯想買下這個品牌就可以直接在世界各地銷售自己品牌的電腦，而不是為美日公司組裝機器。有時，即使花很多時間和金錢，也不一定能創出一個世界級的品牌。聯想這次一步到位。第二，當時聯想筆記本電腦在世界市場上銷量不過2%，這個市場份額無足輕重，根本無法和Dell、惠普等公司競爭。當時IBM有5%的市場份額，兩家加起來大約有7%，這個份額在世界上可以進前五名，和美日公司就有一拚了。當然，幾乎所有人都有一個疑問，聯想是否能將IBM虧損的筆記本部門扭虧為盈。
對筆記本行業進行一些分析和研究，可以看出這種可能性是很大的。我想，聯想之所以願意收購，必然是三思而行後看到了這一點。事實上，IBM筆記本部門的毛利潤大約是四分之一，遠遠大於Dell的19%和也高於惠普的23%。但是，IBM筆記本在虧損，而惠普還有7%左右的稅後利潤，主要原因是IBM非生產性成本，即管理、市場和研發的費用太高，占了總收入的27%。IBM在財務上，是將全公司的這些費用平攤到各個部門，IBM除筆記本以外的其他部門，毛利潤均在40%以上，扣除非生產性成本，還十分盈利。但是，筆記本部門就變成虧損的了。IBM是很難扭轉筆記本部門的虧損局麵，因為整個公司盈利太好，從上倒下沒有精打細算的習慣。但是，聯想應該很容易扭虧為盈，因為中國的人工便宜，很容易將管理和研發的費用降下來。再不濟，聯想的非生產性成本也不會比惠普高吧。總的來講，IBM和聯想的這次交易應該是雙贏的。
IBM就是這樣，時不時地調整內部結構，將一些非核心的、長期效益不好的部門賣掉，同時擴大核心的利潤高的生意。
結束語
IBM在百年來曆次技術革命中得以生存和發展，自有其生存之道。它在技術上不斷在開拓和發展，以領導和跟隨技術潮流；在經營上，死死守住自己核心的政府、軍隊企事業部門的市場，對進入新的市場非常謹慎。迄今為止，它成功地完成了兩次重大的轉型，從機械製造到計算機製造，再從計算機製造到服務。它錯過了以微機和互聯網為核心的技術浪潮，這很大程度上是由於它的基因所決定的。今天，它仍然是世界上人數最多、營業額和利潤最高的技術公司。在可以預見的未來，它會隨著科技發展的浪潮順順當當地發展，直到下一次大的技術革命。
最後更新：2017-04-03 16:48:36