631
讓同事感到幸福，才是更大的幸福
作為一個白手起家的創業者，我對幸福的感覺跟經濟改革沒什麼實際關係，主要還是基於對企業的微觀管理。我認為，首先幸福感是在人的基本生存條件滿足後，能不斷設立一些新的追求目標，實現這個目標的過程以及達到目標後的愉悅就是真正的幸福。
1984年，聯想在一間小平房裏成立，我們當時什麼都不懂，完全處於"蒙著打"階段。我們後來發明了聯想漢卡，裝在電腦上促銷，當看到促銷電腦比賣聯想漢卡的利潤高後，聯想就轉型做代理，接著開始思索做自己的品牌電腦，這就過渡到"瞄著打"階段，這是一個不斷設定目標的過程。
在八十年代的中國，要做自己的品牌電腦非常不易，光是我們拿到生產批文的這個過程就幾經周折。在計劃經濟時期，任何產品必須有國家批文才能生產。當時，我們國家引進了80多條電腦生產線，但所有生產線都是虧本的。結果我們隻能繞道香港，成立了一家生產主機板的小企業。在一次美國的拉斯維加斯展覽時，我們的主機板被國內有關部門的領導同誌看到，聯想才拿到生產批文。隨著香港的成本逐漸提高，我們把工廠搬到深圳，又麵臨著調整質量、改進性能，用高價外匯購買合適的元器件等一係列問題。但克服這些問題後，我們離目標又更近一步。
到1990年、1991年時，我們終於有了自己品牌的電腦，這時國外品牌電腦進入中國市場，聯想麵臨著被市場湮滅的可能。一旦外國品牌進入中國市場，首當其衝的就是國家投資的諸如長城這樣的大型國有企業。1994年前後，中國采取保護民族品牌政策，導致電腦的價格高、質量不好，影響使用。後來政府放開進口政策，IBM、康柏等品牌進入中國，我們也受到很大的衝擊。無論從技術、資金，聯想跟這些外國的大企業比，都是"小舢板"和"航空母艦"的差距。但在這樣的背景下，我們的市場占有率仍能從1994年的2%攀升到2001年的27%.當戴爾以一種新的業務模式進入中國後，我們的市場份額開始下降。我們開始研究戴爾的"打法",並有針對性地發展出一種新的雙模式的打法。在打敗戴爾、並購IBM後，聯想成為一個國際型的企業。在並購IBM以前，我們營業額是29億美元，到2011年我們的營業額達到298億美元。所以說，聯想在不斷設定目標、不斷實現中成長，最後得到的結果又是一種更大的愉悅。
當然，在這個過程中，也會有不愉快、不幸福的地方。
在中國做企業，隻能夠有理想，而不能把所有的事情都過於理想化，否則會碰壁。我認為中國的企業家們會感到不愉快的事情有兩種。第一種，做完了事兒以後，自己的產權得不到保護。第二種是不按規矩來、不按秩序辦。今天的聯想具備一定規模，遇到這種事情越來越少，但我知道很多中小企業還是會遇到這樣的問題。
我的第二個幸福感是以人為本的企業文化，其核心內容是把個人的追求融入到企業發展的長期目標中去。在聯想有基層員工、中高管理層，以及最高管理層三種不同的人。基層員工的主要特點是努力工作，得到自己應得的一份報酬，隨著企業利潤的增加，報酬相應增加，他們可以把更多的時間和精力用在享受家庭生活的幸福。中層骨幹或者說一些更有上進心的員工，他們希望能夠有更大的管理權，能夠負責更重要的工作。現在，他們進入到新領域，比如投資、房地產，每個人都獲得了更大的舞台。第三種就是管理層核心骨幹，他們需要有很強的事業心。這裏的"事業"兩字，就是把聯想的事當作自己的使命。他們是各個部門的負責人，長期在聯想錘煉，逐漸成了領軍一方的人物，比如楊元慶。
聯想的幸福感得到很多人的認可。舉個例子，現在很多公司都在裁員，聯想員工的收入卻都有不同程度的增加，因為公司的利潤在增加，我們首先考慮的是增加基層員工的工資，然後才考慮高層員工。
總體而言，我認為這些年來，聯想的重心不僅放在業務上，更是通過業務去發現人、培養人，托管出一大片業務。另外，由於我們有產權激勵機製，這就為未來的聯想發展、為一個真正的沒有家族的家族企業奠定基礎。
我們知道，家族企業的家族化領導人雖然很有責任感，但不一定會任人唯賢。一句話，我對幸福的看法就是，不但自己要感覺幸福，還要使和你一起共事的人感覺到幸福，這才是更大的幸福。
最後更新：2017-04-04 07:03:15