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馬雲的襯衫像道袍，劉強東的襯衫腋窩繃起來，有人認為這有一個萬億級的市場

虞黎達不認同“得屌絲者得天下”，而認定“得中產者得天下”。

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文｜《中國企業家》記者梁宵編輯｜徐曇

2600萬元的融資，虞黎達基本上沒怎麼動過。

這是他創辦量品公司的第二個年頭。2015年底的時候，虞黎達就計劃做定製襯衫生意，他設了一局“鴻門宴”，邀請了30幾位商學院的同學，“逼著”他們掏399元每人定做一件襯衫，到了第二個月，量品的訂單量翻了一倍多。

此時，他還經營著一家傳統製衣企業，主要承接海外訂單，已經出口了10億件襯衫——他將之比作襯衫行業的“富士康”。定製襯衫的業務僅僅在工作時間之餘通過微信操作，但就是這樣沒有係統，沒有人手的“作坊作業”，6個月之後的訂單量已經突破了1000單。

“2016年4月份我將上個企業股票退掉，工作辭掉，全心投入這件事情。”前期試水讓虞黎達對這個市場很樂觀，不過訂單量比他預期增長得還要快。2017年7月份的時候，量品每個月的訂單已經達到了15000件——這本來是虞黎達希望年底實現的目標。

當然關於未來，他的想法更為大膽。“現在日本首富是優衣庫，ZARA老板曾經登頂世界首富。”虞黎達說，“誰說有朝一日我們不能打敗ZARA和優衣庫呢？”

拒絕燒錢

在襯衫行業打拚20年的虞黎達，愈發了解這個行業的市場痛點。

他舉了一些身居高位的商界大佬的例子：身材壯實的劉強東穿了不合體的襯衫，腋窩的地方都繃了起來；身材瘦小的馬雲則很多年穿著道袍一樣的襯衫，“鴻禕”教主衣服還算合體，但由於脖子偏粗，導致襯衫的扣子係不上而顯得失禮；羅永浩的襯衫滿足了胸圍的條件，肩縫卻遠遠偏離了肩膀的位置。

見多識廣的企業家尚且如此，普通人就更難選到適合自己的襯衫。“量品係統發現，大概70%以上消費者很難買到穿上去基本得體的襯衫，”虞黎達說，商場裏的襯衫，一個品牌可能隻有五到六個尺碼。

真正合適的襯衫隻能依靠定製，即按照消費者自身的條件和需求進行生產，這也被稱之為C2M模式。虞黎達認為這種模式將引發服裝行業的“質變”，改變最底層的商業邏輯。

他以農機合作社對農業生產帶來的影響為例。最早農民耕地用牛，後來變成拖拉機，這樣盡管效率提升了，但是並沒有改變農業生產的底層邏輯；而農機合作社則使這一轉變成為現實，在此模式之下，農民不需要自己購入生產設備，隻需跟農機合作社簽租賃合同——組織形態的改變帶來了農業生產效率的極大提升。

C2M的模式也是如此：消費者在量品下單之後，由量品的專職量體師上門量體，將用戶數據回傳給工廠，工廠據此單獨打版製衣最後交付給用戶——這相當於重構了服裝產業鏈：從工廠直達消費者，去除了中間環節，也擺脫了庫存困擾——優化了服裝的成本結構。

“商場裏賣800塊錢的服裝，成本隻有100塊錢，等於是8倍的倍率。量品的倍率現在做到了2.5。”據虞黎達介紹，目前量品一件襯衫的價格構成為量體師30%，生產成本40%，管理成本和市場費用分別為2%和8%，除此之外就是20%的利潤。”對比傳統的服裝品牌，後者的管理成本高達10~20%。

“一定要保證20%淨利潤，” 虞黎達對這一點很堅持，所以量品的襯衫從成立第一天就設定了399和499的兩個價位，而且按照虞黎達的說法，即便“關掉品牌也絕不打折”。

與大多數互聯網創業者“燒錢拚流量”的打法不同，出身於傳統行業的虞黎達很重視企業的自我造血能力與財務上的收支平衡。在量品下單之後，顧客提前預付，量品會在15天內將產品交給前者，但在一個月後才會支付工廠原材料和人工成本，虞黎達說，現在量品賬上的預收款就有一千萬。

“現在的顧客30%是廣告營銷過來的，其餘的70%是通過這部分基礎客戶的轉介紹，用戶複購率達到50%~60%。”虞黎達說，“快速擴張期間量品會把所有利潤拿出來做營銷，保證客戶增長曲線。”但他同時強調，必須要嚴格控製廣告導流手段的投入。量品內部做過測算，如果廣告獲取客戶超過30%的話，就會產生虧損。

“以前價格是調節供需，一旦有C2M模型以後，不用以價格來調整庫存了，價格就變成選擇消費者的武器，因此399、499的價格實際上是表明一個態度：量品是麵向中產階級消費群的。”虞黎達說，“互聯網講的‘得屌絲者得天下’是我最不認同的一句話，我認為‘得中產者得天下’。”

堅持“IOS係統”

不過，量品的擴張依然需要克服市場的疑慮，比如一些客戶就擔心地指出，499的價格能做出好的定製服裝嗎？

這背後隱含的，其實是個性化定製與規模化生產之間的矛盾。但是虞黎達說，“我們所做的是規模化定製，而非裁縫化定製。”

所謂的規模化定製，首先要選擇適當的品類。量品目前隻提供襯衫、褲子兩個單品，因為兩者兼具標準化和市場規模較大的特點——便於迅速擴大規模。

其次要進行“標準化”，用虞黎達的話來說，就是進行產品定義。第一是確定工藝，量品采用的是形態記憶成衣免燙工藝；第二個是圈定個性化的選項：領子的樣式，口袋的有無，紐扣的類型——這些都是有標準的菜單可供選擇，接下來就是麵料，目前量品主要提供80塊麵料。

“手上有產品定義權，所以要買的設備，要設置的流水線等都可以限定在一定的範圍內，隻要量足夠大，通過工藝條線之間的調整和組合就可以實現最優化的生產效率和投入產出。”虞黎達說。他估計這個臨界點是一天一萬件，以這樣的產能運轉的話，那麼做袖口這個工人從年初過完年第一天上班到最後一天就會一直在固定的工位做袖口；而量品C2M模式的規模效應才會實現一個比較好的水平。

這代表了虞黎達對量品1.0時代的想象，即規模擴張。目前量品在75個城市已經有了布局，未來會進一步拓展到全國300個城市，聚集100萬中國男性量體數據。“5年內做到百億估值的獨角獸公司。”

相比於量品A輪的2億估值來說，這個目標未免太遠大了。不過虞黎達的暢想還不止如此。他提到量品2.0甚至會坐擁一個千億級甚至萬億級的市場。“我以前做出口加工，看到歐洲很多有品位的定製服裝商，未來量品會進行品牌收購，然後在中國進行市場落地。”

不過姑且不談海外並購的難度，量品首當其衝遇到的問題可能就是，麵對一個如此具有想象空間的市場，大的資本巨頭也會伺機而動，據說，亞馬遜已經計劃推出服裝定製業務，內部將此形容為“五天定製（five-day custom）”；之前亞馬遜還申請獲得一份按需服裝製造專利，並考慮收購Indochino，後者是成立於 2007年的在線西服定製品牌；而國內包括京東、蘇寧在內的電商平台也希望能給商家提供進一步的數據服務，以幫助後者進行C2M的模式轉型。

那麼量品的“護城河”又是什麼呢？對於這個問題，虞黎達表示還是要做好兩端。

一端連接消費者，量品以合夥人機製建立了量體師團隊，每個團隊要求3~5人，這是量品線下消費者的入口，如今一年多的時間，量品招募了大概100多個團隊，會有30%的淘汰率。“這是一種比加盟的方式更嚴格，比直營的模式更具激勵性和競爭性的管理模式，既保證了量品對這些合夥人的約束力，也釋放了團隊自身的主動性。”

另一端則是生產。目前，不管是襯衫、還是褲裝，量品都交由自己的工廠進行生產。兩家工廠分別設立在中山和佛山，嚴格挑選工人，平均工資7~8千。

“量品做C2M模型一直強調一點，就是供應鏈自有。開始做一定是像蘋果的IOS係統，全部在自己體係內才能把控質量和服務。” 虞黎達說，“當時有很多跟我們一樣做C2M的都倒掉了，他們認為找一個工廠發貨就可以了——但這裏麵的坑太多了。”

最後更新：2017-08-20 12:52:49

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