575      阿裏雲  技術社區[雲棲]

馬雲、李嘉誠、王健林……這些成功人士的故事為什麼不能信？

從小學開始寫作文起，我們似乎就與成功人士結下了不解之緣。不管是寫堅持、勇氣，還是別的東西，引用一兩個愛迪生、泰森、比爾·蓋茨的事跡，好像整篇文章都跟著熠熠生輝了。

然而到頭來，在成功故事中泡大的我們，多半還是過著平凡的生活。

為什麼成功人士的故事聽起來雞血滿滿、有理有據，卻複製不到我們自己身上？

今天書單君和大家分享的文章，來自互聯網經理人Lachel，他為我們深入淺出地分析了成功故事的常見戲法以及邏輯漏洞，讓你重新思考這個成功學遍布的世界。

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講今天的主題之前，我想先跟大家分享，我最近的一個研究成果。

在我的職業生涯裏，我見過許多優秀的職場人。有些年紀輕輕就已經是公司高管，有些一手締造了好幾個爆款案例，有些是連續創業者，一個個項目順利落地、功成身退，有些財務自由後又去做天使投資，眼光奇準，扶持了好幾個產品……

見多了之後，不由得會問自己：這些優秀的職場人，取得這些成就的原因是什麼？他們身上是否有一些共性，使得他們跟常人迥然不同？

於是，我接觸了二十多家公司，拜訪了四十餘位優秀的管理層、創業者，跟他們深入聊天，聊他們的故事、經曆、決策、心路曆程。

斷斷續續，整理完近百份材料，終於梳理出了一些頭緒。

我發現，這些優秀的職場人，大抵都符合下麵這 8 條規則。

我把它們稱為優秀八律。

具體是哪 8 條規則呢？

1. 嚴於自律

2. 掌控時間

3. 理性思考

4. 絕不拖延

5. 極致熱愛

6. 以人為本

7. 當機立斷

8. 追求高效

這 8 條規則，不但是職場人的秘密心法，甚至，也是一家企業能夠成功的秘訣。

但我不建議大家真的這樣做。

為什麼？

因為這 8 條規則，是我在寫文章之前，花了半分鍾現編的。

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當然，這隻是一個玩笑，不要介意。

但實際上，還真有人這樣幹了。

1982 年，麥肯錫雇員湯姆 · 彼得斯寫了一本書，叫做《追求卓越》。書中通過對 43 家優秀企業案例的分析，提出了 8 條企業管理的基本原理。

得益於當時美國經濟的頹勢，這本書一出版就聲名大噪，風靡全球，暢銷數百萬冊。

我們不妨來看看，作者提出了哪 8 條基本原理：

1. 崇尚行動

2. 貼近顧客

3. 自主創新

4. 以人助產

5. 價值驅動

6. 不離本行

7. 精兵簡政

8. 寬嚴並濟

這就是他提出來的，成功企業的製勝心法。憑借這本書，湯姆 · 彼得斯本人從一個麥肯錫員工，扶搖直上，被人們稱為“管理大師”、“商業教父”，獲得了無數的讚譽。

那麼，這 8 條製勝心法，是如何提出來的呢？

20 年後，湯姆 · 彼得斯在一場采訪中，闡述了這 8 條原則誕生的過程：

……我們被要求給麥肯錫和百事的高層做一場匯報，於是我們把收集到的資料做成了 700 頁 PPT。但我們都知道，不能把這種東西給客戶看。

隨著匯報的時間越來越近，在一個 6 點鍾的清晨，我坐在書桌前，從美國銀行大樓 48 層的窗口望出去，俯瞰舊金山灣，然後閉上眼睛，俯身，在拍紙簿上奮筆疾書，刷刷寫下 8 條原則。從那一刻起，這 8 條原則就沒改變過。

嗬嗬嗬，你很棒喔。

我也好想在寫書的時候，可以這樣隨手刷刷寫下 8 條原則，然後交差。

仔細看這 8 條原則，你會發現它們很正確，無法辯駁 —— 當然了，因為它們本來就是正確的。

但這 43 家公司具備這 8 條特征，是否說明它們成功的原因就是這 8 條特征？如果換另一家公司，從零開始，嚴格按這 8 條特征做，是不是也能成功？

沒人能夠保證。連湯姆 · 彼得斯本人，也隻能說：“我永遠不會說，遵循這 8 條原則，你肯定會贏；但是，我敢說，忽視這 8 條原則，你肯定會失敗。”

這不是廢話嘛。

我也能刷刷寫下三條黃金鐵律：長期營收，占領市場，目標一致。按這 3 條鐵律去做，你不一定贏；但完全不按它們做，你肯定輸。

這就是所謂正確的廢話。

（當然，這本書還是值得一讀的，當成案例集也很不錯，畢竟內容總體上翔實有效）

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這就是今天要聊的主題：不要相信所有成功的故事，因為成功的人，都特別會講故事。

但他們講的故事，跟他們的成功之間，有沒有任何關係？很可能沒有。

拿企業來說，有的企業喜歡集權，有的企業喜歡放權，有的企業強調創新，有的企業強調運營，有的企業總是迅速轉型，有的企業一直紮根行業……但它們也許都一樣成功。你能說，哪種模式更好，哪種模式更差嗎？

不能。因為成功是一個太大的範圍，是成千上百種因素的整合——很大程度上，也包括機遇。任何企圖將成功進行簡單歸因的行為，都是值得懷疑的。

很多管理人士說，企業管理要充分授權，要民主——喬布斯表示：我不授權同樣過得好好的。

又有人說，企業管理要避免多頭掌權，一定要有一個最高的決策者——Google 表示：三駕馬車開得最穩。

（Google 的黃金時期有一位 CEO 和兩位創始人。CEO 斯密特負責運營和銷售，謝爾蓋·布林負責工程和事業管理，拉裏·佩奇負責產品。出現分歧時，三人辯論作出決策。）

還有人說，企業要盡可能體恤員工，關懷員工——亞馬遜表示：IT 血汗工廠可不是浪得虛名。

（亞馬遜的方針是：最大限度保障顧客利益，為此可以犧牲員工利益。）

站在結果的角度，給予一個足夠大的樣本，永遠能夠找到一些看起來很有道理的原則，也總是能找到一些樣本，是符合這些原則的。

至於不符合的怎麼辦？不講，就沒人知道嘛。

這就叫做以果推因。

當一個人知道結果的時候，永遠可以通過主動地篩選，挑出想要的事實，構造一條邏輯鏈條，來證明自己的觀點。

一家企業的成功，是無數個決策一環扣一環、落實到執行，以及良好的製度和企業文化、管理方式所共同帶來的。我完全可以挑出幾個細節，證明它貼近顧客；也完全可以挑幾個案例，表明它崇尚行動。隨便一個法則，都總是能找到對應的案例。

但這有什麼意義嗎？沒有。

管理學者羅森維就在他的著作The Halo Effect（《光環效應》）中，批評了湯姆·彼得斯的研究方法 —— 他稱之為Delusion of Connecting the Winning Dots（連接製勝點錯覺）。他指出，通過業已成功的公司的案例，來推出使公司成功的方法，是不可靠的，這無異於先打靶再畫靶子。

所以，不要相信任何簡單的歸因。更不要去相信通過包裝自己的成功，來煽動你的情緒，推動你去進行衝動購買的行為。

遇見這種情況，不妨問一問：他所歸因的事實是否可靠、確切？連接事實與觀點的邏輯是否嚴密？他所講的，是否是正確的廢話？是否對多數人都適用？是否有反例？是否能夠複製？是否具備可操作性？是否為玄學？

比如，一個人聲稱，成功的人，往往都具備這些標準：極強的專注力，高度的執行力，對環境的適應性，對未來的預見性……

你就可以考慮：有沒有反例？這樣的人是多數還是少數？這些標準對每個人都適用嗎？這些東西是可習得、可複製的嗎？他是真的想教會你一些東西，還是隻是想向你兜售他的經驗？

這些都是值得思考的，也是他們所不希望你去思考的。

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為什麼成功的人，總是熱衷於講故事呢？

因為，受眾最喜歡聽的就是故事。任何東西能夠被廣泛傳播起來，它必然是簡單的。這個簡單包括兩方麵：

一是內容的簡單，它往往會精簡掉大量的細節和枝葉，隻留下主體和斷言；

二是理解上的簡單，它必然是基於大眾認知水平，能夠被迅速接受和理解，沒有門檻、障礙的。

這就是故事的本質：將一個對象，用大眾能夠接受、理解的話語，將大眾的注意力引導到一兩個關鍵點上，再通過人為製造矛盾、對立和懸念，喚起大腦的興奮，推動受眾去傳播故事。

故事越簡單，就越容易理解，也就越容易傳播。

還是拿蘋果來講。

喬布斯曾經說過：蘋果從來不做市場調研，我們不問用戶要什麼，我們告訴用戶他們需要什麼。這個故事很好聽，很有趣，很有顛覆性——但蘋果真的不做市場調研嗎？

2012 年，在與三星的訴訟中，蘋果被曝光了一份文件。文件是標題是《2011年5 月蘋果市場調研》，主要調查不同國家的消費者購買iPhone的原因。文件中調研了安卓市場的增長，以及在7個國家的消費者中詢問“考慮安卓之後，為什麼最終還是選擇了蘋果”等問題。

很多我們津津樂道的故事，它也許真的就是個故事而已。它被精心包裝、設計，抑或在傳播過程中被添油加醋，距離真實越來越遠。沒有人願意去揭穿它，大家都心照不宣。

日常生活中，我們最常見到的，無非就是各種逆襲的故事了。

我曾經隻是個公務員，自從 balabala，賺到了人生的第一桶金。

我從一個小小的文案，通過 balabala，實現了財務自由。

曾經，我隻是一個底層小職員，通過 balabala，我擁有了自己的公司，旗下有幾十人的團隊……

他們的核心是：我是如何成功 / 升職加薪 / 月入十萬 / 財務自由的，隻要你購買我的課程，學習我的秘訣，你也可以像我一樣成功 / 升職加薪 / 月入十萬 / 財務自由……

這些有用嗎？當然有。

但他們不會告訴你的是：在這個過程中，有多少比例是運氣的作用，有多少比例是時機和市場的作用，還有多少比例幹脆就是隨機和偶然性。我做錯了什麼，走了哪些彎路，吃了什麼虧，錯過了哪些機會，付出了什麼樣的機會成本。

一萬個人按照這套經驗去學習，能脫穎而出的有多少個？也許一個都沒有。

我還見到過這樣的講座：如何通過閱讀，從月薪 2 千到月薪 2 萬。

很厲害嘛。

說實話，我是覺得挺可惜的。要是早幾年看到，豈不是可以提前實現月薪2萬？說不定早就財務自由了。

後來想想，人家也沒說錯，興許人家是教你去讀《算法導論》，轉行做研發工程師呢——那實現月薪 2 萬還是不難的。

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說了這麼多，那麼，對於成功人士，我們應該關注和學習的是什麼呢？

是可複製的經驗。

簡而言之，可以用這三個標準，去篩一下：

1. 這套方法，是為了解決一個什麼問題？

2. 跟傳統方法 / 其他人相比，這套方法能將效果提升多少？

3. 我能夠複製這套方法嗎？

舉個例子。

亞馬遜有一套危機公關的應對策略。其中有這麼一點，引起了我的注意：

亞馬遜有一個作戰室。每當出現危機時，他們會組織一個核心救援小組。為了盡快達成共識，每個部門由一位代表參與；且高層領導不得參與其中，以免造成一言堂，和致使大家分心。處理危機的總原則是：不抱怨，隻解決問題。一旦決策，隻要是對顧客好的，不管自己是否喜歡，貫徹執行。

這就很有意思。

我們可以思考：考慮到不同行業、不同地位、不同企業環境、不同文化氛圍……這個已經被驗證過的方法，能否複製到我們公司裏麵？如果不能照搬，是否可以作出一些調整和改進？

這就是另一個問題了。

但如論如何，它的價值，總比“貼近顧客”、“崇尚行動”要大得多。

我們總說，要學習優秀企業的最佳實踐，其實這就是最佳實踐——為了達成某個目的，在一定的製約條件下，提出一個方法，並不斷完善、修改，最終成為一個流程。

而一切的立足之本都應該是：這對我有什麼啟示，我能從中學到什麼？

否則，聽再多故事，擁有再多談資，讀了再多觀點，成功也不會自己來敲門。

書 單 君 說

Lachel的文章，讓書單君想到了一個故事。

一個人想要請教孔子，碰到子貢。子貢問，你有什麼要請教我的老師呢？

對方說，我想問問一年有幾季。子貢說，四季啊。對方說，不對，明明是三季！雙方吵了起來，聲音驚動了孔子。

孔子觀察了一會兒，對那人說：你說得對，是三季。那人大笑而去。

子貢不解，問先生為何要說三季。

孔子說，你看那個人一身青衣，應該是螞蚱所變。螞蚱春生秋亡，哪裏見過冬天？在他的腦子裏根本沒有冬天，所以他就是個三季人，你和他討論上三天三夜，也沒有用啊。

很明顯，三季人眼中的世界，是不完整的，他不明白整個世界是個更加豐富、複雜的係統。

當我們僅通過成功經驗，甚至是簡化過的成功故事，來解析成功時，同樣陷入了三季人的誤區。正如文中所說，一個人的成功是由運氣、實力、家庭等多重因素共同作用的。這些因素對現實成功缺一不可，但在故事中要被裁剪大半。

所以，下次再聽故事時，要多幾分思辨。實際上，三季人的故事，也並非真的出自孔子之口，而是民間杜撰的。它能流行，正說明三季人思維廣泛存在，這值得我們警醒：

世界是片森林，不要做個隻見樹木的三季人。

--推薦一套能讓你孩子與眾不同的書--

前天，書單君給“書米”們推薦了一套能幫孩子提高作文水平、全麵提升語文能力的好書。

它集合了中國最早的少兒文學雜誌過去60餘年的內容精華，不少家長就是看著這本雜誌長大的。難怪好多“書米”激動地留言說，孩子還小，我自己先買一套囤著。

書單君知道，寫作文時無話可說、語言幹巴不感人，是很多孩子心裏的痛。如果你的孩子也有這樣的苦惱，這套最適合中小學生的課外讀本，也許正是他需要的。

最後更新：2017-08-20 13:23:47

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