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創新之歌該如何唱
該文章來自阿裏巴巴技術協會（ATA）
今年7月份， 我參加了一個集團組織的名字叫“創意過山車”的培訓。這個三天半的培訓集中在一個問題上， 就是“創新之歌該如何唱”。 這個會之後，我們又有幾個月的時間反複思考和實踐這個話題。 昨天和前天兩天， 集團有組織了“創意過山車”的跟進培訓。 大家交換了這一階段的各自思考。 我們一起做了一個不錯的總結。
我個人在整個過程中受到了很大的啟發。 所以在這裏把在培訓中心得， 自己這段時間的思考，和班級同學討論， 以及這段時間內在集團內外得到的一些啟發綜合起來。在這裏和大家分享一下。
關於創意過山車
創意過山車是一個英國培訓公司now-here (發音是No-Where，網址是https://www.now-here.com/,)設計的一個培訓。 這個公司的口號是“Breakthrough by design”。 也就是他們認為革命性的突破不是一個偶然的過程， 而是一個可以通過某種方式設計出來的可以傳授，學習，和再現的過程。 而創意過山車這個培訓就是引導和激發大家創新能力的一個培訓。
什麼是創新?
其實這個課程裏沒有提供一個關於創新的定義。 我們大家還花了一些篇幅去討論什麼是創新。 但是我覺得“Now-here”網站本身的用詞“Breakthrough”其實是更好的一個詞。 這個詞翻譯應該是“突破性的進展”。 那麼什麼是突破性進展呢？我覺得我在布朗讀博士時候的導師給我的一個描述很形象（好像也是他聽來的）。他當時用粉筆在黑板上畫了一個巨大的圓圈，幾乎占據了整個黑板。 他說這是我們人類知識的已知世界， 然後他在這個圓圈上畫了個鉛筆頭大小的一個小小的尖， 他說這就是你做博士研究之後所期望給我們人類已知世界帶來的突破。而這些小小的突破合在一起就形成了人類認知的新疆界（the new frontier of our cognitive world）。 這就是我們為什麼要做科學研究。
從我導師的這個描述可以總結出兩點： 第一，Breakthrough是一個從已知到未知世界的穿越。 第二， Breakthrough是一個在巨大積累的基礎上的一個迸發， 是對全人類認知的拓展， 而不是一個對外來技術的引入或者是對已知世界的推導和組合。
創新的維度
事實上人類對科學研究是有係統的研究和方法論的(參見維基百科條目：https://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_method)。 簡單來說就是先從學習已知世界的理論入手， 然後做科學觀察， 然後對觀察到的現象做理性的解釋， 然後在認真思考為什麼我們現有的理論不能解釋某些問題， 思考之後提出假設， 然後是論證，重新實驗觀察和論證，最終形成新的理論而對現有的理論形成突破。
今天，我們的教育科研也是引導我們用這個方法來解決問題的。 這是我們每個做技術人缺省的思考方法。 而事實上我們在工程中遇到的大多數問題也是屬於這個類別的。 也就是說我們遇到工程問題時候首先想到的是查文獻， 而不是立馬就去創新。 不過這裏我想順便提一個現象：就是我們有的同學在日常的研發的過程中， 經常不查文獻，甚至不打聽一下其他BU在做什麼就直接發明一個新輪子的問題。 同樣，在解決問題的時候，個別同學不去試圖理解我們的係統或者是現象之後的本質， 而是通過暴力的手段（如重啟，加機器，改參數等）試圖來消除症狀。這些都是對科學方法的藐視，他自己或者是後來的同學是要為此付出巨大代價的。
而創意過山車試圖傳授的不是上麵提到的科學探索的方法論，而是另一種維度上探索的方法論。 這背後的理論依據是這樣的： 我們人類的認知有四種： 理性的（Rational，如讀書學習），感性的（Feeling， 如對他人情感了解），直覺的（intuitive，如突來的靈感），和本能的（instinctive，如音樂家的手指練習）。 科學探索屬於理性的學習。 而創意過山車主要試圖傳授的是在直覺上維度的對已有認知的突破的方法。 它不是對其他維度上的探索的取代， 而是一種補充。 大家有可能說做技術的人又不是靠直覺， 好像是做業務的人才需要在諸多未知的情況下要拍腦袋做決定。 其實不然， 做技術，尤其是技術管理的同學實質上要在很多感性和直覺層麵的問題上做決策。比如說我所在的部門AliExpress所麵臨的海外的各種類型的法律，政策，競爭環境和商業風險很多都是極難在短時間內做一個理性的解讀的，所以在很多情況下我們是需要做直覺型的決策的。就是從技術本身來講， 很多偉大的科學發現都是源於一個靈感。這裏麵最著名的恐怕就是牛頓的蘋果樹了。
而做直覺決策的手法其實自古以來就有。 我們祖先使用的占卜的方法其實就是一種直覺的決策。 起源於中國的道教強調世界萬物由道而生。而這種道也是可以探尋的（即“道可道”）。而在西方，喬布斯更是把禪宗理念實體化到了每個人手中並且依然在潛移默化全球的每一個人。
Now-Here公司創造的這個培訓很大程度上就是受禪宗影響的。源於中國的禪宗佛教強調佛心的人人皆有，且人人可以頓悟成佛。禪宗（Zen）的靜修實質上就是獲取靈感的過程。也就是說Now-Here的創始者認為禪宗很多參禪的手法是可以更高效的為我們帶來靈感。從直覺這個維度上為我們帶來對已知世界的突破。
求道， 創新過山車背後的理論
那麼我們如何才可以獲取靈感呢？這背後的理論雖然在過山車課程裏沒有特別提起， 但是在參加這個課程的過程中能夠很強的感受到： 就是說世界上發生的所有事情都不是隨意的，而是有它背後的緣由的。這個背後的緣由也就是“道”。 而道是可以被感知的（“道可道”）。感知的手段就是帶著你的問題到未知世界（The unknown Realm）裏去尋找問題的答案。
這裏有幾個要點。 第一，問題的產生。 一個真正偉大的Breakthrough首先起源於一個偉大的問題，所以問題本身也是一個在探索和創造的過程， 而且甚至比追尋結果還重要！ 第二， 探尋始於對已知世界的總結：產生問題之後我們不是一頭紮入到未知世界，而是在首先完成對已知世界的全麵總結之後踩在巨人的肩膀之上去探尋未知世界。 第三， 問題的答案來自一個人在未知世界中對道的感知。 也就是說道蘊藏在天地萬物之中， 對答案的感知是一個修行加頓悟的過程。第四， 從未知世界感知的信號是模煳的，需要反複的加工和提煉。 最終我們要把這個答案要帶到已知世界中， 形成對已知世界的衝擊。
如果要畫一幅圖的話， 我們把一張紙分成兩部分， 上部是已知的，有意識性的和知識已經被總結提煉已經成型的世界， 下部是未知的， 潛意識的和知識尚未成型的世界。 那麼我們在直覺這個維度的探索就一個波浪形的曲線，不斷從已知到未知再到已知的探尋的過程。 而我們的培訓其實就是Now-Here公司的老師帶領大家進行的一次心靈的過山車之旅。
靈感的獲取， 創新過山車的手段
靈感的獲取的手段有很多種。 創意過山車的老師Nic Turner曾經在印度學習瑜伽和藏傳佛教， 他也研究了禪宗和北美印第安人的靈修。我們的培訓過程中體驗了很多種獲取靈感的方法， 比如說“直覺行走”， 就是我們在腦海中帶著一個問題，然後拿著紙筆，在大自然中行走。 在行走的過程中， 我們觀察到的現象會激發我們的思考，我們隨時記錄這些思考。 還有“開花樹”，就是我們在大自然中尋找一棵樹。 這顆樹長的什麼樣子你事先不知道， 但是你如果找到了它你會知道她是你要找的樹。找到她後你試圖問這棵樹你心中的問題。感知她給你的答案。
不是每種方法都是個人和自然的交互。 也有兩個人之間的交互， 這個過程有點像心靈分析。背後的理論是我們每個人都是由兩個不同的自我（Self）構成的。 一個是你在現實世界中清醒的自我（Conscious Self）， 另一個人是你的潛意識的自我（Subconscious Self）。 你的同伴幫助你的這兩個自我之間完成一次對話, 激發你尋求你內心所向。還有一類的獲得靈感的方法就是在一個設定的場景中誘發一個人頓悟的過程，比如說“Shibumi”，就是Nic結合日本禪宗行走和北美印第安人的智慧輪而設計的在行走中參禪頓悟的過程。
我和Nic老師還仔細的討論過各種獲取頓悟手段的區別和優劣的問題。 他說其實各種獲取靈感的手段都是一個形式。 重要的是你能夠在各種不同的形式中能夠感知未知世界帶給你的信號。所以大家可能會發掘某個手段，或者是有其他不同的手段，比如說靜坐，占卜，冥想，禱告等等也可以獲取靈感。 我們的目的是幫助你找到最合適你的手段。
整個培訓是不斷的從已知到未知再到已知的過程。 期間也是整個集體在清醒理智的討論到個人對未知世界的探索再到集體的理智分析這樣一波又一波的循環中不斷發掘沉澱再發掘的過程。
培訓的深層次目的是什麼？
我們整個培訓的目的其實是對個人和團隊能力的提升。 Now-Here 團隊認為個人有四個層次：投機者（opportunist）, 專家（Expert）， 有成就者（Achiever），和塑造者（Shaper）。而團隊也有四種境界，表麵的團隊（superficial），任務型的（Task-Oriented）， 戰略型的（Strategic），和創新性的（Innovative）。 而領導者（不是管理人員，是真正有領導力並且形成影響的人）也有四種層次， 反射型的（Reflective），響應型的（Reactive）， 主動型的（proactive）， 和感召型的（Inspiring）。 而培訓的目的就是把我們從現有的較低境界的帶往塑造，創新和感召型的境界中去。
那阿裏為什麼要把這麼多技術高P從繁忙的業務中帶出來去做這個培訓呢？ 這裏我談一下我個人的理解。最近十多年的技術發展使得商業上的競爭更加激烈。傳統的以集成，自動化， 或者是資源的高效利用為主的商業機會已經逐漸飽和甚至在消失。 取而代之的新興企業往往是某個Inspiring Leader帶領一個較小的Innovative Team在極端時間內創造出一個全新的商業機會，比如說之前的Facebook，Zynga，以及最近的Uber，AirBnB都是極端時間內在某個領域創新性的模式下爆發性成長的例子。 也就是說，我們認為Inspiring Leader和Innovative Team是將來企業能夠快速捕捉和響應商業機會的必要條件。
創新之歌該如何唱？
回到我們這次培訓的主題， 創新之歌該如何唱？ 我們參加培訓的二十幾個人就這個話題思考了幾個月。這裏可以是我收集到大家的思考：
1.創新是人類的本能， 我們要做的是激發大家這種本能。
其實很多很層次的討論往往會落到“我是誰”這個話題， 就像這次討論一樣。 從某種程度上來說我們每個人和他的基因都是大自然的一次創新的產物。 而我們存在的意義也是對這個創新的延續。 就像Steve Jobs所說的“I want to put a ding to the universe”. 而我們中間的很多人，都是期望能夠在世間留下我們的印記的。 所以我們認為創新的欲望就像禪宗所說的佛心一樣， 存在於每個人內心深處。 我們就是要激發並且幫助大家實現這種內在的欲望。
2.創新需要天時地利人和
什麼是天時呢。 簡單來說就是合乎當前市場的需求，也就是說“創新要解決用戶的痛點”，“關在房子裏的創新不是創新”。 在第一次培訓之後， 我們曾經有不少討論和嚐試， 這些討論的起點不是客戶的痛點， 而是對各個leader所在BU已有的技術的組合。所以從這些討論真正落地成為一個業務的情形不多。 大家認為成功的創新的確和時機有很大關係。 舉例來說，AliExpress有個運維上的創新叫做中美切換，就是在美國機房發生故障是把流量切到數千公裏外的杭州。 這個過程有很大的嚐試風險和因為兩個機房間網絡延遲而造成的業務損失，當時這個方法之所以能夠嚐試並且得以保存很大程度上因為AliExpress的業務體量還比較小而且當時國外機房的穩定性不能保障。類似的情行也在淘寶和天貓出現過。我們注意到討論中大家最多提到的一句話就是“我們當時是被逼的”。 用阿裏價值觀來解釋，就是創新需要客戶第一。
地利可以理解為創新的環境。我們在杭州的團隊和西雅圖以及矽穀的算法團隊有過合作， 但是不論從速度和產出上都不盡人意。很大程度上障礙在於地理距離和交流的不便利性。 而地利的因素在矽穀就特別明顯了。 那裏不論從資金，人才，政策環境，和經驗積累上都領先於全球其他地方。所以迄今為止還是創新能力最強的地方。
人和其實是最大的要點。大家有很大的篇幅討論了人和的問題。 “找對人和團隊”，“強扭的瓜不甜”“老板的認可”，“老板的老板的支持”，“打破既得利益”，“有容乃大”，“溝通”，“信任”， “正能量”，“雙贏”，“團隊合作”等等。 我們最終認為真正創新的最根本在於團隊的每個人都內心篤定，“Truly Believe”創新，始終保持追求卓越的的信念。
但是有一定需要強調一下。 這裏的人和不是指一團和氣。而是說團隊的完整。在尋找答案的過程中，一個團隊中要有推動者（propeller），追隨者（follower），冷靜的觀察者（observer）。在此之外，一個必不可少的角色是反對者（Opponent）， 就是一個能夠敢於表達對已有答案的不滿，迫使大家追求極致的人。 讀過喬布斯傳的人都會明白蘋果的成功很大程度上是喬布斯一直在扮演這個在團隊中不太受歡迎的角色。 Now-Here把這種創新團隊內在的這種競爭張力叫做“Creative Tension”。 這種張力是創新的源泉。 這裏我引用Steve Jobs的一句話“Innovation is to say NO to 1000 things” – “創新就是對1000個事情說不”。
3.創新需要堅持追求極致
真正創新是一個痛苦的過程，如果離現實太近太容易其實早就會被其他人捷足先登。所以正創新的過程就是對使命的堅持和對極致的追求。 而不是淺嚐輒止，滿足於一個小小的收獲。 這個和前麵提到的團隊的四種角色相唿應。
創新的堅持是個很痛苦的事情。 並不是每個人都有這樣的驚人心力的。 當年Y-Combinator的創始人看中了幾乎還是一無所有的Brian Chesky和Joe Gebbia讓AirBnB入住YC時，打動他的是堅持：“這兩個人像蟑螂一樣，生命力頑強。”
而他給這兩個人的建議是追求最起極致的體驗：讓100個人狂熱的愛上你們，而不是讓一百萬人有一點點喜歡（Better to have 100 people who love you than a million people who sort of like you”）。
文化的創新，關於矽穀企業AirBnB的思考
從上次參加第一輪的創意過山車到這次的四個多月的時間裏， 我能回顧起來對創新兩個字最大衝擊的就是我在矽穀和AirBnB的交流了。
關於AirBnB大家在網上可以找到很多介紹。 事實上AirBnB從技術上來說不能算是一個頂尖的矽穀公司。 他們有大約2000人的團隊， 全球有21個辦公地點， 服務34000個城市。 的年訂單是幾千萬（2014年是1600萬），和我們AliExpress雙11一天的訂單量差不許多。 技術他們還在做核心鏈路分庫分表。他們最引以為自豪的是房間的搜索通過對人的匹配而完成，這一點矽穀的Etsy和Quora也有類似的算法。所以也不能算作獨特。 但是為什麼這個公司能夠成為僅次於Uber矽穀估值第二的創業公司呢？ 而且更重要的， 為什麼他們的文化被那麼多的人推崇呢？
這個公司的創始人兼CEO Brian Chesky畢業於一個藝術學校，沒有任何商業，工程，或者是酒店業背景。 他強調一點：“synthesizing divergent ideas”—basically, going to unexpected sources for insight. 翻譯過來就是“把離散的想法合成起來” —也就是說到意向不到的源頭尋求靈感。 （其實我猜測這就是集團組織創宜過山車培訓的一個初衷吧？）他總結自己的成功經驗就是學習和創新。 AirBnB是一個把個性化做到極致的公司。 而這種個人層麵上的極致又被完美的統一成為整個公司的開放，創新，和自由的文化。
事實上這種文化的統一甚至滲透到了整個生態係統。 公司的搜索並不是以公司回報（GMV或利潤）最大化為目的， 而是以房東和租客的最佳匹配為目的。 也就是說你如果可以負擔起300美元一晚的住處， 而你選擇的城市也有300美元一晚的住宿，但是最終推薦給你的住宿可能是150美元一晚的。因為係統估計你和這個房東的匹配度更高，你的整個住宿體驗會更好。 這種個性化匹配理念在公司內部就更是明顯了。 每個員工可以在公司的任何角落尋找他認為最舒適的地方辦公。 並且除此之外公司可以出資，讓你布置一間辦公室，來適應你的需要。 需要指出的是這裏除了個性化，還有一個開放的理念： 你的這個辦公室的你布置好了， 並不等於它屬於你一個人。 其他的人也可以把他的電腦搬進來辦公。 而且他們也可以在你購置的書架上放上他們喜歡看的一本書。
AirBnB在最近的一年內增加了一倍的員工。 每個新員工在麵試的時候，就會被告知公司的文化。隻有認同這種開放，自由，創新，和極度個性化的文化的人才會被招進來。
那麼結果是什麼呢？ 我們一行去AirBnB參觀的每個人（大多數中國科技公司的高P），都說自己被震撼了。 不止是被整個公司的裝飾和設計， 而且是被帶我們參觀的員工的自豪感所震撼。我的一個朋友在蘋果工作。 他說他的同事換到了AirBnB之後就經常去鼓動他加入。 我的朋友覺得這些人都被“洗腦”了。 我和現在還在AirBnB裏任職的朋友聊過， 他們之前大多是在矽穀的著名公司任職，比如說Facebook, Google，LinkedIn。 我分別問了每個人：這個公司和你們之前任職的公司相比最大的區別是什麼？ 答案中的一個共同點是：“這裏更鼓勵創新”！ 而這些人都是在各自領域已經有了不錯成就的頂尖人才， 並且也在其他公司做的相當好。在矽穀競爭這麼激烈的今天， 能夠吸引這麼大一批人才加入並且努力奮鬥， 也能夠看出這個公司的文化魅力。
結語，我們能做什麼？
為什麼在培訓之後立即放下手裏的所有其他事情來寫這篇文章呢？問題的答案其實就是我最近感受最深的地方。 就是創新之歌要大家唱！ 不管直覺上或者是理性上的創新都不是一個團隊Leader一個人的事情， 而是整個團隊由下到上每個人來自內心的渴望和主動的參與。有一點AliExpress和早期的淘寶，現在的AirBnB，Uber都非常相似， 就是我們還麵臨著很大的不確定性。 不論從我們的用戶群體，競爭環境，麵臨的國家政策，我們在海外電商基礎設施（物流，支付，Supply Chain），以及我們的技術還都在成型中。在這個過程中，我們需要的不是自頂向下的規劃，而是更是從下而上的以客戶第一為出發點的積極主動創新。我們也會創造這樣的管理環境來鼓勵一線同學創新， 比如說在時間上的投入以及對風險的承受等等。
所以，寫這篇文章不是說我們需要以某種方式做某個創新， 而是想向大家分享我自己對創新的感受。 如果這些感受能引起你的共鳴，激發你創新的熱情， 那就是我最高興的事情了:)
最後引用一句聖雄甘地的話：
“Your beliefs become your thoughts,
Your thoughts become your words,
Your words become your actions,
Your actions become your habits,
Your habits become your values,
Your values become your destiny.”
期望創新（Breakthrough）成為我們每個人思考的內容，談論的話題，每天的行動，養成的習慣，認可的價值和我們的最終命運！
PS: Now-Here公司的網站（https://www.now-here.com/）上有不少視頻建議感興趣的同學看一下。 這篇文章裏的截圖都來自那裏。
最後更新：2017-04-01 13:51:26