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管理中第一可怕之事（2） .
在考慮如何解決執行力問題之前，很有必要考察一下執行力為什麼會敗壞。
現實中很本質的東西往往會被繁雜的細節所掩蓋，因此我們來抽象出一個虛擬的公司，來看看執行力出問題的各種可能性。
我們假設有一個小公司剛剛建立，其中高層2人，中層3人，一般員工30人。
我們假設在公司營業的第一天，執行力是沒有問題的。
那麼如果執行力最終出了問題，變成說了不做的狀態，那麼要麼主要是高層問題，要麼主要是中層問題，要麼主要是一般員工問題。
每個角色均攤責任這種事過於巧合，不太可能存在。
假設一般員工應該負主要責任，那麼假設成立的前提就是：招募的員工大部分是“刁民”並且能夠進行比較一致的行動來敗壞公司製度以及中層的安排。
缺乏這兩點，一般員工就無法達成在公司範圍內敗壞執行力這樣的效果。
但上述兩個假設似乎都離題萬裏，輕度腦殘的人都無法認可這樣的前提。
因此反過來講就是：執行力的問題也許體現在一般員工的行為之中，但一般員工卻絕對不會是執行力問題的主要形成動力。
接下來再來考察中層的問題。
假設中層應該負主要責任。
這時候假設成立的前提就更豐富一些了。
比如：
- 邀功心切時，做點假的東西彰顯“政績”。
（天生願意喊口號，不願意踏實做事和上述類似）
高層決定中層的命運，中層需要在高層麵前有所表現天經地義。
而如何去表現恰好可以區分兩類中層。
一類比較老實，不喜歡張揚。就像東西還行，但不做廣告的。這時候被認知程度可能會低於其實際價值。
一類比較浮誇，喜歡關注表麵的事情。這就好像，東西不咋地，但可以用廣告吹噓，吹到一定程度，短期內也會被認為是名牌一樣。這時候認知程度可能會遠高於實際價值。
無疑的，從功利角度看很多人會選擇第二種，因為投入產出比會很好。
但這會對執行力造成比較大的傷害，什麼事都意思一下就可以了，為什麼要老老實實做呢。
上行下效也還算情理之中。
- 被要求指標過高時，迫於無奈，做點形式化的工作。
有時候中層會接到一些不可能更改的指標，與此同時這些指標又無法真的達成。
比如：必須量化每個人的Bug率，生產率等偏差不能大於5%，要用蒙特卡洛模擬來進行預測等等。
這時候個性特別的中層可能會憤怒，可能會離職，但大部分人會選擇將就。
選擇將就的就會發明寫辦法來蒙事，比如偽造數據，比如把不可能的東西壓給自己的團隊等。
這類事情一開始就會在執行力上麵撕開一個大口子。
我可以這個上蒙事，那個也可以蒙，毫不稀奇。
- 純粹的工作失誤。
中層純粹的工作失誤也會導致局部執行力出問題，比如隻做計劃，但不做後期跟蹤，這天生就會培養做事不靠譜的風氣。
但這種影響往往是有限度的。除非一個中層在不同部門間不停的轉崗，否則這並不會導致全局性問題。
上述三點原因中，前兩點說到底還是和高層有關係。高層的知人之明，高層做事方法，其影響必然是全局性的。
這很合情理。一個流氓可以壞事做盡，但他很難為中國的腐敗問題負責。
接下來，比如說高層發生了人事變更，那麼後來者則要麵對前任所遺留的這種已經滲透到公司骨子裏基因。
清除一種基因則往往比建立它還要費勁。
分析到這裏，我們可以看到執行力問題的成因往往要追溯到公司最初形成時的高層，但中層也並非什麼都無法做。
中層所能做的事才是我們接下來討論的重點。
最後更新：2017-04-03 07:57:30