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淘寶天貓背後，有一個你不知道的神秘組織
對大部分人來說，生活中最熟悉的是那些貼近日常的服務：不論是淘寶、天貓，還是優酷、閑魚，它們和我們最密切，因為你可能天天都會用到。但當提到阿裏巴巴電商業務中台時，我相信身邊大部分人會感覺很陌生，的確，這不是一個我們會接觸到的部分。
所以我們不妨換個說法，當你可以在閑魚上能直接登錄淘寶、支付寶賬號，或者發現在刷微博時能直接跳轉到淘寶和天貓店鋪時，是不是感覺這些跨平台服務的對接都非常順暢，阿裏巴巴生態服務擴張的同時，這些不同類型的服務為什麼能夠如此密切的聯係在一起？這恐怕是很多人好奇的地方。
這就得提到「中台」了，圍繞「買買買」這件事，阿裏巴巴不斷誕生了新的服務，如果說這些服務像人的臉麵一樣特色鮮明，讓所有人都能找到最屬於自己的那一款的話，那中台就像是經絡一樣串聯起這些服務，並為它們提供連接阿裏不同模塊之間的能力，從這個意義上來說，淘寶、天貓為你帶來了便利，而「中台」則給淘寶、天貓帶來了便利。
這樣一個部門對於很多人來說卻是神秘又陌生的，因為它對接的並非用戶，而是阿裏大大小小的生態服務。從 2015 年 7 月馬雲提出「大中台」戰略以來，阿裏用了近兩年時間建立阿裏巴巴大中台，形成「大中台，小前台」的組織形式，這對阿裏擴展邊界起到了舉足輕重的作用，這背後，阿裏經曆了怎樣的演變？「大中台，小前台」戰略到現在效果究竟如何？神秘的「中台」對我們的生活產生了哪些影響？近期，阿裏巴巴業務平台負責人玄難，在媒體采訪中回答了這些問題。
「大中台，小前台」的核心戰略最早提出是在 2015 年 7 月。彼時阿裏巴巴有近 4 億用戶，服務超過 1000 萬各類企業，業務種類繁多，業務之間相互網狀依賴。團隊眾多，相互依賴，對業務響應也越來越慢，這是內部原因。
而外部原因，則是大數據和雲計算逐漸成為新經濟時代的「石油」與「引擎」時，阿裏巴巴更迫切的需要找到能夠對外界變化快速反應，整合阿裏各種基礎能力，高效支撐業務創新的機製。這樣，「大中台」的建設迫在眉睫。
在外界看來，「大中台，小前台」最直接的表現是打破了阿裏過去的組織邊界，將龐大而複雜的技術和組織關係梳理清楚，形成了「大中台」，更好的支撐「業務小前台」快速決策、敏捷行動。提出了大中台思路之後，阿裏對組織也做了一些調整，而在玄難看來，最核心的其實是思想變化：
提出中台戰略之後，阿裏巴巴集團 CTO 行癲的要求是聚集力量把關鍵技術做深做厚，避免低水平重複建設，又要有良性的競爭。在 IDC、數據平台、計算平台、語音處理、圖像處理、搜索、業務平台這些核心能力建設上都有更長遠的戰略布局和資源投入。這樣對整個公司的基礎能力建設有了比較大的提升，對前端的業務的響應速度各方麵快了很多。
Q：業務中台的前身是共享平台，這種轉變背後的原因是什麼？
玄難：名稱變化的後麵還是思想變化。原來共享平台更多的被當做資源團隊，承接各個業務方的需求，為業務方在基礎服務上做定製開發。而業務中台的目標是把核心服務鏈路 (會員、商品、交易、營銷、店鋪、資金結算等等) 整體當做一個平台產品來做，為前端業務提供的是業務解決方案，而不是彼此獨立的係統。
因為阿裏巴巴的生態非常複雜，很多業務方本身也很年輕，要怎麼去做，下層到底能提供什麼樣的支撐是不清楚的。當有大中台思路之後，第一，我們這個體係裏有什麼樣的能力，可以讓各業務很清楚的知道，也可以讓前台業務方更快的理解、選擇和使用中台能力。第二、我們提供了基礎解決方案，業務方根據需要做定製開發滿足自己的業務特性，對前台的業務來說會更快。就像我們最近上線的一個新業務 2 周完成，而按原來的模式可能要 2 個月。
當然大中台的建設思路，對係統架構提出了更高的要求。必須對係統進行重新設計，實現「業務邏輯和平台邏輯分離，不同業務之間的邏輯隔離」，才能讓前台業務方可以自主定製開發。當然團隊定位不一樣，結果不一樣，團隊的成長也完全不一樣。所以說共享跟做中台有很本質的區別。
Q：大中台戰略之後，這種轉變的提升效果怎樣？
玄難：作為大中台的團隊，我們提供基礎服務和解決方案。具體的定製需求我們會盡量讓業務方自主完成，減少大量團隊溝通，提升效率。也避免原來共享團隊成為資源瓶頸的問題。我們的職責是不斷的提升基礎平台能力基線，讓所有業務方都有更好的效率。如果業務方確實需要，我們也會衝上去和他們一起快速搞定業務。
就像原來所有交易需求都需要我們團隊一塊去參與建設，現在 90% 以上的交易相關需求都由業務方在業務中台上自主開發，自主上線。我們能看到所有業務邏輯，發現共性的東西，就抽離成平台基礎能力，讓所有業務方都可以獲得。
這樣業務平台團隊的工作節奏也逐漸可以自主把控，有更好的業務思考和規劃，為前台業務提供更多更好的基礎能力。
在阿裏提出「大中台，小前端」戰略之後的這近兩年時間裏，阿裏巴巴生態的「基礎設施」構建進一步完善。一個明顯變化是，在生態邊界擴張的同時，阿裏的基礎服務組件，交易、營銷、會員、電子憑證、資金、店鋪、評價等商業運作的環節都被體係化打磨好，作為完整的解決方案被用於各個創新業務當中。而相對應的，新業務能夠在直接利用這些解決方案的同時提出新要求，並對這些服務進行針對性創新，從而進一步促進平台創新。
這種相輔相成的動態體係，成為了中台業務的「分享經濟」。因此中台不再是單純的技術、資源提供者，反而通過其他業務的創新能力「反哺」，形成了新的，更有價值的基礎能力，在阿裏集團內，大中台成為了「共創共建，互利互助」的平台。
Q：大中台戰略實施之後，阿裏在一些業務上的反應更迅速了，怎樣理解這種迅速？
玄難：互聯網領域的變化是非常快的，而且是一個複雜的生態，所以依賴的東西也很多。大中台這個思路理順之後，讓業務方，原來可能需要三個月才能上線的新業務，現在變成一個月、幾周，上線的周期極大的縮減，這本身是非常直接的體現。
除了效率以外，因為阿裏生態的業務非常多，單獨一個業務能做的事情相對就有限。但有了中台後，其實我們會把所有的業務能力，都通過底層進行連接。比如說原來電商跟優酷可能是獨立的公司，後來做了整合，但這兩個業務看上去是比較獨立的，我們通過中台的權益中心，把優酷會員變成電商的一種營銷資源，提供給淘寶天貓的商家去贈送給消費者。
比如說我買一個電視，贈送一個優酷的會員「包年」，買了一本書，可能也贈送一個優酷的會員「包月」。這種連接是中台來推動，把很多業務打通，讓業務和業務連接。有時候一個獨立領域的創新，它要做突破很難，但是跨領域的連接產生的創新，反而是更多的。在阿裏這個生態裏，通過中台能夠讓不同的業務之間產生連接，這其實對業務的創新是巨大的支撐。
Q：業務中台和數據中台是什麼關係，是平行的還是包含的？
玄難：中台是一個基礎的理念和架構，我們要把所有的基礎服務用中台的思路建設，進行聯通，共同支持上端的業務。業務中台更多的是支持在線業務，數據中台提供了基礎數據處理能力和很多的數據產品給所有業務方去用。業務中台、數據中台、算法中台等等一起提供對上層業務的支撐。
Q：也就是說，不論是業務中台還是數據中台，實際上都是一個架構層麵的去連接底下這部分資源。
玄難：對，就是能力，基礎的能力，能力把它很好的呈現給我們業務方，而且對業務方業務的實施我們有一些建議，有一些基礎的方案供他們選擇。
Q：您之前提過阿裏在電商係統發展上有四個階段，第三個階段是「三淘」，第四個階段就是變成了現在的「業務中台化」，中台戰略它最終要解決哪些問題，它會是一個最後的階段嗎？
玄難： 我們講整個淘寶最早是一個係統搞定，後來不行，必須分拆，用分布式架構，後來每個係統又很複雜了。阿裏的生態太大了之後，其實每個人進來已經不知道阿裏有什麼了，所以必須通過中台把我們有什麼能力要呈現出來，讓業務方根據自己的需要去選擇去使用。同時，我們在架構上能讓業務方在這些能力上可以自己去定製，組裝成自己的業務。當前的問題通過中台的思路去解決，慢慢這個矛盾就會變低，但必然會產生新的矛盾，就需要用新的思想去解決。
總之，任何一個企業或者一個體係，在不同的階段遇到的主要矛盾是不一樣的。但隨著時間的發展，原來的主要矛盾就變成次要矛盾，產生新的主要矛盾，需要用新的方案來解決。一句話就是說，中台一定不是最後一個階段，隻是解決當下的核心矛盾的一個思路。
Q：大中台的建設，和阿裏巴巴的「五新」戰略有什麼樣的關係？
玄難：「五新」是馬老師提出的戰略方向。而這些戰略需要我們去落地實施，需要更強大的技術體係去支撐，而「大中台、小前台」是承接「五新」戰略最好的技術戰略和組織形式。
Q：業務中台現在一共有多少人？他們原來和現在做的事情有什麼不一樣的地方？
玄難：業務中台總共 400 多人，承載了阿裏基礎業務服務，包括：會員、商品、交易、營銷、店鋪、詳情、資金、結算、財務等等，每年雙 11 最核心的交易鏈路都在我們這個團隊支撐。
原來他們按係統獨立去對接業務。但是按中台思路我們是一個整體，我們要把所有係統打通鏈接好，變成一個產品，一種能力去對外提供服務。現在我們提供統一的業務服務界麵，業務方要解決什麼業務問題，我們可以給提供整體的解決方案，而不是之前業務方來找我們要資源，要單獨開發個什麼功能，要幾個人支撐一下等等。
Q：業務中台會進行新業務的孵化嗎？怎樣做？
玄難：我們會做一些新業務的孵化。因為我們能看到所有業務狀況，也知道業務的困境在哪裏。
比如，我們在數據上，孵化「地動儀」，就是新零售中基於 LBS 的客戶數據化運營解決方案，這些東西都是我們自己驅動的。其實，某種意義上講業務中台也是集團的「戰略機動部隊」。在公司需要的時候，會組建新業務支撐團隊。以前的 O2O、百川，現在新零售的盒馬鮮生，天貓海外業務等等最早都是由業務平台承建孵化，在基本成型後再把它獨立出去發展，同時我們也會給新業務輸出人才。
Q：在未來，業務中台在阿裏生態中還會有什麼樣的作用，會怎樣發展？
玄難：業務中台，有四件事情肯定要去做：
第一，保證阿裏的業務跑得更快，更穩定。比如保障雙十一穩定，同時不斷提升前台業務的開發效率。
第二，產生創新。有三種形式，一種是我們看到了某個業務模式比較好，我們會把它變成一種基礎能力，提供給更多業務方用；第二種是打通業務之間的連接，例如把阿裏生態中 A 業務和 B 業務連接，提供給客戶新的價值；第三種是通過自己的思考形成新的產品能力，就像前麵提到的「地動儀」。
第三，根據集團的需要進行新業務孵化。孵化到一定階段，覺得可以獨立發展的，我們分拆出去，就像我們現在重點投入的海外市場。
第四，人才的培養。在中台，我們能看到集團所有的業務，同時也支撐所有的前台業務，相對來說係統性思考，全局性思考會更好一些。所以，我們也會根據需要給前台業務培養和輸出人才。
來源：阿裏技術
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最後更新：2017-08-24 11:33:08