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【理想流】項目管理本質論 .
引言
在項目管理這樣的領域中有一種很不好的趨勢，那就是許多局中人逐漸的迷失自我。而在偏向社會學的領域中，一旦我們相信理論多於相信自己，也就意味著我們開始犯錯。項目管理是與數學等自然科學完全不同的學科。數學上，一旦有人證明了1+1=2，那麼這條規律可以放之四海而皆準。但項目管理不行，A說他用了某方法做指導取得了巨大成功，B卻可能說他也用了，基本沒什麼幫助，而他們卻可能同時都是對的。項目管理雖然本身並不神秘，卻碰巧有著幾層神秘的麵紗，為了揭開這類的麵紗，我們從項目管理的本質說起。
項目管理的本質
項目管理的根本目的是使團隊的效能穩定的維持在高端上。
穩定的含義是短期目標需要和較長期目標需要取得一定平衡，“揠苗助長”和“將來很美”實質上是項目管理失敗的兩種不同類型而已。
高端的含義是團隊的整體績效大於所有個人績效總和。
為達成上述目的，一切管理手法都需要基於項目管理這項工作的本身特性，即被管理對象：人和項目的基本特性。
對軟件項目而言，項目的基本特性隻有在被參與項目的人認識之後，其影響力才逐漸得以體現，因此人幾乎是軟件項目管理的一切。
對於一個團隊而言，提升績效的契機完全在於人的效能能否得到提升，這點幾乎已成定論。無論電腦的計算速度多快，電腦本身永遠也不會成為企業的核心競爭力，並且隻有標定的能力。
而人則在具有協調，整合，判斷和想象（創造）的能力的同時，又可能具有消極，排斥異己，懶惰，好高騖遠等電腦所不具備的負麵意識。這也就使團隊的生態千差萬別，效能具有非常大的伸縮空間。而能引領團隊生態，維持團隊生態的手段則隻有管理。
也正因此前文才強調，能否營造一種生態，讓團隊的效能長期保持在高端上，是項目管理的根本使命。
在完成這一使命的過程中，項目管理自身所創造的價值可以體現在下麵兩個方麵：
一方麵，在管理過程中，可以通過監督，懲罰，批評，鼓勵等手段對人的負麵情緒進行遏製，進而抑製內耗等的負麵效果，最終營造一種生態。在這種生態下，所有的人不止對自己做的事情負責，同時也主動的進行工作，進而提高每個人的效能。
另一方麵，一旦上述生態可以達成，那麼團隊對項目的特性也就會有更加深刻的認識，把這種認識融合進管理工作之中後，就可以避免時間的浪費，最終達成團隊效能大於個人效能之和的目的。
管理對上述兩個方麵的影響體現在項目各處，這裏試舉兩例：
例1：項目的關聯要素往往形成一定的因果關係。如果這種因果關係發生混亂，那麼會導致人員空閑或者返工等現象出現，進而降低效能。假設說為開發某個程序需要購入某款設備，而設備的購入周期為一個月。如果預先購入設備，那麼項目無疑能夠平滑進行，但如果在使用前才意識到需要購入這款設備，那麼很可能所有團隊成員都需要空等一個月。
例2：項目中人員的能力，興趣和擅長領域是不同的，如果在項目執行到一定程度的時候，才發現，一個人在做根本不適合他做的工作，那麼無疑的團隊的效能會被降低。任何項目的問題都具有一定時空特征，而在大多時候，早發現問題並進行應對，代價總是要比晚發現，在問題已經變嚴重後再進行應對，成本要低。
上述兩類問題能否被意識到，並且被預先對應，很大程度上取決於管理所創造的生態。
因此說，管理能夠產生價值，主要來源於上述這兩個方麵。
反過來講，如果所有人都由於興趣而工作，熱情高漲，那麼管理的價值將大幅縮水。
《大教堂與市集》這篇文章裏專門提到了管理，在列舉了一些管理的基本任務（如：確立目標，監督，激勵，組織，資源監護）後，Eric Steven Raymond 說：
顯然所有這些目標都是有價值的。但是在開源模式以及其社會語境中，這些目標會變得出奇的不靠譜。
Eric Steven Raymond的表述略顯誇張，因為不管在那種模式下，任務分配這類基本管理工作都很難被忽略，但這至少表明在某些情形下，管理並非總是有確定的價值。
但在非開源社區中，大多時候Raymond預設的一些前提僅止於是理想，那麼管理價值凸現。我們需要承認，在現實中的大多團隊裏，對工作的投入程度，對項目自身特性的認識往往是不足夠的。
COCOMO模型中多個因素同人有關，人件中一再強調軟件這個行業的主要問題實質上更側重於社會學，而不是科學技術，這些觀點事實上與Raymond的觀點並不矛盾，都是在強調管理中人的重要性。而現實中，對人的效能產生主要影響的手段則是管理。
經常有人提到項目管理的本質目的是使項目成功，其實這種理解是有所偏頗的。項目管理從來不能保證項目成功，他隻能使項目成功的幾率增大。
由於項目管理最終對效能負責，所以項目管理本質上是一種實踐，而非一種理論。檢驗項目管理成敗的標準應該是績效，而非是與某種特定知識（比如CMMI）的吻合程度。
項目管理的原則
經濟學家凱恩斯曾經講道：經濟學家與政治學家的思想，其力量之大，往往出於常人意料。實際上，統治世界的不過就是這些思想。
這段話道出了真實社會中的一條基本規律，曆史由人創造，而人的方向則由思想把握，因此最終左右世界進程的仍是思想。
項目也是人的活動，所以也逃不脫這條規律，因此項目管理的第一條原則就是團隊需要怎麼樣一種精神，而以此精神為依據，又可以推導出那些所有人需要遵守的行為規範。
通常一提到精神或意識，話題就容易分散，為收攏話題，這裏給出一點參考。
這裏所說的團隊精神其實可以非常簡單，對大多團隊而言，也許兩點即已足夠：責任感和主動性。
責任感是一種努力把自己所做的事做到好的精神，同時責任感也是相互信任的前提。
主動性則是一種獨立思考的精神，獨立的去麵對未知的問題，並找出答案，即使這件事不在限定的責任範圍之內。
雖然精神真實的在各個層麵影響著項目中各種各樣的活動，但精神從來不能脫離現實基礎而單獨存在，否則必然淪為口號。也就是說真正的運作項目，單有好的團隊精神是不夠的，我們還需要解決項目運作過程中遇到的這樣，那樣的問題。
不同的人，不同的文化背景，不同的知識領域，導致可能的問題千差萬別，進而也就導致對管理而言，普適的規則永遠都隻有參照價值，以為可以用普適的規則可以解決所有的問題，幾乎必然是錯誤的。
所以項目管理的第二條原則就是：不盲從，從客觀環境出發，從實際出發，從具體問題出發，獨立思考，采取措施去解決問題。
不盲從說的是不要去相信這本書，或者那本書怎麼說。書裏的東西永遠是處在被借鑒的地位，隻有讀書的主體，把書裏的知識融匯貫通後，書裏的內容才可能對現實起正麵作用。任何一種方法論，都有其成立的根源，都有其自身的合理性，但事實是兩種方法論通常不能同時實施，這個時候你選擇那個？
從客觀環境出發，是指要正視現實，同樣的問題，A公司用A方法會成功，B公司用卻可能失敗。忽略這方麵的差異，單純套用PMBOOK或CMMI中的思想和觀念是錯誤且危險的。
從問題出發是指先要弄清楚你的問題的本質究竟是什麼，比如A公司的核心問題可能是工作人員coding能力不夠，這時候你要用流程來解決問題，豈非南轅北轍？
以管理自身而論，其所對應的工作範疇往往並非恒常不變的，而受到來自於人和項目特質的製約。
比如說：一個團隊主要是由愛因斯坦這類的科學家組成，其研究課題為宇宙是否為有界無限；另一個團隊主要是由技工組成，其目的是按照既定時間生產主板。顯然的，管理這兩種團隊的時候，流程的詳細程度，人員的時間自由度，團隊文化等等必須要有所不同，否則將對項目造成傷害。
現實中，不同軟件項目中之間，項目特性的差異和人員的差異不會像研究團隊和生產團隊這樣大，但終究是有差異的，這種差異通常不能被忽略。
這也就要求項目管理最終要達到一種，不唯上，不唯書，隻唯實的狀態。
當我們應用第二條原則去解決問題時，必然會發現要解決問題首先要團隊成員間互相了解。兵不知將，將不知兵可能是很多問題的起因。
如果管理者了解他的團隊，那麼因勢利導後，必然是事半功倍。但這個時候事情卻也趨於危險。在這種條件下，一旦管理者的選擇趨於功利，而缺乏真誠，缺乏雙贏的哲學，長線下來，必然難以獲得支持。在任何合作中，如果一方的成功始終是以犧牲另一方的利益為前提，是一種你多我少的關係，那麼這種合作必然難以長久。而管理有的時候，確實可以被看做是一種管理者和被管理者之間的合作。
心術不正的人，在這種情況下可能會想到欺騙這類手段，但在時間麵前，秘密往往不成為秘密。
由此也就可以推導出來第三條原則：真誠的堅守雙贏哲學，公平的解決團隊中的事務。
這裏雙贏指的是個人和項目的雙贏。
公平則具有雙重含義，一是個人和項目間的公平，；一是處理內部事務的時候，團隊成員和團隊成員間的公平。公平的這兩重含義實際構成了雙贏的基礎。
管理工作大致可以分為兩部分：一種偏向於技術，另一種則偏向於文化建設。偏向於技術的有規模估計，任務分解，日程表製作，進度跟蹤，匯報等。偏向於文化的則是團隊建設，文化建設。但無論對於那一部分，欠缺的往往不是具體的方法，而是選擇的原則。所以這一節叫做項目管理的原則。
最後更新：2017-04-03 07:57:03