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魯冠球去世，馬雲為何評價他是“因為相信而看見”的人？

文／釘子

昨天，第一代浙商風雲人物、萬向集團董事長魯冠球先生因病逝世，享年72歲。

今天，馬雲撰文悼念：“驚悉我非常尊敬的魯老前輩去世，哀慟不已、百感交集。浙商開創了一個時代，而魯老代表的這輩人開創了一代浙商！

1969年，多數人還不知道市場經濟是什麼的時候，魯老已經開辦了自己的工廠；1984年，多數人還不知道外國長什麼樣的時候，魯老已經把產品出口到了美國；上世紀末，多數人剛開始走出國門的時候，魯老的企業已經在海外站穩了腳跟，走出了中國企業全球化的第一步。前不久有人送我一句話，多數人是因為看見而相信，隻有少數人是因為相信而看見。我覺得這句話用在魯老身上再合適不過！”

萬向集團官網訃告

受人敬仰的魯冠球先生雖已逝去，但他留下的有形或無形的遺產，必將影響後代很久。

他從一個默默無聞的農民子弟，到成為叱吒國際商界的商界巨頭，雖然隻有初中學曆，卻能一手把一個鄉鎮企業做成多元化發展的萬向商業帝國，這其中，有何秘訣？

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初創企業如何布局？

1969年，24歲的魯冠球看準了機會：國家批準每個人民公社可以開辦一家農機廠，於是，他帶領6名農民，集資4000元，創辦了寧圍公社農機廠，也就是今天的萬向集團。

此後10年，寧圍公社農機廠用廢舊鋼鐵做原材料，生產犁刀、鐵耙、萬向節、失蠟鑄鋼等五花八門的產品。

就在這一原始積累的過程之中，魯冠球從1978年開始思考一些問題：“做工廠不能有什麼就做什麼，到了一定的時候就要小而專、小而精。”。

要知道，今年6月份，美團王興還與攜程梁建章、餓了麼張旭豪等進行了一場“專業化還是多元化”的隔空PK，而當時還是8億中國農民之一的魯冠球卻在時代的滾滾車輪之下做了他的選擇。

雖然文化水平不高，但魯冠球的一生就是不斷學習的一生。他有一位秘書，每天專門為他準備剪報和資料，晚上7點看《新聞聯播》，然後是《焦點訪談》，9點繼續讀書看報，這是魯冠球長年保持的習慣。

1979年，改革開放的大幕拉開了。《人民日報》的一篇《國民經濟要發展，交通運輸是關鍵》的社論讓他看到了中國汽車市場的前景。

他決定集中力量生產一個寧圍公社農機廠已有的產品，也是汽車傳動軸與驅動軸的連接器——萬向節，他把掛在廠門口的七八塊廠牌都撤了下來，最後隻剩下一塊“蕭山萬向節廠”。這可不是簡單的七八塊廠牌，而是當時年產值達到70萬的多元化產品。

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企業多元化的時機是什麼？

魯冠球是典型的浙商——“敢闖敢幹”，創下了很多第一，他也是中國大陸最早擁抱資本市場，借助資本發展實業，又借助實業拓展資本的企業家之一。

如今，萬向集團控股4家上市公司，分別為：萬向錢潮、承德露露、萬向德農、順發恒業，累計市值超過550億人民幣；同時還參股了中色建設、兔寶寶、航天動力、航民股份等上市公司。

除此之外，萬向係還拿到了除券商之外的幾乎所有金融牌照，參股銀行6家，今年3月，市場又傳出消息，萬向將與阿裏巴巴一起申辦民營銀行。

這是否意味著魯冠球放棄了“專業化”的戰略路徑，轉而擁抱“多元化”了呢？其實不然。

最初，魯冠球的投資目標非常清晰，他總是結合萬向的產業發展需求，立足自身的實際做安排，從不盲目擴張、盲目多元。

八十年代，魯冠球開始從汽車萬向節拓展到生產汽車傳動軸、轎車減震器、轎車等速驅動軸等汽車零部件產品，開始“汽車產業相關多元化”布局。

這種“多元化”在他的“汽車夢”上體現得尤為具體。

在樂視賈躍亭之前，魯冠球也有一個“汽車夢”，而他對這個夢想的執著程度已經近乎移山的愚公：“我不造汽車，我兒子也要造。兒子成功不了，我孫子繼續。”

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如何“彎道超車”？

魯冠球非常清楚，中國想要在汽車領域打場翻身仗，隻能從新能源汽車開始。1999年，魯冠球正式成立電動汽車項目組，並定下了“電池—電機—電控—電動汽車”的發展路線。

2002年，萬向自主知識產權聚合物鋰離子動力電池、電機及控製器等關鍵零部件相繼研發成功，第一輛電動轎車、電動公交車也隨之研製出來。

看起來，魯冠球的“生態化反”之夢已經是萬事俱備，隻欠東風了。然而，最重要的國內汽車生產資質還沒能拿得下來。

這時，魯冠球在20世紀90年代已經獲得成功的“國際化戰略”再次派上用場，並最終成功打通了整個汽車產業鏈。

2009年，魯冠球投資13.65億元，建設國內規模最大的電動汽車和鋰電池生產基地。

2012年，萬向將美國最大新能源電池製造商A123公司收歸旗下，又以1.49億美元收購美國電動車巨頭菲斯科。

終於，在2016年底，魯冠球拿到了國內第六張新能源汽車生產牌照。此外，收購整合菲斯科順利，萬向與寶馬合作開發出得首款混合動力汽車Revero甚至贏得了“特斯拉對手”的高度評價。

在“汽車產業相關多元化”布局之後，魯冠球也開始進行“非相關多元化”發展嚐試，采取的策略則基本是依靠“並購、投資”相關領域公司實現對新產業的介入。

但不難看出，這些“萬向係”上市企業的主營業務，大多集中在農業、汽車、新能源領域，與“萬向係”非上市公司集群高度吻合。

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如何被寫入哈佛商業教材？

無論是當初砍掉其他多元產品，專業生產萬向節，還是後來進行的“汽車產業相關多元化”以及“非相關多元化”的嚐試，無不折射出魯冠球在管理學上的頗高造詣。

一位曾供職於萬向集團董事局的人士說，萬向集團能做的這麼大，決定性因素就是兩個：一是魯冠球超越常人的勤奮，二是魯冠球對企業戰略布局和管理上的方法論。

“很多人總看著別人好，最後種了別人的田，荒自己的地”。農民的兒子魯冠球用十分接地氣的語言概括了萬向的戰略路徑選擇宗旨。

萬向的發展也三次被哈佛商學院寫入教材當作典型案例，包括：《萬向集團，一個中國企業的全球戰略A》和《萬向集團， 一個中國企業的全球戰略B》等等。而初中沒畢業的魯冠球，也被管理學大師們尊為“農民理論家”。

作為第一代民營企業家中教父級的人物，魯冠球雖然去世了，卻留下了一個活生生的管理學案例——萬向係。他還撰寫了120多篇理論文章，也因此成為中國企業家著述最多的人之一。2005年，魯冠球還獲得“袁寶華企業管理獎”，這一獎項被認為是中國企業管理科學領域的最高獎，魯冠球是獲得此項殊榮的第一個民營企業家。雖然魯冠球已離去，但他永遠活在給後人留下的經營寶典中。

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最後更新：2017-10-27 09:09:08

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