976      阿裏雲  技術社區[雲棲]

馬雲的夥伴、劉強東的宿敵，有18萬員工，最近他在做一件大事

獵雲注：從2009年蘇寧易購上線運營算起，蘇寧“觸網”已近10年，是否已掃清了轉型的迷霧呢？蘇寧所有的員工都知道，董事長張近東是個“細節控”：蘇寧展廳的講解員解說是否規範，數據是否有偏差他一聽便知；在蘇寧體育頻道看球賽，他也會對解說員的著裝提出意見。來源：中國企業家 記者：梁宵 編輯：徐曇

沒人想到張近東會發那麼大的火。

8月24日，蘇寧內部下發了《關於建立全員數據意識的動員令》——這是2017年首個董事長簽發的“全體動員令”，要求蘇寧集團各部門開會討論學習。9月13日，一個部門學習結束的時候，張近東恰好在旁邊開會，發現有超過1/3的員工沒有到場，而會議隻開了15分鍾就草草了事了。當晚，蘇寧集團展開了調查，撤免了部門相關負責人，集團人力資源和主管高層也均被降職或通報批評。

“這是絕對不能容忍的事情。”第二天采訪提起這件事，張近東依然餘怒未消。

蘇寧所有的員工都知道，董事長張近東是個“細節控”：蘇寧展廳的講解員解說是否規範，數據是否有偏差他一聽便知；在蘇寧體育頻道看球賽，他也會對解說員的著裝提出意見。不過更多的時候，張近東發現問題隻是一帶而過，點到為止，但“原則性的問題”，則必須深究。

數據化轉型就是其中之一，事關蘇寧的未來。

“我們這麼多年轉型，吃的就是數據化的虧。現在總體向好，但數據的應用和挖掘還是不足。”張近東說，現在蘇寧提智慧零售，全員——從一把手到一線員工，哪怕理貨員，都要在數據的指導下工作，“這不是走形式，是智慧零售的本質，大家必須掌握，不掌握就淘汰，從我開始。”

此時距離“8.18”過去不到一個月的時間，蘇寧在自己的“發燒購物節”上表現不錯，線上銷售增長263%，線下銷售增長107%；之後的8月28日，蘇寧迎來了一年一度號稱企業年會的“蘇寧之夏”，那天，興致高昂的張近東演唱了《戀曲1990》，現場發出了千萬獎金；緊接著，蘇寧雲商的2017半年報發布，預計1~9月淨利將同比增長300%左右。

接踵而至的好消息，是否能驅散一直盤旋在蘇寧身上的質疑陰影呢？

如果從2009年蘇寧易購上線運營算起，蘇寧“觸網”已近10年，這期間，後起之秀阿裏、京東迅速攻城略地，成為零售“新貴”，昔日的家電連鎖巨頭蘇寧卻風頭減弱，張近東說，時間是一種代價，也是最大的成本，但對於轉型中的蘇寧來說，這個代價必須要付。

時移勢易，穿越了十年光陰的蘇寧，是否也掃清了轉型的迷霧呢？

拐點顯現

“BIU”的一聲，又一位訪客在蘇寧店鋪裏完成了無人店的訂單；而在浙江安吉，蘇寧的無人機已經在一條固定航線上試飛了2個月，將此前人工配送的時間縮短了一半。

蘇寧雲商IT部副總裁、蘇寧技術研究院院長向江旭

蘇寧雲商IT部副總裁、蘇寧技術研究院院長向江旭笑稱自己的團隊做的是三無產品——無人機，無人車，無人店，他此前在微軟任職多年，2016年加入蘇寧雲商之前曾有過擔心，來了之後發現蘇寧與他想象中不同，不再是一家傳統觀念裏的零售商，“當年全國開店的時候，幾分鍾就能在後台開出一家店，這個信息化和數據處理能力非同一般”。

無人店的推進就很具“互聯網速度”：計劃是2017年年初提出的，此後蘇寧IT部門參觀了很多店鋪，推翻了幾次裝修方案——那些純粹為了無人而設計的店鋪往往“反人性”，用戶體驗很差。最終落地的蘇寧無人店像是一家濃縮版的體育用品商店，50平米左右，“技術性”十足：出入口快速刷臉進出支付，類似Kindle屏幕的電子價簽，選購時有行為跟蹤——在其他的“新零售”店鋪裏，這樣的技術並不鮮見，不過向江旭說，蘇寧的無人店要實現商業化而非純概念化，目前預計能在一年內回本，2017年會將這種店鋪模式推廣到20家左右。

此蘇寧，已非彼蘇寧。在很多人的印象中，蘇寧是上一個時代的家電巨頭，似乎隨著互聯網的到來被一同掃入了曆史的舊物堆裏。但走近就會發現，蘇寧在奮力追趕著新科技的腳步。

“自行車拚命騎也沒有用，因為人家是汽車，稍微一踩油門就跑到前麵了。”張近東說，互聯網時代強調速度，技術就是加速度。

2011年，張近東提出要打造“科技蘇寧”，在此之前，蘇寧已是中國最大的家電零售商，被視為中國的沃爾瑪——後者是全球最大的零售商，但互聯網時代唿嘯而來，蘇寧的地位受到動搖，它接下來的目標是沃爾瑪和亞馬遜的合體。在張近東看來，互聯網等技術就像陽光、空氣和水，沒有那麼博大精深，更不應該被電商“權貴”壟斷，每一個企業都可以為己所用。“那個時候提出來沒人信，現在馬雲說了，大家都相信了。”

快速奔跑的時代總是喜新厭舊，而蘇寧已經“失聲”很久了。

“做實業出身的人，多數都不太會說。”侯恩龍說。接任蘇寧易購COO之後，他身上的“互聯網精神”似乎一下子被激發出來，風格大變，不時調侃反擊，甚至主動撩撥一下對手。前一段時間，京東集團首席執行官劉強東指出“京東和順豐會變成兩大物流巨子，還有一家高度依賴於渠道的會扮演搬磚頭、打醬油的人物”，侯恩龍回擊“說他人‘打醬油’的，心裏也許裝的都是醋”，而在蘇寧8.18的前夕，侯恩龍則主動在微博上稱：“京東劉總曾揚言說京東價格比蘇寧低？蘇寧歡迎任何友商比價！”

這種方式很“吸睛”，但張近東並不是很認同，“大家現在全是網紅，誰攻擊別人最厲害，就更受人歡迎，我都不知道為什麼。”

他更希望蘇寧用數據來證明自己。

2017年蘇寧雲商的半年報中有幾個數字值得一提：線上收入同比增長52.76%，蘇寧易購APP日均活躍用戶數同比增長80%，二季度可比店麵銷售收入同比增長5.54%，存貨周轉天數為33.08，比2016年年底減少了3.67天，盡管營業利潤僅為2.6億元，但自2016年四季度以來，這是蘇寧雲商連續三個季度盈利。

“蘇寧挺可惜的，”一位京東的前高管提及昔日宿敵，都不禁由衷慨歎，在他看來，蘇寧的物流和供應鏈的資產都很好，如果能夠借助互聯網的手段去激發出新的價值——改變現有的成本結構和業務模式，會有更大的潛力。

2016年，馬雲指出“電商”概念已死，並提出未來的新零售就是要把線上、線下業務與物流結合起來。“馬雲說線上已死，我說，線下人也不要太高興。”張近東說，“如果還因循傳統就必然被淘汰。所以現在線下門店一定要圍繞用戶服務來做，變成體驗、展示、服務的平台，而不是過去簡單的銷售功能。”就線上資源而言，後發的蘇寧存在明顯弱勢，其2017年上半年線上商品交易總規模（GMV）隻相當於京東的1/10，但在線下場景，有著二十多年零售業積澱的蘇寧實力也有目共睹，從一二線城市核心商圈的蘇寧生活廣場到四六級市場的易購直營店，從母嬰品類的紅孩子店到蘇寧超市，從主打生鮮的蘇鮮生到“完成最後一公裏”的蘇寧小店——蘇寧現在有超過十幾種的店鋪業態，全國門店數量近4000家。

豐富的線下資源會成為蘇寧“反攻”的利器嗎？

“蘇寧的O2O更多還是概念，否則轉型這麼多年為什麼沒有出現一個現象級的店鋪類型？”曾在京東任職的電商戰略分析師李成東說。相比之下，阿裏2016年剛剛提出新零售，其所投資的盒馬鮮生就瞬時紅遍了大江南北。

北京十裏堡的蘇寧生活廣場店，與“網紅”盒馬鮮生隔街對望。這是個星期五的下午，蘇寧易購店裏人並不多，不時有人坐下來，在體驗區打個電腦遊戲，在VR太空船上歇息片刻、或者玩一局，每周這裏會推出兩次攝影課堂，基本上在公眾號上一發布，報名人就爆滿了。這是蘇寧易購雲店2.0版本，表麵看不出什麼特別，但O2O的理念正在潛移默化地發生作用：經過培訓上崗的店麵員工也可以“分身”扮演線上V購——為在線購物的消費者提供專業專人講解，這樣“身兼兩職”的員工在全國有20000個；很多時候，周圍辦公樓裏的白領在線下單後，會到這裏自提——每天有大概100單，之後他們可能會信步去蘇寧超市買一些東西，說不定還會到相隔一條馬路的紅孩子母嬰店逛逛。

“O2O的事情說起來簡單，但做起來很複雜，”蘇寧雲商副總裁田睿說，“蘇寧一直在往前走，每年往前走一點，一直到2016年——我們徹底把線上、線下流程、組織、利益分配的所有的問題全部打通。”

“打通”之後的蘇寧釋放了更大的想象空間，廣發證券研究員洪濤指出蘇寧雲商已經進入了重要拐點：線上流量自然增長，線下二次擴張，經營造血能力恢複。

“2012年開始轉型，到2016年已經定型了，現在已經步入了新業務的成長軌道。”蘇寧雲商集團副董事長孫為民對《中國企業家》記者說，蘇寧可以加速狂奔了。

最開始的時候，蘇寧內部對O2O都是盲人摸象，對投資者更是難以說清，因此過去的幾年隻能強調品類增長，渠道變化，很難給出盈利預期。孫為民說，現在跟投資者見麵的時候，就可以把蘇寧的模式解釋更清楚了，不過要想定量去分析利潤構成，確立一個階段性的目標，還是很難做到。“這跟連鎖經營時期完全不同，那個時候告訴大家一年能開多少店，銷售額會如何增長，一清二楚。”

彼時的蘇寧，是簡單的線性生長邏輯，輸入多少就跑得多快，一目了然；現在的蘇寧則是一個網狀生物體，表麵上看，網的外延沒有延伸，但連接點越來越密，網結會越來越實，這更類似於《失控》一書中所講到的“湧現”的邏輯，“在這裏，2+2並不等於4，甚至不可能意外地等於5⋯⋯2+2=蘋果。”但最終這張網會網住多少東西呢？誰能說得清？

就連張近東——這張大網的編織者恐怕也很難完全說清楚，“要把這幾年轉型的成果在市場上兌現，確實還要五到十年。”但他很堅定地認為，“結果會很驚人，蘇寧肯定會邁入世界30強了。”

五年“陣痛”

蘇寧的傳統優勢在其大本營——南京總部可見一斑。

南京徐莊軟件園有一條著名的蘇寧大道，道路兩旁布滿了蘇寧的物業——蘇寧大廈和蘇寧易購大廈就坐落於此，據說，大廈出自蘋果總部的設計團隊之手。表麵上看，兩座大廈相距不遠，但如果從內部實地走通的話，即便快步走都需要二十多分鍾，才能從蘇寧大廈的一邊到易購大廈的另一邊。

張近東希望以技術為媒，催化這個龐大的機體發生化學反應，時間也是必不可少的要素。

2004年蘇寧上市，那一年京東剛剛創立京東多媒體，專營線上業務。盡管意識到了電子商務的機會，但當時營收近百億的蘇寧不可能像京東一樣孤注一擲。

事實上，張近東並不是一個畏首畏尾的人，1999年的時候，他曾斷然砍掉了占比70%~80%的批發業務，全麵轉型零售商，不過那個時候的蘇寧還沒有上市，對驟然失去的一塊業務感觸不深。但互聯網轉型的時候則無法同日而語——亞馬遜曆經20年的虧損依然受到熱捧，“跟隨者”京東也不憚12年的虧損，但在國內上市的蘇寧卻無法講通這個故事。

戴著“鐐銬”的蘇寧，注定走起來不會那麼輕鬆。

2009年，蘇寧易購成立，當時是一個由三百多人組建的項目公司，蘇寧將其“踢出”體係之外，讓後者基於互聯網采購、銷售、運營、服務的邏輯獨立生長；結果出乎意料，蘇寧易購每個季度都是200%、300%的增長，遠超蘇寧線下業務每年30%~50%的增速，數據和結果倒逼蘇寧進一步思考互聯網化的問題——O2O的邏輯開始萌發了。

那個時候是2011年，蘇寧曆史上最好的光景——64億元的營業利潤，主營業務17.96%的毛利率，超過65億元的現金淨額。如今再提起當年轉型的決定，張近東更加覺得勢在必行，“處在高點員工難免要懈怠——這是我最擔心的事情，所以要轉型，要製定新的標準讓他們去攀登。企業如果非常安逸，最後必然會消亡。”

但主動求變，也前路難測。

2013年，“蘇寧電器”這個已經使用15年的名字改為蘇寧雲商，張近東提出蘇寧“店商+電商+零售服務商”的新定位。“雲商”這個名字有些晦澀，隱喻著與互聯網、雲服務的關聯，據說是最後一個月才從80多個備選名字中敲定的。不知道這其中是否受到過《雲圖》的啟發，這部2013年初在中國內地上映的電影，講述了6個看似相互獨立卻互有關聯的故事——同一個人身處不同時代，有著不同的身份，相互影響，又因果交織。

恰與蘇寧當時的“身世”唿應，連鎖時期的霸主，電商時代的新兵，這些不同的“人格”也會相互勾連，偶起衝突。

有一段時間，蘇寧易購被戲稱為“西服電商”，因為員工必須身穿深色西裝上班。這是蘇寧延續下來的傳統，當年處於高速發展期的蘇寧每年要新開百餘家店，人才缺口嚴重，為了讓那些剛剛踏出校園的年輕畢業生短時間快速進入工作角色，蘇寧內部設置了一套極其嚴格、標準化、規範化的操作守則——服裝隻是蘇寧“軍事化管理”的縮影。

“那個時候是不允許一線的人去創新的，完全是靠管理係統進行統一推進，”孫為民說正是這樣一種剛性管理製度保證了連鎖模式下蘇寧的快速擴張，而且不會出什麼亂子。但到了互聯網轉型期，蘇寧員工依然習慣按製度辦事，這種氛圍下的創新就成為無源之水，當時張近東為了打破舊有觀念，提出“先開槍，後瞄準”——鼓勵隨機隨意的任何創新嚐試，用這種激進的做法來給員工固化的頭腦“開竅”。

哪怕創新的理念可以一鍵激活，但內部的糾葛卻無法一下子理清。

《中國企業家》雜誌在當時一篇名為《張近東：天命之戰》的文章中寫到一件事情，蘇寧易購做活動向總部申請促銷電器，雖然與采銷部門的人都認識，但對方仍委婉表示門店也有活動，沒有多餘資源支持。蘇寧易購沒有足夠的推廣費用，好不容易拿到有限的彩電或手機促銷資源，隻有與其他網站“以貨易貨”的方式聯合推廣。

“大家都在講打通線下和線上體驗，理論上很簡單。但線上的用戶到線下體驗，門店的基層人員怎麼會義務接待顧客、去幫顧客介紹產品呢？”田睿說，“真正的壁壘並不在於技術層麵，而是涉及到更深層次的問題，需要把利益打通，這個過程其實蠻痛苦的。”

那也是蘇寧最為艱難的幾年。2012年，蘇寧的營業利潤遭遇腰斬，流言四起，市值從1500億元跌落到400多億元，那一年，蘇寧進行了47億元的定向增發，張近東個人質押股票出資35億元——沒有人知道他當時承受了怎樣的壓力。

“他沒有對我們提過，但是我們能感覺出來。”一位蘇寧高管言及於此，原本輕鬆的語調沉了下去，但隨即又再次高昂了起來，“不是人人都有這個膽識和境界的。”

對於蘇寧和張近東來說，那一段經曆已經是“過去時”了，盡管他坦陳與早年批發到零售的轉型相比，互聯網的轉型艱難得多。

“最難的在於，別人都在質疑的時候，是不是還能堅持下去，很多時候企業都會遇到這樣的問題，就是戰略高度是對的，但在過程中的某些時刻，看上去不一定是對的，就看企業家能不能堅持到最後。”張近東說。所以轉型之初他先放了狠話：誰否定線上線下融合的戰略，就撤掉誰。“理念都不統一，怎麼可能幹好呢？”

現在跟部門高管開會，張近東開口閉口就是數據化：數據營銷、數據采購、數據管理⋯⋯幾天前跟金融部門的高管開會，大家提到創新風險，張近東說那是因為創新的方向不對，從傳統銀行出來的人，要想辦法用技術來提高金融效率，而不是弄一個高利貸產品。“數據化應該成為蘇寧員工的基本理念，應知應會的一些技術都沒有掌握，還談創造、發展，那不是騙人嗎？”

為此，蘇寧有五年的時間掙紮在內憂外患之中，電商新貴則以火箭般的速度一路狂奔，阿裏的市值已經慢慢逼近亞馬遜，將要爭奪全球第一電商的寶座；於2014年上市的京東，借助資本的力量進一步攻城略地，向蘇寧的固有優勢大家電發起勐攻。

“在互聯網轉型過程中，雖然我們花了時間，但是這個階段不可能跳過。”張近東說，“就像今天傳統電商同樣要補短板，走蘇寧過去走的線下那條路，殊途同歸。”

如今，阿裏、京東都在紛紛布局線下實體，前者接連入股了銀泰、三江購物、聯華超市，據一位參與這些企業“新零售”改造的知情人士透露，推進起來特別艱難，這讓他對傳統零售的互聯網改造顧慮重重；而另一方麵，京東的3C事業部預計會在年底開設超過300家的零售體驗店，相關負責人在接受采訪的時候也提到過程中的不斷“試錯”：第一個店模式是O2O掃描購，結果失敗了；第二個與店內的其他區域共享營業員，但由於營業員主要推銷傳統的高利潤產品，結果不甚理想；後來又嚐試搞樓宇店，又發現對於京東這個體驗模式來說是個偽命題。

“我們都幹了多少年了，還有這樣那樣的問題，更何況現在開始幹，哪那麼容易？”侯恩龍說，“這可不是簡單的錢的問題。”

未來之戰

“你去體驗一下，可以買了之後就退，看看易購的服務怎麼樣？”侯恩龍經常這樣遊說周圍的人。他自己就常用不同的手機號下單，或者讓身邊人體驗，也會經常辦理退貨，有的時候客服態度不好，他就記下對方的工號，事後去問清楚原因。“肯定不能用我原來的手機號，要不服務絕對是VIP級的。”如今的蘇寧易購，還有很多需要優化的地方，侯並不避諱。

轉型五年，蘇寧失去的，是市場先機。目前，蘇寧零售體係會員總數3億，其中高客單價用戶占大多數，與京東“過去12個月的活躍用戶數2.58億”相比尚存差距。QM大數據2017年8月的APP榜單顯示，日活躍用戶排名中，手機京東排在26位，活躍用戶量為2259萬；蘇寧易購排位在77位，活躍用戶量僅為412萬。

貝佐斯用來構建亞馬遜這個商業帝國的基本邏輯就是“飛輪效應”：更低的價格、更好的體驗吸引更多的顧客，後者意味著更高的銷量，會吸引更多付給亞馬遜傭金的第三方銷售商，這會讓亞馬遜從物流和網絡等固定投入中賺取更多的利潤，進而再在這上麵投入更多以改善效率，這又會使價格進一步降低——任何一個飛輪隻要運行順暢，就會加速整個循環過程。

對於在流量、SKU、用戶體驗方麵都不具有足夠優勢的蘇寧來說，步入加速旋轉的軌道尚需時日。

過去的很長時間，“後來者”蘇寧的競爭策略都盯緊對手展開：2012年，蘇寧提出“線上線下”同價，並接受“全網比價”，2015年，為了掌握京東商品的實時價格，蘇寧內部推出了名為“平京雷達”的比價係統；在長期的“價格”拉鋸戰下，蘇寧的綜合毛利率從2011年的19.23%下降到2016年的14.57%，在這個階段，蘇寧還加入了與京東的快速物流之戰，進一步提高了運營成本。在前述前京東高管看來，“這些方麵京東有著很強的固有優勢，如果蘇寧不能有異於後者的創新之處，反超的機會微乎其微。”

隨著O2O的進一步深化，蘇寧開始將關注點從外在跟蹤轉向內在“激活”。

比如，蘇寧內部有一個“千裏傳音”的產品，針對的是那些加入購物車而沒有形成真實購買行為的用戶，蘇寧的後台數據顯示這種用戶占到了57%，所以他們會篩選出那些添加了商品但7天未付款的用戶，根據所在地址將其推送到對應門店的相應品牌銷售員，由後者進行跟蹤回訪，據統計，用戶轉化率最高能達到20%——一年裏通過這些O2O營銷的產品獲得的訂單銷量至少兩三百億。“以前我們沒有把這個資源整合好，也沒想到這個還能變成流量轉化，變成消費者購買。”侯恩龍說這部分的潛力有待進一步挖掘，“現在哪一個電商發展沒有十幾年？蘇寧易購與他們相比還處於成長期。”

成長期的蘇寧能否“後發”製人呢？

這兩年，京東為了突破用戶的增長瓶頸，不斷進行合縱連橫：2015年與騰訊聯手推出“京騰計劃”，2016年同樣如法炮製了“京條計劃”，2017年與百度一起推出的“京度計劃”又麵市了；蘇寧則在2015年“出人意料”地與阿裏牽手，通過互相持股的方式強化合作紐帶——在外界看來，蘇寧和京東似乎也開始站隊，在A（阿裏巴巴）、T（騰訊）兩個分庭抗禮的生態陣營中找到自己的位置。

不過，這顯然低估了蘇寧的“野心”。

蘇寧意在自建生態，除了蘇寧雲商，蘇寧集團還擁有置業、投資、金控、文創、體育五大產業。孫為民解釋說，這些產業是蘇寧圍繞零售主業和用戶體驗順勢延伸的。比如中國有1.3億球迷，其中10%成為蘇寧體育的線上會員就是一個大數字，這些球迷會成為平台上體育裝備的消費者，看球賽的時候需要搭配啤酒，他們又會關注到蘇寧超市，慢慢形成習慣之後，小數碼、剃須刀等消費也許都會轉移到蘇寧平台。

數據顯示，目前蘇寧六大產業體係中共有5億會員，張近東說之前蘇寧一直向外部尋求流量導入，而忽略了自己體係內部的流量轉化，簡直是“守著金礦要飯吃”。因此2017年7月，蘇寧內部把六大產業的用戶賬戶徹底打通，不久還將會打通所有流量入口。

不過，即便是蘇寧內部的人也承認“流量打通的過程會很艱難”。考慮到蘇寧雲商內部線上線下的融合尚需要5年的時間才得以理順，那麼各大產業平台上的互通互聯更非朝夕可成。當初蘇寧雲商收購PPTV的時候，就是希望形成電商與視頻的雙線互動，之後由於表現欠佳，不得不剝離出上市公司體係；獨立發展之後反而有了起色，在極光大數據2017年6月APP排行榜中，聚力視頻的活躍用戶甚至好於蘇寧易購，排名第88位。

“蘇寧是布一個大局，不要僅僅盯著某一點的競爭優勢，最終比的是綜合實力，不是單項冠軍。”張近東斷言蘇寧年底線上增速肯定要超過100%，而京東會低於40%。他反問道，“蘇寧怎麼會做不過京東？”

剩者為王

張近東自認，從來都沒有怕過哪個對手。

他說蘇寧易購足球隊有兩個球員從小一起長大，其中一個在球場上遇到另一個先腿軟了，因為他從小就被後者欺負——有時候，心理交鋒就輸贏已定了，技術倒在其次。

有人評論說蘇寧當年是從家電連鎖零售的“死屍堆”裏爬出來的，足以道出當年競爭的慘烈。對手先是本土市場的五星電器、之後是出其不意攻入南京市場的金太陽，蘇寧過關斬將，但這些還都是大戰前的“開胃小菜”，直到遇到強敵國美，隨著後者在全國範圍內的並購攻勢，外界一度以為蘇寧危在旦夕。當年輕氣盛的黃光裕找到張近東提出要收購蘇寧的時候，張近東說：“你不要想，即使想買也買不起，如果蘇寧做不過國美，就送給你。”

有人說“美蘇”之爭，蘇寧最終贏在了運氣。2008年黃光裕入獄成為國美突如其來的“人禍”，蘇寧借此奪走家電連鎖第一位的寶座。

張近東講了一個故事，是他祖母小時候說給他聽的。

財神爺爺和財神奶奶兩個人打賭誰會發財，他們在田間小路上放了一塊金磚，第一個人吹著口哨，看都沒看就走過去了；第二次，就算被腳底下的金磚絆了一跤，這個人還是看都沒看是什麼，罵罵咧咧地一腳踢開了；另一個人一眼就發現了金磚，撿起來發財了。

“機遇並不是誰都能把握住的，你是否準備好了呢？”喜歡借體育運動來說明問題的張近東說這就像賽跑，隻有一直跟上別人，才能伺機超越，否則就算別人摔了跟頭，離得太遠也無濟於事。

《蘇寧為什麼贏》一書中提到一組數據，2006、2007兩年，通過對大中、永樂的並購，國美收獲的門店不超過300家，而蘇寧在這兩年則自己開出了311家門店——最多的時候，蘇寧一天開出52家門店；蘇寧多年以來鋪墊的物流、信息化和人員儲備優勢在此時充分爆發。

“零售就是一場沒有終點的馬拉鬆”，張近東經常把這句話掛在嘴邊。初次聽到的時候，蘇寧的員工都很不解，但現在他們則對變化習以為常了：蘇寧做空調專賣曾是中國最大的，做家電實體連鎖也曾是中國最大的，現在做O2O融合或許會成為中國最大的，但也或許，五年、十年之後又是一場革命，一切都顛覆了，都有可能。

因此，每一個身處其中的企業都必須有足夠的應對未來的籌碼。

蘇寧的“雲”也越來越大，幾乎在所有的風口都有布局——投資了中興通訊旗下的手機努比亞，將直播平台龍珠攬入囊中，前一段時間還低調入股了電動汽車公司FMC，與BATJ一起參與了中國聯通的混改——外界對蘇寧則越來越捉摸不透。

“企業家很多東西都是朦朦朧朧的，因為一個戰略從構建形成，到落地生效，中間基本上要經曆五年、八年，所以必須要先於市場變化，先於大多數人的判斷，否則整個團隊就會迷失。”張近東說。一次他與老朋友一起出去，後者抱怨張不注意聽他說話，張近東則直言相告說，“我在火車頭，你在火車尾，你看到的東西我們都解決了，不用等你講了。”

在蘇寧的展廳入口，有句話被特別強調出來，就是“要以百米衝刺的速度跑馬拉鬆”：最後發力需要的是瞬時加速度，背後卻是經年累月的漫長的基礎建設——無休無止。

“隻要堅持零售的核心，蘇寧絕對不會被人打倒的，我們不一定跑在最前麵，但是我們會一直在第一梯隊，直到最後對手都累垮了。”曆經各種大小“戰役”的張近東更加確信一件事情——剩者為王，“有時候成功也是熬出來的”。

“大家長”

跑馬拉鬆本就不容易，帶著18萬名員工步調一致地一起前進，再遇上互聯網的“彎道”，更加難上加難。

不比從前傳統零售時期，蘇寧的大多數員工都來自於“體係”內部，自2002年啟動的“1200工程”，到現在已經實施15期，引進了4萬多名大學畢業生，這些人進入蘇寧，就像全新的原材料進入生產線一樣，被打磨成“蘇寧體質”；但進入互聯網轉型期的蘇寧，需要越來越多的新鮮血液，原本軍事化管理的風格也逐漸被稀釋了。

“現在跟原來的文化肯定不同了，但精神內核沒有變。”蘇寧品牌總監陳建光說，“該加班還得加班，通宵達旦也很正常——這種執行力絕對不能變。”

蘇寧的“加班”是足以讓很多互聯網公司的人都“歎為觀止”的，《知乎》上有一個“蘇寧員工為什麼會離職”的問題下麵，很多跟帖者回答原因都是“加班”。

但蘇寧大多數員工則習以為常，尤其是張近東。在蘇寧員工看來，這位董事長基本是“7×24”小時的工作狀態，有時候半夜兩三點給他發短信，他也會立刻回複；也有人稱他是蘇寧最大的PR，因為盡管PR團隊每天24小時都在做信息搜集，但有時還是會有“漏網之魚”被他發現。

“我的愛好就是工作。”張近東說，他不允許自己沉迷於任何一種其他的愛好中。

前一段時間他看足球直播，發現蘇寧體育的解說員信息收集不充分，解說專業性不足，讓觀眾感覺“不知所雲”，“中央五套的解說，閉著眼睛聽都能了解比賽實況”，他馬上給蘇寧體育的負責人打電話要求整改，“現在的解說已經有所改觀了”。

他不一定發脾氣，但所有蘇寧的員工都會“怕”他。陳建光認為他就像傳統家庭裏麵的“大家長”：嚴肅但不苛刻，裏麵透著溫情。每年大年初一，張近東都會在家宴請蘇寧高管和家人，這已經成為慣例。

“其他公司的職業經理人可能每天心裏麵都很忐忑，蘇寧的工作壓力也很大，但我們不會有這樣的心理負擔，不會因為某一次KPI的目標達不到就被‘下課’。”侯恩龍說。2014年初，身為北京大區總經理的侯接到張近東的電話，要他全麵接手剛剛成立的蘇寧物流集團。侯恩龍覺得很突然，因為他從來沒有幹過物流。張近東隻是回複說，“沒幹過好，沒有條條框框束縛。”

與侯恩龍一樣，蘇寧高管裏很多都是蘇寧電器的老人，孫為民是1998年加入的蘇寧“老兵”，蘇寧置業的總經理金明更早在1993年就加入了蘇寧，那個時候蘇寧還處於創業初期。這些高管就像侯恩龍所說，像是企業經濟體的一部分，榮辱一體了。

“一直以來，蘇寧都強調的是‘家的文化’，但隨著互聯網轉型，許多新人加入，把很多東西稀釋了。”張近東說以後這種文化還應該強化和傳承下去。

當然，並不是所有的人都對此表示認可，在上述前京東高管看來，蘇寧的高管團隊大多數都是在體係內成長起來的老臣，對互聯網理解可能不夠深刻，或許會影響蘇寧轉型的速度。

“如果個人能力很強，但和企業文化格格不入，反而是一種更大的破壞。”張近東也希望有一些外部血液、外來思想攪動蘇寧這麼龐大的商業體係，注入更多的進取力、創新力。不過他更強調外來人才與蘇寧文化的適配性。最早做蘇寧超市的時候，張近東曾表示要引入那些更熟悉超市業態的職業經理人，當時，擁有20年超市零售經驗，曾任職中百、家樂福的萬明治成為理想人選，但卻在上任不到一年的時間就離開了。如今，接手超市業務的田睿，則是電器出身的“蘇寧老將”。

“空降的高管更要和蘇寧的各個體係能夠銜接，否則我給的職務再高，都是光杆司令，帶動不了團隊。”張近東說。

最後更新：2017-10-21 01:19:19

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