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巴菲特讚譽有加的隱形商業帝國，最愛招沒錢、聰明、有野心的人

編者按

在不到20年的時間裏，3G資本創始人雷曼是與另外兩位合夥人把一家隻在當地小有名氣的啤酒製造商博浪啤酒打造成了全世界啤酒行業的最大企業。3G資本一步步收購博浪啤酒、南極洲啤酒、百威啤酒、南非啤酒成為世界啤酒霸主，同時收購漢堡王、亨氏成為世界食品飲料之王。這樣的一家企業在管理上有什麼獨門秘訣呢？答案是——精英體製。

很少有人注意到，百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等世界級公司背後的大股東正是3G資本；也很少有人注意到巴西首富正是3G資本的創始人雷曼——因為3G資本和雷曼先生實在是太低調了。

你可能不知道，股神沃倫·巴菲特、管理大師吉姆·柯林斯都對3G資本讚譽有加，並與雷曼相交莫逆。

巴菲特曾這樣評價雷曼：“我第一次見到雷曼是在吉利的董事會上，我開始注意到他是因為他在會上說了一些很有道理的話。他實事求是，不裝腔作勢；也從不搞一言堂，而總是集思廣益。他對商業的講解很獨到，發言擲地有聲，不是所有的董事都有他這樣的造詣”。

《基業長青》作者柯林斯經常跟雷曼一起舉辦研討會，他甚至稱3G資本與沃爾特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃爾頓、盛田昭夫以及喬布斯等偉大商業天才的故事相比毫不遜色。”

在不到20年的時間裏，雷曼是與另外兩位合夥人馬塞爾和貝托（他們被稱為“巴西三劍客”）把一家隻在當地小有名氣的啤酒製造商博浪啤酒打造成了全世界啤酒行業的最大企業。3G資本一步步收購博浪啤酒、南極洲啤酒、百威啤酒、南非啤酒成為世界啤酒霸主，同時收購漢堡王、亨氏成為世界食品飲料之王。

據估計，從1971年加蘭蒂亞銀行（3G資本前身）創立至今，有200多人在三位創始人麾下共事，平均每個人賺了超過1000萬美元，而巴西三劍客同時躋身“巴西最富有的10人”之列。

這樣的一家企業在管理上有什麼獨門秘訣呢？答案是——精英體製。3G資本的精英體製包含5個核心要素：優秀人才、遠大夢想、可變薪酬製度、成本控製和開放式的工作環境。

這些都是一些我們老生常談的理念，但優秀的企業總是把簡單的理念落實成偉大。

1

優秀人才：尋找PSDs

早在社交網絡興盛之前，雷曼就明白維持好的人際關係網絡至關重要。作為一個不喜言談、一日三省其身的人，他很早就意識到與正確的人共事能給自己帶來的巨大優勢。

對於雷曼而言，他一直專注於招到這樣一些專業人才，他們有著一個標簽叫“PSDs”，即出身貧寒(Poor)、聰明(Smart)、有強烈的致富野心(Deep Desire to Get Rich)。

在這樣的原則下，天分和汗水都至關重要，友誼和親情變得不再有價值，升職加薪的唯一標準是業績，從不考慮工作年限；給最優秀的員工提供成為合夥人的機會。同時，公司會保持公司總人數穩定在200人，每年通過“煙霧彈會議”淘汰10%。

每半年員工都要接受一次考核，其結論會基於上級、同事甚至下級的意見。如果那段時間該員工的業績低於預期，這個人的提成比例就會減少。真正優秀的人會殺出重圍，而那些並不優秀的人則會成為公司合夥人年會上的討論對象。這個年會被稱為“煙霧彈”，它會決定誰被炒魷魚。

這個體製讓每年大概會有10%的人出局。在十餘年的時間裏，加蘭蒂亞的團隊始終保持在200人的水平。雷曼定下的這個規矩讓公司避免了過度擴張。這意味著讓那些業績最差的人出局是唯一辦法，隻有這樣才能為新的、有才能的年輕人騰出空間。在加蘭蒂亞的詞典裏，“舒適區”這個詞根本就不存在。

“煙霧彈會議”不僅存於員工中，在合夥人中也不例外。因為雷曼和其合夥人的思維方式是：懂得讓位才是精英體製的精髓，位居高位的人不應該阻止雄心勃勃的年輕人往上爬。如果年輕人不能往上走就完全違背了他們推崇的精英體製的信條。這一規則同樣適用於他們自己。

2

遠大夢想

雷曼和莫逆之交巴菲特都討厭排場，穿著簡單，說話直截了當。兩個人的誌向，都是致力於構建持久的偉大公司。

巴菲特喜歡把伯克希爾哈撒韋看成是自己的一幅偉大“畫作”。這是一個永遠不會完美的作品，但每過一年都會變得更美。

雷曼的夢想則是建立一套可以成為21世紀標杆的企業管理模式。財富的積累對於二人而言隻是附加收益，從來不是兩人的終極理想。

所以雷曼曾經說過：“做一個大夢和做一個小夢需要同樣的能量，那我們為什麼不做一個大夢呢?”

有這樣一個夢想遠大的老板，又加上3G資本招聘的都是誌存高遠之人，所以個人野心和高額回報的結合點燃了3G資本員工身上的全部能量。員工嗜工作如命，經常不眠不休。工作的壓力和對業績的冷酷追求達到了瘋狂的水平。早來、晚歸和徹夜不歸都是家常便飯。每天的工作時長達到12~14個小時，周末也經常加班。

而且員工隨時候命，願意去公司最需要的任何地方，沒有人對被安排的工作挑三揀四，因為他們對公司充滿信任，知道自己所付出的一定能得到回報。

3

可變薪酬製度

雷曼有一個理念：做大企業的核心是共享。要把賺來的錢分享給最優秀的員工，這才是最好的公司模式。

20世紀70年代，巴西人最夢寐以求的事情就是為跨國公司工作。當時，畢業生和企業管理人員都夢想著能加入殼牌公司、IBM或者大眾汽車這樣的企業。大型的巴西本土企業集團那時還十分稀有，且多為家族掌控，下層員工基本沒有當上高管的上升通道。在這些公司中，“所有者”和“其他人”之間有著明顯的區分。當然，無論跨國公司還是本土企業，那時都還沒有可變薪酬製度。

雷曼很好地吸收了高盛的經驗，在公司去掉階梯式等級，每一位新加入的員工都有拿到獎金的資格；高一層級的員工拿提成，他們不會拿幾倍於工資的獎金，而是直接按一個小比例與其他人分享公司的總盈利。公司也沒有規定拿獎金的員工上升為拿提成的員工最短需要幾年。一切都靠業績說話。

雷曼從高盛複製的這套模式成為他事業的轉折點。加蘭蒂亞的工資低於行業的平均水準，但是獎金可以達到工資的四五倍。這在當時可是很大的一筆錢。當然，這也是有條件的，員工必須完成業績目標才能拿到這筆優厚的獎金。這條規矩清楚簡單，對於在公司的勤雜工也同樣適用：幹得好就有錢拿。

雷曼相信有一點非常重要，那就是：讓所有人，哪怕是公司那些處在最底層的員工感受到自己是企業的“主人”。雷曼認為這是他們願意付出全部精力和智慧讓企業成長的唯一途徑。為了進一步鼓勵員工的積極性，加蘭蒂亞會每半年就發一次獎金。

4

成本控製

這裏舉一個收購前的安海斯-布希（百威母公司）和英博（3G資本管理公司）對比的例子。

在收購前，安海斯-布希的繼承者和高管繼續著往日揮金如土的生活。布希家族和公司高管擁有一個私家機群，包含6架私人飛機和2架私人直升機，為此他們雇用了20名飛行員。他們永遠隻住五星級酒店，一頓正常的工作餐可以花掉1000美元。

安海斯-布希就像一個溺愛孩子的母親，任由“小皇帝”們想買什麼就買什麼，比如布希花園、佛羅裏達的海洋世界遊樂園。過山車和受過訓練的海豚對一家啤酒公司的發展究竟有何益處？但安海斯-布希的老板花錢買這些東西竟然非常理直氣壯，絲毫不認為有任何問題。

而在英博，這些毫無意義的收購和開支沒有絲毫存在的可能性。在那裏，高消費本身就會被視為犯罪。公司的管理層隻坐經濟艙，住三星級酒店，有時候還會與同事合住一個房間。在餐館吃飯隻點最普通的飯菜，最多加一瓶啤酒。

5

開放式的工作區域

在雷曼創業生涯早期，盡管那時通信並不發達，但雷曼要求在公司內部不應該有任何阻隔。

讓專業人員在各自的小隔間裏工作而互不通氣，對雷曼而言顯然毫無意義。正因為此，他很快采納了一種在當時的巴西還很前衛的工作模式。

辦公室采取了一種大開間的設計，員工和老板之間也不分開。雖說沒有牆壁的設計讓隱私無法保證，但這讓團隊的工作更加靈活，且避免了明顯的等級區分。

雷曼絕大多數時間就在這個大開間的一張桌子上辦公。合夥人隻有在討論機密事宜時才會到私人辦公間去。這種設計還有一個好處，任何人都可以與老板近距離接觸，找老板談話也不需要大費周章。

同時，為了創造一種寬鬆的辦公氛圍，加蘭蒂亞的員工們大多數時間都穿著隨意，而彼時許多金融機構都要求員工西裝革履。休閑褲和卷起袖管的襯衫逐漸成為日常的標準裝扮。員工們看上去更像是大學校園裏的學生，而不是股票經紀人。

精髓的東西永遠都是簡單的，但總有人能把簡單的東西發揮到極致，於是它們成功地改變了世界！

最後更新：2017-10-08 01:39:48

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