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深度丨是的，我們正處於數字與實體混合生態的交叉路口
提到數字與實體的混合生態，不得不提到2017年6月16日，亞馬遜宣布將以大約137億美元的價格收購全食超市（Whole Foods），震驚了業界。因為這項亞馬遜目前為止最大的收購意味著：其對傳統有機增長商業的發展策略有了重大的轉折。
對於亞馬遜此舉背後的策略分析，人們眾說紛紜，有人提出亞馬遜Prime會員和全食超市的客戶群體有著重疊性，有人提出了傳統實體企業的存在價值，也有人認為這是要打造龐大生鮮供應鏈的需求。
無論這項交易的具體動機是什麼，我們都認為這次的收購不是一次獨立事件，而是亞馬遜宏大藍圖的一部分：從目前的數字生態係統巨頭轉變為橫跨數字和實體世界的更大贏家。這一轉變給數字巨頭和實體經營者帶來了新的機遇，那就是建立一個新的數字-實體生態係統。這個混合生態係統會要求玩家們必須遵守一些新的原則，並且還會采用一係列與原有純數字生態係統不同的舉措。
日本第一人力公司Recruit就為我們提供了一個在這個新領域取得成功的絕佳範例。
數字生態係統與公司和消費者動態互動的網絡之間互相創造了價值，催生了現今社會一些最賺錢最有價值的商業模型。數字生態係統主要通過傳遞數字商品和服務、大規模的創造數字平台（例如雙邊市場），來創造價值。美國五個最有價值的上市公司——蘋果、穀歌、微軟、臉書和亞馬遜，都是數字生態係統的玩家。這與十年前的對比是如此強烈，那時微軟還是唯一的數字領域霸主，與其並肩的則是四個實業巨頭（埃克森美孚、通用電氣、AT&T和花旗集團）。
那麼，數字生態係統是如何取得霸主地位的呢？答案就藏在一個贏家通吃的動態競爭環境中，贏家可以獲得極其巨大的增長並建立自己堅不可破的防禦體係。
第一.零邊際成本和正向網絡效應
一個成功的數字生態係統玩家會在他們的核心領域提供具有絕對優勢的服務。想一想穀歌的搜索引擎和臉書的社交網絡，以此為出發點，加上幾乎為零的邊際生產成本、網絡集群效應、地理擴張的低門檻（缺乏相關的貿易保護製度）優勢，這些公司都是從他們的數字生態係統慢慢發展到商業巨頭的。例如數字商務平台亞馬遜，就體現了這些特點：增加一項還是一千項產品的銷售幾乎不需要附加成本；平台的用戶越多就越會吸引更多人成為用戶；隻需要很少的額外成本就可以將數字產品投放到全世界。
第二.前所未有的數據積累和分析
成功的數字巨頭利用了所謂的“數據飛輪效應”優勢，在數字生態係統成長中積累了更多的數據，更快地改進服務質量，從而獲得了更多的增長。
累積的經驗和對大數據的大幅度投資，驅動了數據處理和分析的改進，更增強了這個優勢。數字巨頭吸引和培養那些供不應求領域（如機器學習和數據工程）人才的能力，又進一步強化了這個良性循環。
第三.無縫銜接和綜合性的數字化體驗
一旦最終達到某個特定規模，通過給用戶提供一個無縫銜接的體驗和在單一平台上滿足多項需求的能力，數字生態係統可以變得更為龐大。為了這個目的，這些贏家構造出了綜合性的生態係統，囊括了眾多不同服務的供應商。通過減少用戶離開平台的意願，這些生態係統能夠獲得用戶絕大部分的注意力、時間和價值。
最顯著的一個例子便是中國的一站式數字生態係統軟件：微信，其整合了亞馬遜、臉書、Instagram、推特、Yelp和其他應用的功能，所有的美國數字生態係統玩家也都在向這個方向發展。
數字生態係統的玩家都在全力利用這個贏家通吃的競爭局麵以取得市場的主導地位。與之相反的是那些非數字型玩家，由於缺乏上述提到的優勢，大部分都沒能成功建立起數字生態係統。想想曾經的美國零售巨頭希爾斯百貨的命運，在2010年之後的頭幾年裏大力投資電子商務業務，希望補足它的傳統實體業務。結果，希爾斯百貨的數字業務沒能達到應有的規模，加上它所忽視的核心業務的銷售滑鐵盧，導致了公司市值流失超過75%。
數字巨頭們到目前無往不利，係統內的實體部門隻是一種補充性的基礎設施，給顧客們提供服務（如亞馬遜的倉庫）或創造更好的交互平台（如蘋果的旗艦店）。然而現在我們可以看到一種新的變化：創建橫跨數字和實體、實現二者深度交互的生態係統的嚐試在增加。在各種玩家中我們都可以看到這個變化：數字的、實體的以及新入場的。
看看數字領域裏發生的這些事例。亞馬遜除了對全食超市的收購外，也在建造與客戶聯通的實體渠道，例如亞馬遜無人超市和亞馬遜書店。與此同時，Etsy公司（一個以手工藝品買賣為主的電商平台）與梅西百貨也達成合作進入了實體零售行業。Snap公司不僅推出了智能眼鏡，還在上市融資前，將自己的定位從純數字公司轉變為數字和實體交叉的企業，稱自己為一家“相機公司”。用阿裏巴巴CEO張勇的話來說，這種轉變的發生是因為：“今天我們總說不能把線上和線下割裂開來……所以為了更好的體驗，我們需要將兩者以新的方式結合。”
但傳統企業們也沒有閑著。通用電氣就涉足物聯網領域發布了Predix，這是一款基於雲的聯結工業機器並分析其數據改進其效能的平台。西門子也亦步亦趨地推出了另一款雲平台MindSphere，並且卓有成效，幫助Amtrak（美國國家鐵路客運公司）在2016年減少了33%的誤點率。
最近，越來越多的新興企業沒有鑽進實體或數字的單行道而是走上了兩者的交叉道路。例如一些公司：Opendoor（房產交易網站）、Blue River Technology（農業機器人公司）和Prodea（雲服務公司），利用AI產品作為切入點在實體產業中建立了自己的平台，力求成為數字-實體生態係統裏住宅房地產領域、農業領域、物聯網領域相應的一份子。
在數字與實體的交叉道路上創建生態網絡的嚐試情況變得越來越普遍。這種現象背後有三個主要因素：
1.前沿未開拓領域的商機。實體經濟的體量仍然巨大。其體量雖然很難精確衡量，但是根據BCG（波士頓谘詢公司）最近的估算，數字經濟僅僅隻占全球經濟活動的8%。在部分純數字經濟日趨成熟的今天，越來越多的戰場將會發生在實體領域中。
2.更多聯網的硬件設備。數字世界和實體世界的界限變得越來越模煳。機器人、無人機、3D打印等新技術的出現使得數字技術可以蠶食以前那些無法單獨用軟件涉足的產業。實體經濟與數字領域結合得越來越緊密。物流、製造、農業、房地產等產業開始重組，因為它們的資產越來越多地數字化、聯網化。
3.更多實體世界的數據。聯網硬件設備的增加也使得實體世界在數據能力上趕上數字領域。實體企業連上雲端的數量越多，傳感器就分布的越廣；住在智能住宅的人越多，實體世界就會越多地成為熟練數字玩家的溫床。換句話說，現實世界變得越來越數字化了。“數字飛輪”開始影響實體企業，其效果會波及各個領域。
新環境已然成為數字-實體混合型生態係統成長的沃土，這對競爭中的公司來說又意味著什麼呢？
正如本文前麵提到的，數字生態係統依靠贏家通吃的動態局麵，這個局麵由零邊際成本、網絡集群效應、數據獲取和用戶便利四個特點支持。但是混合生態係統可不能僅靠技術和規模取勝。實體領域的運營意味著要麵對硬件係統的繁複。混合生態係統的範圍可能更窄，因為它們需要更深的專業知識和更密切的商業關係。係統的成長變慢，不僅是因為受到物理條件的約束，也是因為成長的先決條件通常需要經驗和付出。因此，混合生態係統可能不會達到純數字生態係統的寬度和廣度。
以豐田為例，豐田精心構建了一個由供應商、創新者和合作商構成的混合生態係統，獲得了頂級製造能力和持續的創新能力。豐田的超級生態係統是一個雛形，同時引入了一個稠密的傳統實體供應商網絡和一個更新的數字生態係統，後者囊括了車隊管理、拚車和自動駕駛的潛在能力。豐田用數十年的時間打造了這個生態係統，投資給它的合作夥伴以及他們的潛在價值上麵。即便如此，豐田仍然隻是眾多的汽車製造商玩家之一，全球市場份額不到20%。
混合生態係統和純數字係統的區別，是生態演替模式的翻版。在新生物圈拓荒的物種（所謂的r物種）通過優先生長獲勝。快速繁殖和傳播使它們在生物圈內無往不利。然而隨著生態係統日趨成熟，環境變得更為多元，新的策略就會出現。在後期階段，能適應更高密度環境的物種（K物種）更有機會繁榮昌盛。它們的策略更多依靠投資祖輩而不是投資子孫，這種策略轉變是生態環境變化產生的自然結果。
同理，不同類型的商業環境需要不同的管理手段。混合生態係統的管理至少需要三個主要轉變方法：
1.技術和關係。技術優勢顯然是數字生態係統成功的關鍵因素；主要有三個技術挑戰：推廣一個強大的數字產品、實現此產品的規模化、使利益相關者能夠在其上無縫進行無縫建造。數字生態係統的玩家傾向於隻關注固定的關係而忽略其他。譬如，亞馬遜出了名的顧客至上同時也相對忽視了它的第三方供應商。混合生態係統有著很高的技術要求，但在實體世界中，成功的商業通常依賴於定製化服務、谘詢或者可實施性，商業關係也很重要。一個生態係統要成長為決定性的大體量，實施者必須有深入的了解並將現實世界人們和企業的行為改頭換麵納入其中。這需要與其他玩家們建立強有力的聯係，並發展特定的能力。在混合生態係統內創造價值不僅需要交易行為也需要變革管理。
2.深度和廣度。廣度是成功的數字生態係統的主要特征之一。例如，發達國家的絕大多數消費者都使用像Google和Facebook這樣的近乎是數字生態壟斷者的服務。但這些生態係統往往不會很深；它們沒有針對特定的利基市場或特定的使用模式進行優化，而是著重於滿足“共同需要”。混合生態係統需要發展足夠的廣度來達到臨界體量，但同時必須深入關注特定問題，並利用有關領域的專門知識來解決這些問題。他們的商業模式依賴於通過解決具體問題創造更大的價值，而不是立身於一個巨大的開放的利基市場。隻有這樣才能完全滿足客戶需求。
3.新型生態係統的誕生和舊式生態係統的複興。數字生態係統主要占據新興的利基市場，占領者大都是一些暴發戶。他們享有從頭開始的奢侈便利條件，並在建立新市場的時候製定了市場規則。混合生態係統將主要涉及現有的利基市場，現有能力和現有競爭對手。因此，混合生態係統必須在創造全新能力和利用或積極重塑現有能力之間取得平衡。他們必須能夠創造新的東西，並同時再造舊的東西。
那麼，是否有哪家公司成功地將這些指導原則轉化為行動呢？我們來看一個連續不斷這樣執行的公司，來證明它是一個可靠的可重複的公式。
Recruit集團目前是日本最成功的大型企業之一，在近五年來的低迷經濟依然保持年增長率接近20％。這家公司的管理方式：在旅遊，餐飲，教育，二手車銷售和招聘等領域建立多個數字-實體生態係統。在每個領域，Recruit集團旨在成為由數字和實體玩家組成的、集中垂直聚焦的混合生態係統的協調者。
例如，Recruit集團通過將數十萬家餐館和各種服務提供商以及開發者聚集在一個平台上，在日本建立了餐飲生態係統。通過這個平台，AirREGI，餐廳不僅可以訪問各種Recruit集團自身提供的服務，還可以訪問廣告，會計，勞動力管理，采購，付款處理等數十個領域相關的服務，甚至還可以使用前沿的機器學習推薦引擎。雖然Recruit集團的角色是建立數字平台，但是它僅因為擁有與餐館和供應商建立起關係的強大的戰鬥力就能滲透到實體餐廳市場。
Recruit集團已經成功建立混合生態係統，部分原因在於公司強調了提出可推廣公式（稱為“卡塔”）的重要性。事實上，當它在選拔員工頒發全公司創新獎時，它會明確地尋找有潛能在多個場景中應用的創新項目。Recruit集團將他們建立和管理成功的混合生態係統的公式稱為Ribbon模型。以下五個要素是這種模式的一些關鍵要素：
1.創造商業係列文化。考慮到垂直領域過於集中，混合生態係統的規模往往比不上廣度型的數字生態係統。這意味著想要成為混合生態係統協調者的公司必須創造多個生態係統，以保持其增長曲線。事實上，這就是Recruit集團實現增長的方法：它投資了十幾個生態係統。
這意味著Recruit集團必須聘請和培養創業人才，並通過在公司內部建立一個創業型生態係統來實現。Recruit集團身兼數職：種子加速器，風險投資家，顧問，後台服務提供商，以及公司內未來企業家的獵頭。任何員工都可以申請開展新的業務計劃，與外部人員合作，發展成為新的生態係統。Recruit集團通過這種方式來係統地發現、鼓勵和培養創業人才。比如New Ring就是一個這樣的項目，每年收到1000多個提案，並產生出一些Recruit集團的核心生態係統。
2.結合領域和技術專家。數字生態係統的競爭優勢通常在於其卓越的技術，因而著迷於對技術人才：強大的工程師和設計師對於可擴展性和創造卓越的產品體驗至關重要。然而，在混合生態係統中，領域專家也是必要的，他們能夠發現和解決客戶的深層次需求。因此，混合生態係統協調者的關鍵能力是招募領域和技術專家，並將其聚集在一起，共同解決挑戰。
Recruit集團促進這些專家之間的協作，允許其頂尖人才在業務領域自由行動。例如，通過連線內容管理專家和身在其他公司的機器學習專家，Recruit集團能夠大大降低處理在線客戶評論相關的人工成本。這樣的成功案例在企業級平台中共享，以激勵其他技術專家和領域專家尋求合作的機會。
3.平衡生態係統的各個方麵，包括供應方。在生態係統中，通常有一組特定的利益相關者可以產生收入（例如，消費者，廣告客戶或商業客戶）。專注於滿足創收方麵的需求是很有吸引力的工作。在數字生態係統中，這個群體通常是最終消費者，而這些生態係統中的供應商和創新夥伴常常被忽視或擠壓。混合生態係統比其他生態係統更為依賴於所有參與者，他們的協調者必須確保每個利益相關者群體得到公平的對待。
Recruit集團將這一概念建立在其生態係統管理模式中，將其自身作為消費者和供應商之間的粘合劑，在第一次接觸和創造價值之間創造了許多顯著的裏程碑。例如，二手車銷售生態係統消費者的裏程碑包括意見數量，查詢次數，個人聯係人數和銷售人數。然後將這些裏程碑轉化為KPI，並將其用作衡量跟蹤生態係統整體健康狀況的指標。
4.與其他利益相關者進行實驗和共同演進。為了長期蓬勃發展，混合生態係統必須不斷適應和學習。能夠確定生態係統方向的協調者必須推動這一進程。但是，協調者不應該以議事規則來製定議程，而應該充當吸引學習機會的天線，以及幫助其他合作夥伴抓住利用這些機會。協調者必須謙虛地與其他成員進行實驗和學習。
Recruit集團生態係統創新戰略的核心是強大的領域實力和強調共同進化，因為Recruit集團的領域實力不僅要創造收入和實現目標，還要與客戶建立深厚的關係，以便能夠了解市場潛在的機會並動員他們周圍的利益相關者。
例如，Recruit集團協調一個名叫Yuki Maji!19的大型活動以振興日本的冬季運動。該運動為19歲的人提供免費滑雪門票，最初受到了度假村業主的嚴重抵製，但通過與廣告商、政府機構、度假村和行業組織的合作，Recruit集團最終能夠說服數百個度假村參與這項活動，這是商業上的成功。
5.有勇氣重新搭建舊的生態係統。每個成功的公司都麵臨著從成功中產生的困境：通常很難改變正在運轉的工作。正如眾所周知的柯達和百視通公司的故事，他們擁有利潤豐厚商業模式和充裕的資源，但仍然沒有對高度可見的滲透行為作出足夠的反應。這對實體公司和數字公司來說都是一個持續的威脅。為了贏得新的混合利基市場的戰鬥，公司必須願意拆解他們現有的商業模式，無論是數字的還是實體的。通常，這需要創造一種緊迫感來激發自我破壞的能量。
Recruit集團在二十世紀初期將其雜誌旅遊生態係統（簡稱為Jalan）轉變為在線旅遊生態係統。Jalan在雜誌上銷售廣告位，由於競爭日益激烈，每年收入下降5％。Jalan的在線平台一開始並沒有預訂功能，無法與更先進的在線旅行社競爭。在2000年後，Jalan經曆了痛苦的轉變，用一個全新的、未經測試的在線模式取代了舊的商業模式：Recruit集團通過任命新經理（從旅遊業外）以發出業務向新的方向發展的信號，並在新模式盈利之前一直在其身上投資了七年之久。這種方法就像基因擴增治療一樣，公司全麵引入了新的“基因”，為舊的生態係統提供了新的功能。
“新”實體公司的發展路線
Recruit集團的經驗表明了如何在數字到實體生態係統領域取得成功。但在這個領域，純粹的實體公司也可以具有競爭力。在數字和實體交叉路口的新興機會給實體業創造了一個有價值生態係統的新機會。
為了充分利用這些機會，實體業應該認識到，他們不是在追趕，而是在開創一個新的遊戲——在這裏，他們有可能定義新的利基市場和新的規則。實體企業的領導者也可以從Recruit集團中學習一些經驗教訓，以幫助他們走好自己的路。
所以，“新”實體公司的發展路線首先要加強戰略的雙向性，同時探索新的能力和利用舊的能力。管理相互矛盾的目標對於今天的所有企業領導者都至關重要，但對於嚐試構建混合生態係統的人來說，這是倍加重要的。這項任務將涉及技術和關係，廣度和深度以及創造和複興。
第二，他們必須有勇氣和有能力設想和塑造新的空間，並組織起來企業內部和外部的利益相關者。這些“塑造能力”往往與數字巨頭公司更為密切相關。因此，實體公司開始投資於生態係統建設和管理相關的至關重要的管理技能，是更為迫切的事情。
最後，他們必須把混合生態係統作為重複多次而不是一次性的遊戲。數字生態隻要獲勝一次就足夠了，而混合生態係統往往會涉及到多次戰勝對手和一個實現這一目標的係統。公司可能會在一個生態係統成為贏家，而在其他生態係統中成為參與者。這種動力學將有利於那些投資可重複模式的公司，以及優先考慮誠信和協作的公司。
數字生態係統是我們見過的最成功的商業模式創新之一。然而，它隻是商業合作許多的可能模式之一。隨著數字經濟的生長和繁增，數字經濟將不可避免地為數字-實體生態係統創造新機遇。實體業現在就應該開始做好準備。
原文發布時間為：2017-11-1
本文作者：會賣萌的
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最後更新：2017-11-02 12:03:58