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經邦股權激勵：1號店即將落幕，商超成天貓、京東主戰場
1號店向其平台商家發出一封站內信，信中稱，1號店將與京東商城共享包括采購、營銷、物流和服務在內的全供應鏈體係。原有1號店第三方商家可同步入駐京東POP平台，自營商家要麼選擇與新公司合作，要麼繼續之前的協議，直至合同期滿。在本文中，經邦谘詢將為大家帶來1號店即將落幕，商超成天貓、京東主戰場。上海經邦企業管理谘詢有限公司，中國股權激勵領導品牌，擁有豐富的非上市公司股權激勵經驗。薛中行博士以"五步連貫股權激勵法"為基礎，帶領國內頂尖股改專家，幫助企業製定股權激勵方案，確定股權激勵計劃，幫助企業激活了股權這一"中樞"。經邦谘詢累計培訓企業家超過數萬人次，眾多企業集團在經邦的幫助下成為行業寡頭。
消息一出，便有業內人士感慨：1號店的時代正式落幕。盡管之後京東方麵稱，1號店前端仍然獨立保留。1號店將與京東差異化定位，主打進口商品與一、二線城市的女性家庭用戶。
但從目前的政策和實際操作來看，一旦第三方商家遷移至京東，自營商家選擇與新公司合作，1號店真的就是徒有其表了。兩個細節足以證明現在的一些政策隻是一種權宜之計，第一，第三方商家交一份管理費，可同時在1號店和京東擁有店鋪，對於商家而言，這不是多了一個渠道，而是增加了負擔，從平台角度而言，一份管理費如何支撐兩個平台的運營?第二，自營商家不願意與新公司合作的，可照舊至合同期滿，那合同期結束後怎麼辦?這一懸念必然促使商家與新公司合作。
1號店這家國內線上超市先驅，至此退出電商主流舞台。一年多前委身京東，從今天的電商競爭格局來看，1號店無疑成了炮灰。就在這份站內信公布的12天前，京東超市宣布成為國內市場線上線下最大的超市。
如今，1號店雖然落幕，但線上商超卻打的不亦樂乎。
商超成貓、狗鬥主角
1號店成立於2008年，主打“網上超市”概念，在品類上以日用百貨為主，切入如日中天的電商市場，並占據一席之地。當大潮退去，1號店走向衰落，客單價低、毛利低、配送成本高等等因素都成為外界不看好1號店的理由。隨後，多次易手，直至2016年6月份，被京東收購。
而僅僅半年後，這個被視為“雙低一高”的業務卻成了京東的先鋒部隊，幫助其實現了在某一業務板塊(商超)首次超越阿裏(旗下的天貓超市)。正所謂樹挪死人挪活。作為獨立平台步履維艱，但進入綜合平台卻成了一把利器。
電商領域，京東與阿裏的PK從未停止，但也從未超越。京東需要撕開一道口子，而商超就是這個切入點。
相比阿裏，京東並無多大先天優勢，起步晚，規模小，持續虧損，品類單一，用戶基數小。在贏家通吃的平台模式下，京東想要短時間內趕上阿裏並非易事。但京東獨辟蹊徑，很多時候都是選擇單點突破的戰術，分階段集中兵力勐攻一點，比如3C家電，再比如物流，這一點也與日後選擇商超突圍的邏輯一致，並且兩者產生了非常完美的融合疊加效應。
前幾年，京東備受詬病的是其業務單一與虧損。但在其上市後，財務報表逐步改善，直至2016年實現首次盈利。此時，京東在電商、金融、物流等“三流”的整體業務布局上已相對完善，盈利壓力也相對較小。
跑馬圈地之後，精耕細作時代的首個戰場便是品類，京東需要改善其品類單一的狀態。因此，這兩年，京東在服飾、鞋包等領域大肆招商，並且不斷出現讓商家二選一的事件。但是這些都是對手阿裏的長項，以己之短攻人之長，結果可想而知。
2015年10月，京東整合了旗下一些快消品品類，推出了“京東超市”品牌。而就在此前數月，阿裏也全麵進軍超市，重金推廣貓超。不知道京東當時是源於跟風還是早有打算，兩者當時都放言三年內當老大。但結果卻是，京東在這領域完成了逆襲。
從1號店的結果來看，超市業務絕非最佳盈利板塊，即使邊際效益高，但相比其它品類，其處於劣勢。但以快消品為主的超市卻具備品類豐富、複購率高、女性用戶為主、個性化等特點。
京東以3C家電起家，首先，品類單一;其次，用戶以男性為主;第三，複購率相對較低。顯然，京東正好可以利用商超彌補短板，而盈利此時顯得就並那麼重要。
為什麼京東領跑了阿裏?這就不得不提京東物流。超市以柴米油鹽粗、洗護妝等品類為主，都是急需品，同時，相比服飾、加點，用戶的購買決策時間短。因此，在配送上也就有了速度要求。是想，我買一包零食時，一般都是希望盡快吃到，你三天後送來，食欲大減。京東的當日達和次日達優勢凸顯。
耗費重金打造的倉儲物流體係與超市的特性交匯，激發了京東電商業務的勐增。從效果上來看，Q2財報顯示日用商品及其它品類GMV同比增加55%，超過了其整體淨收入同比增長的43%;今年上半年，超過4000個新品在京東超市首發，其中300個為獨家首發;隨之而來用戶結構也在發生變化，女性用戶比例提升。
商超的打法無疑還是老三套：品類、用戶和價格。但是此時的京東物流如虎添翼，與商超日用百貨發生了化學反應，激發了更大的跨邊網絡效應。
而反觀阿裏，其菜鳥物流目前依然處於整合期，即使貓超也采用自營，但是無論在全國的倉儲、物流還是最後一公裏的配送，都仰仗第三方，其控製力較弱，加上其它業務同樣依靠菜鳥，因此，本就效率不高的網絡難承之重，也不可能大規模單獨為貓超開綠燈。
1號店成炮灰
京東超市逆襲貓超，不能忽略1號店的貢獻。如果單純從去年1號店的經營狀況和未來發展空間來看，京東花95億元似乎有點不值。盡管1號店在華東市場占據較大市場份額，但其整體發展並不算第一陣營中的平台。
按照當時的協議，京東擁有1號商城的主要資產，包括品牌、網站、App等。但是即使從導流量的角度來看，其為京東的貢獻也有限，當時被認為對京東價值最大日百供應鏈恰恰沒給京東，而保留在沃爾瑪手中，其繼續負責自營部分的經營。
從今天來看，京東95元買來的1號店，最大價值不在1號店本身，而是引入了沃爾瑪這個全球零售巨頭。按照協議，沃爾瑪獲得京東約5%的股份。一路帶領京東超市廝殺的馮軼就來自沃爾瑪。
京東商超想成功，隻靠物流肯定不行。供應鏈、營銷缺一不可，尤其采購等供應鏈體係的建立。京東最早祭出1號店是去年8月份，其宣布未來三個月砸10億元掀起價格戰，劍指貓超。但吊詭的是，去年貓超連雙十一都沒參與。
此後京東與1號店似乎沒有太大動靜的聯手，而更多的與沃爾瑪展開了合作。從商業角度而言，作為零售行業的競爭對手，沃爾瑪肯定不可完全將供應鏈徹底與京東分享，兩個月前，雙方共同啟動首個線上線下聯動促銷活動時，其庫存商品的共享隻是部分，而不是全部。
兩者的合作從營銷開始，比如上述聯合促銷。繼而用戶互通，沃爾瑪利用京東平台，可以延伸至更多偏遠地區，畢竟其400多家店還是集中於一二線城市;而京東則可以借助沃爾瑪在京東的旗艦店，豐富品類，帶來更多的用戶，各取所需。而目前，兩者在物流配送方麵也開始融合，京東物流、京東到家等全麵介入沃爾瑪;同時沃爾瑪的庫存也可以成為京東的配送貨源，提升配送效率。
相比自己采購，與沃爾瑪的合作，可以幫助京東短時間內獲得豐富的品類和用戶。並且從此次消息來看，雙方將實行聯合采購，作為一個商超後起之秀，搭上沃爾瑪這家全球零售渠道的采購便車，無疑在供應鏈方麵獲得了極大優勢。
目前，對於京東而言，采購掌握在誰手上，是否盈利都不關鍵。關鍵的是如何快速豐富品類，獲取更多用戶，改善用戶結構。因為用戶隻要進入京東商超，就可能再進入京東商城、全球購等等頻道，其帶來的效應是穿透性的。
至此，京東與沃爾瑪進入蜜月期，如今1號店商家再遷移至京東，就難免成了炮灰。
盡管貓超一直對京東商超老大的地位質疑，但是兩家目前均沒有公布具體交易數據。短時間來看，兩家勢必在這一領域仍將死磕。而對於京東而言，快速增長自然喜聞樂見，但不容忽視的是，其流量是否跟的上。其目前不到3億的年度活躍用戶是否支撐的了SKU的激增?
這樣難怪，最近京東連橫合縱，頻頻拿與騰訊、今日頭條、百度和360說事兒。對於阿裏而言，此時才是壓力最大的時刻。
最後更新：2017-10-08 05:15:42