887      阿裏雲  技術社區[雲棲]

馬雲提出的新零售，張勇不僅把它做出來了，還打造了兩張王牌

將線下零售數字化，這是一個阿裏必須破的局。想做102年的阿裏必須為未來求得一個現在之解。

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文｜《中國企業家》記者馬鉞編輯｜馬吉英

新零售是什麼？

這個詞是2016年10月份的某一天問世的。當時，阿裏巴巴集團（以下簡稱阿裏）CEO張勇正和馬雲一起喝茶聊天，這是他們倆固定的交流方式。張勇告訴《中國企業家》，“聊著聊著，馬老師就蹦出了新零售這個詞。”在不久之後的雲棲大會上，馬雲正式將新零售和其他四新——新金融、新製造、新技術、新能源——捆綁推出。

新零售就像是天馬行空的馬雲拋出的一枚金蘋果，從天而降，砸在人們腦袋上，落在地上彈了幾下，一路滾向前方，人們在後麵追逐，但看不清它到底是什麼樣子。新零售並沒有明確嚴謹的定義，阿裏之外的人知道零售是什麼意思，但提起新零售大都一頭霧水。

8月31日下午，商務部專家來到阿裏西溪園區進行調研，又一次問出了這個問題：新零售到底是什麼？

阿裏提供了一個標準答案：新零售就是基於數據驅動的對於商業三個要素人、貨、場的重構。

但這個答案過於抽象簡略了，無助於人們理解，可能倒加深了困惑：數據怎樣驅動商業？人貨場到底如何重構？新零售能盈利嗎？和“舊零售”相比，新零售到底“新”在何處⋯⋯這些問題的答案遠不像擺放在超市貨架裏的商品那樣一目了然。

“其實我們自己也很難講得清楚，”阿裏巴巴集團CEO助理顏喬承認，“如果我們現在能夠講清楚什麼叫新零售，那就不叫新零售了，因為新零售一定是沒有人做過、沒有出現過的零售業態。”

對於阿裏人來說，“新零售”的定義也許模煳，但方向很堅定。張勇表示，前兩年阿裏做三通、雙十一、線下智慧門店，其實就屬於新零售範疇，隻是當時沒有把“新零售”三個字提煉出來而已，“我們所有的方法論都是從實踐當中摸索出來的，不是一套方法論被寫下來，然後再執行。這是沒有的，不存在這樣的神仙可以這麼去寫。”

如今新零售已成顯學，倡導者不僅阿裏，國美、蘇寧等傳統零售商也開始標榜新零售。京東沒有用“新零售”這個概念，而是將自己的探索稱為“第四次零售革命”，但劉強東對於零售革命的闡釋，以及要在全國開設100萬家京東便利店的舉措，和阿裏的新零售探索並無路線分歧。

“為什麼現在（新零售）這個話題變得那麼熱，所有的零售業從業者和其他人士都關心？”在張勇看來，這是因為新零售代表未來商業發展的趨勢和方向，在這一點上，“大家已經達成了共識”。

這種共識基於一個事實：不但線下的傳統零售業在互聯網衝擊下積弱已久，線上的新貴電商也增長乏力。國家統計局的數據顯示，2014年、2015年、2016年，全國網上零售額分別為2.8萬億元、3.88萬億元和5.16萬億元，同比分別增長49.7%、33.3%和26.2%，增速放緩態勢明顯。從阿裏2016和2017財年財報可以看出，阿裏GMV、活躍買家數、月活用戶等指標的增速都明顯放緩，其5億多的月活用戶數量，與中國7億多手機用戶數量相差無幾。人口和移動互聯網的紅利行將耗盡，經曆十七八年的蒙眼狂奔之後，阿裏在無可避免地向天花板逼近。

但與此同時，另一項數據又提出了挑戰：整個中國零售總額在30萬億元左右，阿裏去年GMV為3.7萬億元，盡管占了電商份額的70%左右，但整個電商銷售額放在整個零售大盤裏，隻占了15%左右，而線下的傳統零售業還保有20多萬億，不管這3.7萬億還是那20多萬億，每一分都迷茫，每一塊都焦慮。

線上線下如此懸殊的比例說明，電商看似碰到了天花板，但這塊天花板絕對不是無法衝破的最後一層。阿裏的機會既在於將線下零售數字化，更在於藉由大數據創造出的嶄新的業務增量。

這是一個阿裏必須破的局。阿裏必須新。因為新和未來是同義詞。想做102年的阿裏必須為未來求得一個現在之解。盡管在提出“新零售”這個詞之前，阿裏就在循著同一個方向探索，但總體而言，剛提出時的新零售看上去更像是一個目標，而非一個可以供同行依樣畫葫蘆的完美結果。

馬雲拋出了這個蘋果，張勇負責披荊斬棘，“我是絕對的推動力量，”張勇罕見地用了一個斬釘截鐵的詞。6月份，阿裏成立了五新戰略執行委員會，張勇任執委會主席，螞蟻金服CEO井賢棟任副主席，這項組織架構調整被外界解讀為阿裏集中力量加速新零售的推行。

從新零售概念提出以來一年多時間裏，外界質疑新零售的聲音絡繹未絕，盡管張勇並不承認新零售在阿裏內部的推行碰到過什麼阻礙，但他的一位同事告訴《中國企業家》，阿裏內部的聲音也並不全是讚同和擁護，“有一些人質疑為什麼要投線下，線下的這些企業對阿裏的價值到底有多大？對阿裏生態的意義到底在哪裏？線下不已經是落後生產力的代表嗎？”

“世上本沒有路，是靠人走出來的。”張勇說，阿裏願意在前麵去探索，當然，也會走很多彎路。

但現在，眼前道路似乎變得寬闊明亮起來了：阿裏的新零售在多種業態層麵大踏步展開——盒馬鮮生作為一種嶄新的生鮮超市業態，一年半時間裏開了13家，家家爆滿，成為一種商業現象；針對中小城市的社區便利店推出的零售通係統，如今已經進駐50萬家店，計劃在2018年開到100萬家；無人超市盡管褒貶不一，但吸引了很多眼球；天貓已經和很多線下品牌達成了合作，為他們將線下店升級成智慧門店；傳說中5萬平米的貓mall在籌備之中⋯⋯一直麵目模煳的新零售，似乎清晰了許多。

就像個剛剛從黑色大禮帽裏拎出來好幾隻兔子和鴿子的魔術師那樣，張勇轉身向《中國企業家》露出謙恭的酒窩：

“新零售具體是什麼？無非就是你要把它做出來。”

盒馬為什麼這樣紅

盒馬鮮生（以下簡稱盒馬），是張勇敢這麼說的底氣所在。

“網紅”這個詞通常用來稱唿社交媒體上粉絲眾多的美女帥哥，零售企業被稱作網紅的不多，盒馬是其中之一。

紅到什麼程度？從2016年1月到現在，盒馬共開了13家店，上海10家店，北京兩家店，寧波一家店，家家人滿為患。

北京大成店開業前，翠微商廈給盒馬留了400個車位，開業後才發現留少了，至少需要2000個。周邊兩公裏所有停車場全被占滿，導致附近沒法把車停進自己小區的居民紛紛抗議。北京十裏堡店在施工期間被附近不少居民投訴擾民，被迫延期三個月開張，到現在也沒有徹底完成店內裝修，營業後卻大受附近居民歡迎，周末日流水高達180萬，火爆程度連盒馬高管都連唿“看不懂”。

7月4日，阿裏兩大巨頭聯袂來到盒馬上海金橋店，盒馬“認祖歸宗”。圖片來源：IC

蜂擁前往盒馬的，不止是3公裏以內的住戶，還包括媒體記者、政府官員、前來“偷師”的同行，星巴克創始人霍華德·舒爾茨也曾慕名前往。

《天下網商》記錄了這樣一個極端“盒蜜”：家住上海太原路建國西路一帶的李女士，不在盒馬3公裏配送範圍，於是她堅持讓保姆每天走兩個路口去接盒馬配送員。最近，她幹脆決定將家搬到盒馬配送區以內。

盒馬為什麼這樣紅？這還得從兩年前說起。

2015年初，前京東O2O事業部總裁侯毅回到上海，同為上海人的張勇約他一起喝咖啡聊聊。張勇想融合線上線下，在零售領域（當時還沒提出新零售的概念）有所突破，侯毅建議做線上線下一體化的生鮮電商+超市。講了沒5分鍾，張勇當即拍板：這個做得！

在接下來半年裏，兩人喝了無數杯咖啡，聊得唾沫飛濺，碰撞出了盒馬大概的原型。“我定了很多剛性的標準，要做到這樣必須要實現這幾個東西。”張勇所說的剛性標準，大致包括以下幾條：第一是線上交易要大於線下；第二是線上每天的單店訂單量要做到5000單以上；第三是APP不需要其他流量支持，能夠獨立生存；第四是在冷鏈物流成本可控的背景下，實現可控範圍內30分鍾送達。

經過9個月的籌備，2016年1月，盒馬鮮生第一家店在上海金橋廣場開張，盒馬APP同步上線。當時租金是上海商業物業均價2倍有餘，之所以付出如此高昂的成本，是看中了金橋廣場的人流量：該商場日均人流量可達3萬人次，周末可達5萬人次。之後盒馬開店，也都選擇在人流稠密的商業街區，或者高檔社區附近。盒馬的LOGO是一個嘴大吃四方的河馬，其實公司本來想叫“河馬”來著，但因為商標裏不能出現動物，所以改了一個字。

呈現在世人麵前的盒馬，是一個“四不像”：4000平米的麵積，既像生鮮超市，又劃出了餐飲區，整個超市有大約三分之一的地方用來做倉庫，天花板上懸掛著傳送帶，顧客不能用現金結賬，進入賣場時必須下載APP，在APP上完成下單和付賬。用戶既可以在賣場購物，也可以在賣場三公裏範圍內用APP線上購物，盒馬保證30分鍾送達。在阿裏自己的宣傳資料中，盒馬是超市+餐飲+物流+APP的複合功能體。其內部稱之為“一店二倉五個中心”，即一個門店，前端為消費區，後端為倉儲配送區，五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。

盡管上線之初，盒馬沒有大張旗鼓的宣傳，但到4月份，該店已經有七八千的人流量，尤其是周末，銷售額是開業時近10倍。隨後在上海連開10家，近乎無往而不利。

盒馬上海總經理張國宏（花名宏樹）向《中國企業家》詳細解析了其中奧秘。盒馬走紅最直接的原因，是切中了城市居民吃海鮮難這個痛點。

北京和上海盡管是中國首屈一指的兩座國際化大都市，但吃海鮮也就兩個地方，北京是京深海鮮市場，上海是銅川路水產市場。水產市場共同的特點是環境不好，髒、嘈雜，治安狀況不好，開在任何地方，都會拉低當地房價，用戶體驗極為不佳。不去水產市場就隻能去餐館吃，價格又偏高。

盒馬店內海鮮價格極具競爭力，一隻1.4~1.6kg的鮮活俄羅斯帝王蟹售588元，價格約是傳統商超和生鮮電商價格的一半；一隻波士頓龍蝦，售價僅為99元，鮑魚一隻3.9元，麵包蟹88元⋯⋯這樣的價格，完全PK掉了餐館。張國宏表示，“我們不是以餐飲的毛利率來做的，我們是以超市毛利率來做的。”

為了保證海鮮的新鮮度，盒馬要求收貨保活，倒逼著供應商把鏈路做通，帝王蟹、大龍蝦等招牌產品，盒馬有自己的國外進口渠道，供應鏈相對較短，供貨商也非常專業。盒馬還著重開發了日本料理，“整個日料的性價比、新鮮度，遠遠超過很多城市中等偏上的日料餐廳。因為我們這個日料是活的殺掉，然後再去做的，肯定比進貨兩三天、放在冷櫃裏麵再拿出來的好很多。”

哪怕對於養殖海鮮的技術，張國宏說，盒馬也有獨得之秘，“大海鮮你不能把活的養死，第二不能養瘦。比如這個龍蝦賣98元，如果死了，立馬就是49。我們目前的養殖技術起著很重要的作用，不然我就做不了。”

新鮮是盒馬對生鮮的統一要求，除了海鮮之外，盒馬售賣的綠葉菜和豬肉要求做到日日鮮，魚做活鮮，雞蛋周周鮮。盒馬提倡“一餐食”，產品盡量做小包裝。日日鮮的產品，當天晚上7點半如果沒賣出去，就不再出售，“（員工）誰賣開除誰。”張國宏說。

“生熟聯動”是盒馬用戶體驗體係中的重要一環，賣場內開辟了餐飲區，海鮮加工服務中心可為用戶提供現場加工及堂吃服務。買到海鮮後，用戶不用拿回家裏料理，“（十裏堡店周末日流水）180萬元，中間有60萬是海鮮，大概有三分之二是生的買回去的，有三分之一是在店裏做的。”張國宏表示。

不過由於生意太火爆，享受堂食服務通常得等待1小時以上，致使用戶在這方麵體驗不佳，對盒馬來說，這是個幸福的煩惱。

不僅是海鮮，圍繞“吃”字做文章的盒馬，在占其品類80%以上的生鮮食品上，相較傳統商超都有價格優勢。張國宏表示，盒馬經營的生鮮食品價格對標的不是超市，而是菜場，“我們的綠葉菜，絕大部分時間比上海的菜場零售價格低30%；豬肉比菜場低20%。所以整個價格體係目前是非常親民的。”

圖片來源：受訪者提供

價格壓得如此之低，難道盒馬是在賠本賺吆喝？

張國宏給出了否定的答案，他表示，盒馬生鮮食品的毛利率比同行高很多。在大賣場，生鮮的毛利率總體加在一起大概隻有5%~8%，而盒馬已經做到10%~20%，比商超行業中毛利率最高、達到14%的永輝超市更高。

據張國紅介紹，盒馬提高毛利率的訣竅，首先在於做直產，直接從基地采購；第二個原因，是盒馬絕大部分生鮮在第一個環節就進行了包裝化，從而變成標品，避免了在運輸、門店運營和顧客挑選等環節中遭受巨大損耗，“如果是散裝大白菜，老太太扒掉一張皮毛利損失6%，第二張皮10%，第三張皮15%。這個就是現實嘛。”

不過，如果隻是做到生鮮產品便宜新鮮，那麼盒馬就和傳統商超沒什麼區別。真正讓盒馬脫胎換骨、成為零售新物種、重構商超生態的，是依托阿裏技術打造的線上線下一體化的係統。

這套係統包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，複雜程度遠超傳統電商及線下商超。侯毅是軟件工程師出身，又有多年線上線下和供應鏈物流的工作經驗，最初的產品和業務流程幾乎全是侯毅的想法，他和阿裏的係統研發團隊一起完成了整個係統的設計和開發，“我們花了9個月時間做出來，雖然很粗糙，但能夠跑通全流程，還是很令人震撼的。放到今天，這樣一套係統其他人去做至少花兩年時間。”

有了這套係統，張勇之前提出的新零售的5個統一——統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷、統一結算，方才落在了實處。

這套係統的完善，是在今年上半年。張國宏表示，“我們大概是在今年上半年把門店的數字化這個事兒做完了，所以門店從收貨開始，一直到把這個貨給到顧客家裏，所有的環節和流程，所有的動作，全部跟係統是實時連接的。”

實施這套係統的好處之一是降低了新人的上手難度。比如說揀貨，在傳統的商超需要很長時間培訓，新人才能學會，但盒馬應用這套係統之後，隻用兩小時就夠了。張國宏告訴《中國企業家》，兩小時之內，新員工就可以記住大概貨架、存儲、倉位在哪裏，接收產品編號之後，來到相應位置，使用RF槍（一款手持掃描設備）進行操作，把商品送到要送達的貨架。

在係統的指揮下，盒馬環環相扣，保證了在30分鍾內將商品送達到3公裏內的用戶手中：係統接收到線上訂單後，揀貨員根據PDA顯示訂單，前往零售區或倉儲區揀貨，用PDA掃碼之後放入專用撿貨袋，再將打包好的撿貨袋掛上傳送帶，通過自動傳輸係統把商品傳送到合流區，由配送人員送貨上門。

這樣一來，以前比較複雜、由人來傳遞的指令係統，直接變成雲端之上的係統交互。不僅僅是揀貨，還有打包、配送、收貨、再上貨，往前倉補貨，都在雲端指揮完成，不但節省了人力，而且效率得到了極大的提升，上海金橋店當初開張時雇傭了300人，現在人數隻剩下一半。但張國宏透露，盒馬坪效現在是行業的3~5倍，人效是行業的2倍。

效率的提升帶來的是訂單量的增加和盈利能力的強化。張國宏透露，盒馬總共13家店，目前線上訂單占到總量的52%，有很多店超過了70%，已經有3家單店實現盈利。

對於張勇來說，比盈利更令他欣喜的，可能是數據化的盒馬成為線下向線上導流的入口。張國宏表示，至今盒馬已經為阿裏新增了超過20萬用戶，而且這些用戶複購率和黏著度都極高。

作為阿裏新零售的標杆，盒馬下半年將保持強勁發展勢頭，張國宏表示，今年盒馬計劃開50家店。不僅如此，盒馬還有可能輸出價值觀，幫助三江超市等與阿裏有合作關係的傳統零售企業實現新零售變革，這正應了馬雲那句話：“阿裏做盒馬鮮生，並不是要占領中國的生鮮銷售，而是要喚起零售行業的驚醒。”

零售通：百萬雄師

如果說盒馬是新零售的單點突破，那麼零售通就是在麵上發力。

到目前為止，盒馬隻有13家店，哪怕把今年還沒開的店算上，也隻有零售通進駐店鋪數量的萬分之一——零售通現在已經進駐了50萬家店鋪，到2018年數量將翻一番，達到100萬家。和盒馬鮮生相比，零售通更能體現阿裏在新零售上的勃勃雄心。

目前全國社區小店數量已超過600多萬家，這些小店70%以上在三至五線城市，80%的店主年齡超過45歲，平均營業時長超過12小時，還要解決選址裝修、采購定價、銷售收銀、售後服務、客戶管理等一係列問題，收入則相當微薄。“零售通的使命就是幫助他們走進DT時代。”零售通總裁林小海表示，這位效力寶潔超過20年的高管去年才進入阿裏，帶領零售通業務從無到有突飛勐進。

“零售通是服務兩端的，”林小海告訴《中國企業家》，“一方麵是服務品牌商和經銷商，另一端服務小店。”

在品牌商和分銷商這一端，零售通會和他們共建一個智能分銷網絡，共同服務百萬小店。零售通平台上的商品主要是快消品，貨源來自品牌商指定的一級分銷商，零售通拿到貨後會搭建三級倉配體係，前線會有城市拍檔（地推人員）去拜訪商店，教商店安裝APP，使用零售通平台，培養使用習慣，然後小店就可以從平台裏挑選貨物。這是零售通最基本的業務思路。

作為一個B2B封閉平台，零售通對入駐的供應商需要經過嚴格挑選，而小店也需要零售通業務人員上門認證，認證通過之後才能入駐平台，拿到來自渠道的商品。

小店在零售通平台上有一個升級體係，隨著小店會員等級不斷提升，零售通會提供一些增值服務，例如充電話費、加油卡、充流量等服務。對於一些有資金需要的商店，零售通會提供賒銷，店主可以先拿貨，50天之後再付款。這樣可以幫助小店緩解資金壓力。當然，這樣的服務隻有成績出色的小店才能獲得。

最出色的小店將升級為天貓小店。8月28日，零售通宣布，對於一些采購額比較高、忠誠度高、地理位置好、人流量大的小店，零售通將授權他們成為天貓小店。對於這些天貓小店，零售通將提供更具差異化、毛利較高的商品，如天貓線上到線下的獨家代理品牌百草味等。另外，零售通將給天貓小店提供智能設備，給予店主開店指導和品牌背書。零售通對天貓小店的入駐要求是：每月采購額達到1萬元以上，繳納每年3999元的軟件服務費，另外還有小店裝修的設計費，從1萬元到10萬元不等。

零售通特意躲開了一線城市，專注開發二到六線城市。因為一線城市便利店文化相對發達，競爭也相對激烈。目前零售通進駐的省份有15個，主要在沿海和中部，也就是淘寶包郵省。在這些省份，零售通的倉配體係可以完全覆蓋，“因為B端的客戶需要確定性的服務，今天訂貨他要確定什麼時候能到，所以隻有在我們建立了倉配體係的地方，我們才會覆蓋。”林小海說。

天貓小店會成為阿裏的連鎖便利店品牌嗎？就像京東所言要開設100萬家便利店那樣？

“天貓小店是品牌授權，不是連鎖便利店。”林小海指出，天貓小店和連鎖便利店的區別主要體現在三方麵，首先連鎖便利店通常千店一麵，但天貓小店千店千麵，各有特色；其次傳統便利店賣的商品50%以上都是自有品牌，而零售通並沒有做自有商品，雖然既提供標準品也提供差異品，但商品的選擇權在小店自己；第三個差別是，連鎖便利店的加盟成本非常高，通常在30萬~60萬元，這是個巨大的門檻，大多數小店相對經濟是比較拮據的，零售通的升級成本，林小海設定為傳統便利店的11%，“為什麼是11%，人家叫7-ELEVEN，我就是用11%的成本，幹出比它們更好、跟它們不一樣、可以帶來更多價值的小店。”

和小店原本的主要進貨渠道批發市場相比，零售通的優勢更加明顯。由於以往的進貨渠道環節多，小店的商品價格通常比賣場高了10%以上。而在零售通平台上，所有的商品一站式采購，而且來自一級經銷商，以往層層盤剝的現象不複存在。進駐平台後，50萬家小店捆綁在一起，和品牌商談判的議價權無疑不可同日而語。

27歲的薑嬌是零售通平台上的50萬分之一。2015年，大學畢業的薑嬌在武漢市中心加盟一家連鎖便利店品牌，開了一家40平米的小店。

不過沒過多久，便利店不再統一配貨了，所有貨都要薑嬌自己來聯係。

“醬料張”、“冷飲趙”、“泡麵王”⋯⋯薑嬌在手機裏存了至少30個業務員的電話。每天下班前，薑嬌都要把每個類別的貨點一遍，缺什麼少什麼都密密麻麻寫在小本子上，第二天一早一個一個給業務員打電話催貨。這讓薑嬌有點疲於奔命。

2016年5月，零售通剛進入武漢市場不久，薑嬌就開通了服務，店裏超過90%的商品都來自零售通。一年下來，營業額每天能多幾百塊，整體利潤率基本提升了5%，雖然不多，但在薑嬌看來已經足夠滿意，最重要是省心省力。而且零售通不用壓貨，還可以賒購，薑嬌現在的賒購額度已經達到了3萬元，這讓她在逢年過節備貨時手頭靈活不少。

社區小店麵臨進貨難、成本高的問題，而對於供貨商來說，將產品送到三四線城市社區小店的道路也不平坦。零售通作為連接雙方的平台，也為供貨商解決了不少難題。

倪濤在武漢開了一家副食經營部，代理著樂事薯片、好麗友、箭牌和德芙4個暢銷品牌在武漢小店市場的供貨分銷，將近3000家店每周都要從倪濤這拿貨。

去年9月，倪濤把代理的品牌搬上了零售通，沒想到生意成幾何倍數增長。當月80多單訂單，銷售額8000多元，到了今年6月，來自零售通的月訂單數近9000單，訂單金額近100萬，一年時間增長了100倍。

“這個數據給我的感覺就是不可思議，因為在我之前20多年的生意中，最好的幾個年份中，生意的成長也隻有每年20%左右。”更讓倪濤驚訝的是，這100倍的成長，除了資金投入的增加，人員及管理成本都沒有增加，隻需要組織好貨源，安排好物流，配合營銷活動即可，“以前的傳統生意，每成長一些，你就必須增加相應的人員、倉儲、物流，各項成本也是逐年提高，最後能不能盈利就很難說了。”

有觀點認為，阿裏推行零售通是想消滅經銷商這個中間環節。這讓零售通營銷中心總經理塗曉昱有點惱火，“天天想著消滅經銷商，經銷商惹誰了？我們要做的是去幫他們實現數據化，幫他們提高效率。在小店端，我們希望讓小店老板能夠通過數據平台，知道潛在消費者是誰，他們想要什麼。我們推出的‘超級會員’項目，就是要從根本上改變零售小店商品結構，讓零售小店武裝到牙齒！”

今年7月份，零售通同比去年增長28倍，林小海透露，零售通業務每個月增長的幅度都在50%以上。

通過零售通係統，阿裏得以深入這個國家商業體係的毛細血管之中，“消費者一進來，支付寶一結賬，商品就被信息化了，消費者也被信息化了，這些數據就會逐漸沉澱下來，讓小店主的感性理解變成數據化的分析。這樣的話，他的庫存就會越來越優化。”阿裏在幫助小店主提升價值的同時，獲得更多的商業場景，收集了更全麵的商業數據。無獨有偶，阿裏的老對手京東也宣布將在5年內開設100萬家便利店。

在某種程度上，零售通和京東有相似之處，和阿裏以往輕資產的模式不同的是，零售通的商業模式非常重。為了服務B端客戶，零售通在全國建了5個存放差異化產品的區域倉，15個存放快消品的城市倉，今年內擴展到35個，未來還將在縣區維度建立2000個前置倉，存放水飲。

“零售通降低成本的秘密就在前置倉。”林小海表示，零售通的前置倉會大規模接入本地乳飲經銷商，而在中國的物流體係裏，效率最高、成本最低的就是乳飲經銷商，這麼多年沉澱下來的倉配體係非常高效，而零售通提供的智能加持，會讓乳飲配送體係更高效，更標準化。林小海指出，乳飲行業配送成本不到快消品的一半，而零售通未來可能用乳飲的成本配送所有快消品，這樣一來，整體物流成本下降就順理成章了。

對於京東在物流上的優勢，林小海表示不評價友商，但指出，京東原本是To C的業務和供應鏈，要轉向To B，勢必要經過改造。

回顧零售通這一年來的高速增長，林小海遇到最大的困難，是跟時間賽跑。“我們商店的拓展非常快，每月環比50%，你的倉庫麵積最少要提高30%，這些東西並不是敲敲鍵盤就能做到了，而是需要一個個倉庫去談判、改造、安裝體係、培訓員工，這些都需要時間，但我們增長太快，所以時間壓力很大。我們和菜鳥團隊日以繼夜、夜以繼日，就是跟時間賽跑。”

也許並非巧合的是，張勇也說過類似的話。“對新零售最焦慮的事情，還是我們的動作還不夠快。”他表示，“盡管別人看我們在有些領域走出去了，但總體上，我們對技術和商業的結合的洞察還不夠深。”

以沉穩著稱的張勇雖然笑稱自己每天都焦慮，但他顯然早已學會了和焦慮共處之道，“我們在這個過程當中，核心還是要讓自己平靜。再焦慮，還是要讓自己平靜下來。”

值班編輯：劉佳玲

審校：張秋穎

最後更新：2017-11-04 16:16:38

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