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無界零售：京東十多年來對未來的思考
當下，鋪天蓋地的零售概念應接不暇、如火如荼的線上線下融合魚目混珠......10月17日，京東發布了“無界零售”的零售創新戰略，並宣布啟動京東雙11全球好物節。作為中國最大的線上零售商，自成一極的京東“無界零售”展示了未來零售生態圖景和京東數十年來對未來的思考。
我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質是無界零售，終極目標是在“知人、知貨、知場”的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗。
對京東而言,實現“無界零售”不僅是為了實現“數據同步”的戰略決心,更是為了實現可塑化、智能化、協同化的未來零售圖景。徐雷表示。
“零售行業消費者需求端的變化以及技術的驅動,決定了場景多元化、消費個性化的消費時代正在到來。這是整個零售行業發生重大變革的起點,京東希望能夠在未來的幾年為整個行業,為合作夥伴以及消費者創造出更大的價值。”他說。
在這樣的目標推動下,作為京東“未來零售”理念的實現路徑。“精準”與“無界”被認為是“無界零售”兩個重要的核心。按照京東的表述,“無界代表的是寬度,意味著無處不在、不時不在;精準代表的是深度,意味著從"大眾市場"到"人人市場"。”
今年的11·11,京東試圖通過消費者創新、場景創新、供應鏈創新、營銷創新,將無界零售理念首次應用到此次11·11全球好物節上。在此之前,京東已開始從一個零售平台向零售基礎設施提供商的轉型。
組織嬗變的緣起
“環境”、“戰略”和“組織”是相互匹配的三個要素。所以說並不存在最好的“那一個”組織形式，隻有最匹配當前環境和戰略的組織模式。
為什麼要在今天談組織的嬗變？不是趕時髦，也不是隨大流。而是我們確確實實看到：未來的零售環境會發生翻天覆地的變化，並且我們的戰略也會隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對組織能力提出了新的要求。
01
環境：VUCA化的無界零售
毫不誇張地說，即將到來的“第四次零售革命”會徹底改變整個零售行業的格局。
未來無界零售的環境會趨於VUCA化——變得極其不穩定(Volatile)、不確定(Uncertain)、複雜(Complex)和模煳(Ambiguous)。零售業會呈現出以下幾個特點：消費者越來越追求個性化的產品和服務，傳統銷售預測工具的準確率會大不如前；零售的場景會越來越分散化、碎片化，對入口和流量變化的預測會越來越困難；跨界越來越普遍，零售與其他行業(如社交、內容、硬件、技術)相互滲透，競爭與合作的規則變得更加複雜，對成功因素的判斷也更為模煳不清。
未來零售環境的VUCA化將會給組織提出很大挑戰：不穩定性要求我們的響應更加敏捷；不確定性意味著企業需要收集更加係統、全麵的信息；複雜性要求企業進行組織重構；而模煳性則需要我們帶著開放的心態，對可能的機會進行試驗求證。
傳統的管控式科層組織以“計劃、管理、控製”為核心，難以支持快速敏捷的創新、適應未來無界零售時代的要求。因此，我們必須要對現有的組織模式作出改變。
02
戰略：一體化的開放
第四次零售革命的到來引發京東戰略的更新：我們要從“一體化”走到“一體化的開放”模式。
一直以來，京東篤信“成本、效率、體驗”，我們這樣定位京東的核心競爭力：前端用戶體驗，後端成本、效率。前端誰的客戶體驗更好、後端誰的成本更低，誰就有持續的競爭力。團隊是基礎層、根基層，上麵一層是係統層，就是公司最核心的三個係統——IT係統、物流係統和財務係統，最上麵就是用戶(圖1：京東商城的“倒三角”戰略模型)。
無界零售的生態
置身零售業變革的潮流中，劉強東就提出了未來的零售業將呈現大融合趨勢，不再區分線上線下，也不關心跨境不跨境，零售商將進行整合，最後發現是無界的。
在未來無界零售圖景中，生產商、品牌商、平台商的界限將被打破，生產端、消費端、流通端的數據將充分流動，推動行業效率不斷提升。
生產商、品牌商、平台端融入到一個“你中有我，我中有你”零售生態中，正如劉強東所描述的未來無界零售的生態圖景是一種共生、互生、再生的關係。在這一零售生態中，用戶購物體驗變得流暢，購買轉化更加精準。無界零售是成本、效率和體驗一體化的生態。
當前，線上零售對線下零售正掀起一場互聯網化的變革。
不難看出，這場融合線上線下零售變革的本質在於真正形成數據化運營模式實現商品的天量貨架與管理，對用戶則形成盡可能多的需求精準化滿足及生命周期數據化滿足，這種由電商發起的革命將再次碾壓傳統商業。所以新零售、無界零售、智慧零售等的不同之處，其實在於從各個平台特征上進行不同的嚐試。
當前線下互聯網化的中，阿裏聯合了三江、銀泰、百聯，拓展天貓小店並親自孵化了盒馬先生，蘇寧則在傳統的維度上進行多維度的布局，京東則沿著新通路推進京東便利店建設，同時在線下布局了京東之家、京東專賣店、京東母嬰體驗館等。
大道至簡，殊途同歸。然而，京東對零售的品質、成本、效率和用戶體驗上理解更進一步。劉強東表示，此前，十節甘蔗的零售理論是一種線性的發展，代表的是一種“你贏我輸”的思維，目前，京東組織戰略實現的是積木式的組織，是一種藕合，更多積木拚接在一起，通過連接實現成長，則代表一種共贏和開放。
無界零售是開放賦能的進一步深化、拓展。其實，推動傳統商業互聯網化關鍵內核還是在於供應鏈，零售對成本和效率的本質要求並沒有發生改變。
如何實現線上線下的聯動？在地歌網的走訪中了解到，商家、店家之所以選擇與京東合作主要看重京東的物流和供應鏈。
“不用擔心進貨渠道，京東通過線上的數據對店鋪五公裏之內的流量等因素進行分析後，可以給我門提供選品方案，我門隻要在後台要點選就好，另外，一般當天下單，當天產品就能夠送到，京東物流太給力了”京東母嬰生活館的店長告訴地歌網。
目前看來，以自營為依托連接消費者和供應兩端，其無界零售網線下切入可操作性相對較強，也更精準，經過前麵12年積澱，不管是從供應鏈、物流、金融還是技術上，京東的量能已經起來。
“變”是今天這個時代不變的主題。環境在改變，隨著“第四次零售革命”的到來，零售活動會變得無處不在，商業範式會快速更替。戰略在改變，未來京東會從“一體化”走向“一體化的開放”，同合作夥伴一起提供零售即服務的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們為了實現戰略願景必須邁出的一步。
03
走向積木型組織
所以，京東的組織應該如何改變？
據了解，目前在全國線下布局了超過160家京東之家和京東專賣店、近200家京東母嬰體驗店、超過1700家京東幫服務店，超過5000家京東家電專賣店，以及沃爾瑪在全國的400餘家門店、京東合作品牌商家的近萬家門店以及接入京東掌櫃寶的數十萬家便利店都將通過全新的門店科技與大數據係統完成和京東平台的融合。
用互聯網的技術和思維給線下注入新血液，是立體化的生態模式。
回到即將到來的雙11大戰中，大牌滿減、尖貨優惠、各品類日促銷、黑科技的展示均是各電商平台的秀點，今非昔比的是，電商平台的夢想更大了，這一夢想是對線下業態進行“碾壓”，盡管目前還在教育市場階段，不久的將來零售業將麵臨新一輪的爆發，不難預見，無界零售引領下的京東零售生態將自成一極。
積木組織的形態可以概括為“整合+組合”。整合是以京東為主導的：根據未來零售創新的趨勢，京東非常高效地整合出一套“一體化的解決方案”，直接助能(enable)於客戶；組合則是以業務為主導的：客戶可以在類似於應用商店的平台上挑選應用的組合，滿足各自的需要，也就是說客戶是被平台所賦能(empower)。
“整合”與“組合”形成平衡和統一：在前端，是靈活自主的業務團隊，這些業務團隊離客戶最近，能夠精準地理解需求，並在此基礎上快速響應。支撐前端業務的是京東能力與資源的組件——也就是標準化的業務積木，它們以產品或接口的形式開放給前端業務，並在複用過程中不斷迭代更新、自我強化。在最後端的是與業務弱相關的職能積木，也是全集團的公共基礎設施。這些積木在各自的領域內不斷深入求精，並支持整個組織體係的運轉。所以，整個組織體係是資源協同和敏捷應變的統一：越是在前端，組合性就越高，充分調動業務團隊的靈活應變性；越是在後端，整合性就越高，最大限度地進行資源協同和複用，最終達成“合則全盤調動、分則獨立運營”的組織狀態。
讓數據驅動創新
有數據顯示,目前全球包括線上和線下廣告的市場規模約4000億美元。“無界零售”理念的推出,某種意義上將進一步幫助品牌商打通線上、線下的商流與物流。不僅將廣告、線上和線下門店資源打通,也可以通過數據融合實現完整的商業生態。
一方麵,從購物曆史到交易場景,無界營銷將為零售商帶來豐富的消費者數據。另一方麵,數據的整合也將驅動營銷模式的全麵創新。
全麵整合線上線下購物和媒體社交大數據,意味著,品牌商可以精準地在騰訊和京東的場景中觸達潛在消費群體,無論是投放京東站內廣告,還是投放朋友圈、公眾號廣告,相較過去都更加精準並大幅提升轉化率。
在賬戶融合、權益互通方麵,品牌商的消費者用京東優惠券也可以在該品牌線下門店核銷,還可以在其微信商城購物;在線下門店辦理的會員卡、積分和優惠折扣,照樣可以用於其在京東商城的旗艦店和微信場景當中。這將大大提升消費者的購物體驗,也幫助品牌更有效地與用戶溝通和連接。
對此,騰訊社交廣告部總經理張敏毅表示,“過去線上、線下與社交平台之間的割裂導致數據無法融合、場景無法貫通、交易無法同步,對於客戶來說意味著巨大的客戶價值損失,這同時也是消費者的痛點。”而“無界零售”在消費者體驗、場景融合以及供應鏈創新方麵帶來突破,不僅將大大提高市場營銷支出的效率。更重要的是“能夠融合整個營銷體係能力,形成這樣一個生態架構。”他說。
按照雙方的預期,營銷所帶來的化學反應,反過來也將推動“無界零售”的場景無界,供應鏈的無界,以及營銷的無界——基於線上線下數據融合以及移動支付無處不在的便利,消費者無論身處何地,都可以完成從線下體驗到線上下單,商家則可以實現線下權益與線上交易及促銷同步。
麵對新的零售和營銷模式,京東將推出無界營銷的六大板塊產品——京東超級品牌日等站內營銷產品、京東開普勒、東聯計劃、京X計劃、市場朋友計劃、京騰無界零售解決方案。
據京東集團副總裁門繼鵬介紹,京東將在京X計劃基礎上聯合長期合作的品牌商,推出“市場朋友”計劃(MarketingFriends),通過“頭部媒體+京東”的方式,從營銷、品牌和數據三方麵賦能,為品牌商提供品牌曝光、銷量快速提升、精準店鋪營銷、精準效果引流等全方位解決方案。為此,京東還聯合今日頭條、百度、奇虎360、網易、搜狗等眾多互聯網企業,通過站內站外流量的引入,將其營銷產品模式化,進而產品化。
賦能開放(Open)
賦能開放是指將京東的積木組件開放給外部(由內而外)，同時也連接外部資源為己所用(由外而內)。
京東過去的成長邏輯主要是依賴自建和自營。在這一過程中，我們建立起了規模優勢和良好的口碑。我們相信：未來隨著物聯網和智能技術的發展，零售業的成本、效率、體驗不僅僅是從自身求，還要從外部求；不僅僅依靠自建式的規模經濟，還要借助連接式的網絡效應。因此，未來京東要賦能開放，並通過賦能開放進一步放大目前的成本、效率、體驗優勢。這意味著：我們的基礎設施不能僅僅服務於單個企業，而是應該讓更多方受益：通過開放、連接，將積木的作用發揮到極致。同時，我們也會更加開放地接入外部的資源能力，服務和豐富京東的生態，實現共生、互生、再生的良性增長。
例如：今年4月，京東正式組建了物流子集團，向全社會輸出京東物流的專業能力，提供供應鏈服務、快遞、快運、跨境物流、雲+物流科技等服務。這既是對京東自身規模經濟的放大，又能夠幫助產業鏈上下遊的合作夥伴降低供應鏈成本、提升流通效率，共同打造極致的客戶體驗。比如：在我們為體育用品公司李寧服務的案例中，打通了其原本分散運營的電商、B2B、分公司／經銷商庫存，通過庫存整合、同倉運營，實現了供應鏈效率和成本的優化：存儲效率提升2倍，存儲麵積減少8%，每年物流成本下降150萬元。在開放的過程中，我們也積極連接外部優質的物流資源共同提供快運、快遞、跨境物流等服務，向合作夥伴提供更加靈活多樣的解決方案。
隨需應變(On-demand)
隨需應變是指：最終積木的組合會契合客戶化的需要，並根據不同客戶的不同需求而改變。
過去京東所有的業務活動隻服務於一個場景：京東商城。無論是倉配、運營、服務還是營銷，標準都相對固定。未來我們的客戶可能是無界零售場景中的任何一個用戶、渠道、商家或品牌商。它們的規模可大可小、SKU數量可多可少、業務需求可繁可簡。但無論是哪一種情況，組織係統都要保障我們提供隨需而變的服務，符合每個客戶的獨特需要。
京東正在摸索這樣的業務和組織模式。一方麵，通過對已有業務能力的積木化，形成可配置的解決方案；另一方麵，在我們與不同夥伴合作的過程中，積極發展和打磨符合新業務場景的積木。例如在與中石化的戰略合作中，我們基於電商業務活動的基礎提供商品聯采、物流配送、金融、油品供應等服務。但是為了更好地滿足中石化的業務需要，這些業務實踐都進行了定製化——根據中石化的既有技術架構、場景和數據，提供定製化的技術和智慧選品方案，與原有的流程又有所不同。
在京東從“零售商”向“服務全社會的零售基礎設施服務商”轉型的過程中，隨需應變會逐漸流程化、常態化，成為積木組織模式的印記。
未來零售生態：共生、互生、再生
最後，我想和大家分享一些對於未來零售生態的展望。
其實積木型組織的意義不僅停留在組織層麵，在更大範圍內也與整個零售生態息息相關。京東從“整合”型的組織走向“整合+組合”的積木型組織，反映了我們對於零售生態理解的改變。
從“十節甘蔗”到“積木理論”
十年前，京東提出過一個“十節甘蔗”理論，把消費品零售的價值鏈分為創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等10個環節。其中，前5個環節歸品牌商，後5個環節歸零售商。
我們認為：一節甘蔗的長短在短期內是可以發生變化的，但長期來說是固定的。如何在固定的利潤水平上發掘更大的價值？最為簡單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節數”。所以京東不隻是做交易平台，還將業務延伸至倉儲、配送、售後、營銷等其他環節。我們通過這種方式來創造價值、獲得回報。
如果把十節甘蔗和積木理論進行對比，可以發現兩者在基本假設上的差異(表：十節甘蔗VS.積木理論)：在積木理論的框架下，增長不是來源於前後向一體化(吃掉更多的甘蔗節數)，而是與更多的“積木”拚接在一起，通過連接實現成長。這要求企業具有更加開放的心態。如果說“吃掉更多的甘蔗節數”代表的是一種“我贏你輸”的思維，那麼“與更多積木拚接在一起”則代表了一種“共贏共享”的思維。在積木理論中，各個積木是相互依存的——共同把餅做大，再分享各自的利潤。
未來零售生態：共生、互生、再生
未來零售生態會是怎樣的呢？我相信它一定會越來越開放、協作。
在去中心化的無界零售場景下，未來零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關注交易的本質——“產品”、“服務”、“體驗”和“數據”。品牌商和零售企業隻需要聚焦在自己最擅長的事情上，例如將產品做到極致、將場景(體驗)運營到極致，然後將其他環節交給零售基礎設施的服務商，形成總體的最佳解決方案。
也就是說，企業或個人無需麵麵俱到，隻要有“一技之長”——擁有產品、服務、場景(體驗)或數據的最長板——再積極尋找其他的長板“積木”拚接在一起，就能夠實現成本、效率、體驗的最優組合。
零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，每個參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，並不斷優化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場景。零售的遊戲規則不再是“競爭趨同”，而是“競爭求異”，每個參與者最關心的是建構好自己那塊“獨特”的積木，從而在零售生態中獲取無法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構成未來共生、互生、再生的零售生態。
其中，京東的角色將會是“CEO”——共創(Co-create)、賦能(Empower)、開放(Open)，同合作夥伴一起，推動一個嶄新的商業時代的到來！(中國電子商務研究中心綜合騰訊新聞 全景網 文/沈建緣、劉強東）
最後更新：2017-10-22 20:30:46