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微信之父張小龍：怎樣做簡單的產品經理？九
第二個是打通、整合，這是大公司經常喜歡提的一個東西。我們都知道幾個億的產品，賣不出去了才廉價推銷，（指合並到一起，編者注）也就是說如果我們 不能在一個點上把兩個普通的產品非要整合起來，這並不會讓它加分，可能是減分的。這裏鼓勵的是我們在某一個點上取得突破，用戶會因為這一個亮點而來用，而 不是說你有兩個、三個平庸的點來用，這個沒有意義。
第三個，我們的習慣會說向競爭對手學習。我不知道大家有沒有感受到這個氛圍，平常會不會接觸到這種壓力：你看競爭對手做了一個什麼東西，你們為什麼不做呢？
（台下：有，尤其是一些商業模式。）
如果別的做得好的話，你們覺得該不該學習？
（台下：關鍵要看你是否比他強，如果你不比他強，你最好得學。你要學他某個好的東西，你要看你的能力。你發現你沒有那個資源能力的話，最好還是他最適合做。）
但是別人的東西，已經獲得用戶認可了，已經取得成功了。
（台下：如果我沒有這個能力我學他肯定不行。）
騰訊肯定有這個能力，什麼東西都可以學過來。
（台下：關鍵是學他為什麼做的好，而不是死搬硬套的。有一句話說“像我者生，學我者死”。）
這個話題我覺得比較刺激，在公司內部是可以引起討論的東西。上次一個分享會，我跟一些部門的經理分享這個東西，他們說爭議也是挺大的。我當時舉了一 個例子，在微信的競爭裏，我們的競爭對手做了一個塗鴉功能，（指米聊，編者注）這個時候我們該不該做？他這個功能其實很多用戶都很喜歡，很受歡迎，對吧？ 甚至有人說我們做了，等騰訊來抄襲。這樣的地方該不該學？所以這些話說起來挺容易的，你說學其神，但是神是什麼？就是那個東西，如果做的話就是一樣的。
當你麵對這樣一些東西的時候，會怎麼選擇？我的觀點是要盡可能站得比別人更高一些，而不是把跟隨當作一種策略。所謂站的更高一些就是說不要在乎這種 一時的得失，這個功能再好但它不是一個扭轉戰局的決定性的東西，那我寧願不去做它也沒有關係。我可以去想新的辦法來做，否則的話你在氣勢上就會輸給別人。 最後承認它是一個好功能，但是我們不做它。我們同時通過一些別的方式做更好的東西，例如我們首先做了導入功能，對方就很被動，他們不知道該做還是不做。
這樣的地方我相信在工作裏會非常多，因為每個產品都有很多同類產品。當然也會感受到很多壓力，因為來自上麵的壓力會說你們為什麼不做？問你怎麼樣有信心、有方法的麵對這種挑戰，其實是挺不容易的，我也非常理解。但這也是我們麵對挑戰的一個處理能力。
我感覺這已經變成類似文化的東西了，（指學習別人產品，編者注）所以個體很難去抗衡它，但我的建議是盡可能在小地方體現這種差異化出來，即使做也換一個方式來做。
第四，按規則行事，不按規劃行事。就像我剛開始說的，一個產品如果有半年或者一年的規劃，那可能是有問題的。如果你跟我說微信下一個版本能做什麼， 我會告訴你我不知道，因為下一個版本我可能知道，但是下下個版本我真的不知道。我從來不做超過一個版本的規劃。那你會很奇怪，這樣做不會忘掉嗎？我們會把 一些可能忘掉的東西都砍掉，每做一件事情我們會很保守。從頭一個版本到現在，我會認為從結果來看，版本規劃的非常有序，但其實它是沒有規劃的。
沒有規劃很重要的原因是這個市場變化實在太快了，你的任何規劃都是跟不上這種變化的。我們好幾個功能點都起到了轉折性的作用，但是這個轉折性作用點 都是在做之前一個星期左右的時間才做出來的。所以這裏經常給人的一個感受是，3個月的感受是很危機的。你必須在這3個月的時間裏去積累這種感知，到了3個 月之後你會說，我經過這3個月的積累我有什麼想法，哪個時候做出決定才是比較好的。
另外就是看注冊用戶，當然這個不用說了，因為這些對騰訊來說太容易，我們看重的是真正的活躍用戶。什麼是活躍用戶？盡可能給自己的產品定一個嚴格的 標準。活躍用戶是什麼？實際上最嚴格的，現在郵箱的活躍用戶大概是1.2億，但是沒有任何一個別的產品會這樣來定義活躍程度：它的定義是在最近的30天 裏，有不同的3天登陸過郵箱，並且還發過信的用戶。這很複雜對吧？但很嚴格。這避免一個什麼情況呢？因為QQ上有一個入口，很容易就進來了，隻算最近30 天有登陸過的用戶太容易了。對我們來說定這樣的目標沒有挑戰性。
最早的時候，我們郵箱給自己定的活躍用戶就是這樣一個指標：最近30天有不同的3天登陸，並且還發過信的用戶才叫活躍用戶。然後從100萬用戶開始 漲，一直到現在的1.2億。但這個指標定的非常合理的話，我們就會避免為了去拉動登陸或者拉動什麼，比如跟QQ談，你們這個報告量多一點，用戶量現在大 了。這點就沒有意義。
這個活躍用戶的指標會幫助大家真正關注用戶體驗，用戶留下來並且願意給人發信，給人發信是很難的。我們的很多指標如果通過比較容易，你就很容易由拉動的方法把指標給拉上來。這樣就挺不好的，不是一個長線的做法。
另外一點是說用戶要什麼我們就給什麼，這個在內部很高層的用戶裏麵甚至也會出現。比如你的上級可能會說，你看用戶給你提出這個需求了，你為什麼不 做？這是需求，但是這個需求不一定是對的。其實這種觀點是不對的。如果用戶要什麼就給什麼，那還要產品經理做什麼？就不需要產品經理了，找一個接線員他能 夠接線就可以了，對吧？我可以舉一個例子，你如果用到一些微信的同類軟件，你可能會知道，微信裏沒有引入狀態，（指提示給用戶，信息已經發出、對方收到、 對方已讀的狀態，編者注）這點包括很多公司內部的同事都在經常問我們。這是不是用戶需求，當然是用戶需求。為什麼不做？因為我們覺得不能用戶要什麼就給他 什麼，要變個花樣給他，用戶要的不一定是對的。
如果我們針對需求一個個去滿足，你可能獲取了這部分用戶，但是得罪了另外一部分用戶。可以說我自己就挺不喜歡把我的已讀狀態暴露給別人，你想如果有狀態，如果你的上級（通過微信）找你，你看了然後你又不回，就很麻煩。
我們要給人撒謊的機會。我們說人性是什麼？給他撒謊的機會，說我沒有看到。你看短信不太準確，我們經常會說，你那個短信丟了，我們沒有看到。如果我們把人都像機器一樣約束起來不一定是好事。
我們為什麼不做已送達的狀態？因為我們覺得未來的係統是絕對可靠的，我們有這個信心，肯定會送達，除非他關機了，我們不會再專門做一個是不是已送 達，隻有不自信的係統才會做這樣的狀態。而且你每發一個消息還有個已送達或者發送中，那很醜陋的，多了一個東西在那裏。所以這也是一種態度。對於這種用戶 要什麼就給什麼，其實是考驗產品經理水準的東西，因為我滿足需求很容易，但是我怎麼找到理由拒絕他，或者說找到什麼方式實現它，這個非常難。
不要太過重視評論家的意見。實際上業界有很多評論家會對你做的東西寫評論或者博客，但是你要知道一點，這些在電視裏做股票評論的人都是炒股虧了的 人。所以真正有水準的評論家應該不會到外麵去寫這個評論。很多時候評論家的意見我們去重視，不如我們真正了解幾個用戶他們是怎麼想的，怎麼用的，這個才是 我們要關注的。
下麵一條我們說避免定義複雜的邏輯和形態，這個前麵已經反複強調了好多次，一個簡單的規則才是上帝比較認可的。說到這個，我想說一下的是，最近郵箱的漂流瓶很火，以至於公司經常請我們的產品經理去講課，講關於做QQ郵箱漂流瓶的。這裏有沒有人聽過？
有一次我和那個產品經理說，你這樣老是出去講會把別的同事都給害了，因為你們現在把事情越做越複雜，那是我們不認同的。我們做產品不應該那樣做。怎 麼做呢？漂流瓶你會發現每周都在升級，都在放一些新的瓶子進去，放一些新的花樣進去，靠這個不斷刺激用戶，使用戶維持在一個比較高的活躍水準上。我說這已 經變成一種運營性的產品了，這不是我們應該做的，這個方向不對。
所以在微信的漂流瓶裏，我們不會做任何複雜度在裏麵，我們不會說還提供幾種瓶子給你選擇，然後還提供很多花樣在裏麵玩。不會的，因為他們那樣做最終 的結果會很慘，每個星期都要更新，都要提供新的東西才能刺激用戶。也就是說他們在把事情搞的越來越複雜，雖然最終的數據反饋還不錯，總體的服務用戶在增 長，但那不是最好的方法。最好的方法是什麼呢？是把對底層的規則梳理的更加清晰，然後能夠發揮作用，而不是不斷打補丁的方式。
最後更新：2017-04-03 12:56:39