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【轉】：從在職時間分析員工離職原因
源自互聯網
員工為什麼離職?他們對什麼不滿?我們今天就來探討一下。不要期望員工在離職麵談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因隻是為了顧及雙方的感受和承受能力。
離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久，先是厭倦-->然後不快樂-->然後不滿意-->然後抱怨-->抱怨加重忍無可忍，這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方麵。也正因為如此，做離職前麵談，期望留住員工幾乎不能成功。
員工為什麼離職?他們對什麼不滿?我們今天就來探討一下。
入職兩周離職，與hr的入職溝通有關。說明新員工看到的實際狀況(包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、製度等方方麵麵的第一感受)與預期產生了較大差距。我們要做的是，在入職麵談時把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住;然後把入職的各個環節工作進行係統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行係統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這裏隻講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、麵試標準方麵存在某些問題，需要認真審查是哪方麵的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自於他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰鬥力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在1年期內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
2年左右離職，與企業文化有關係。一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全麵，甚至包括公司戰略、老板的愛好。企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方麵會有全麵考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦;而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往隻是片麵考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷;第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵;第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那麼離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職，與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道;了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲;調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
5年以上的員工忍耐力增強，此時離職一方麵是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。另一方麵是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落;企業發展太慢，員工的上升空間打不開，對於事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控製在最低，企業的損失也將是最小的。
最後更新：2017-08-13 22:48:00