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【分享】從經濟學角度，解讀小米模式
2007年金山上市，隨後不久雷軍退出江湖，每天睡到自然醒。直到不惑之年突然覺得不能就這樣過一輩子，加上且他本身已經實現了財務自由，於是下定決心在2010年創辦小米公司。但正所謂說起來容易做起來難，小米公司成立之際勢必要麵對早已在國內互聯網圈裏沉澱很久的“三座大山”，即百度、阿裏巴巴和騰訊，所以小米要走一條跟它們不一樣的路才能夠有機會繞過去。
如今看來，小米目前取得的成績一定程度上算是一種成功，至少市場給出的估值已經進入了百億美元俱樂部，理論講屬於獨角獸。當然這也得益於雷軍口中的風口論，按照原話來說小米確實趕上了中國移動互聯網大勢發展的“船”，在這個風口下“豬都能飛起來”且能飛得很高。而從結果看，小米手機三年內做到中國市場占有率第一、世界第三，毫無疑問雷軍或是小米沒有“走偏”。
即便在2015年之後小米手機市場占有率下滑，某種程度上也不能改變他所打造的小米模式是一種備受互聯網企業推崇的模式，甚至連小米的競爭對手華為榮耀、魅族等都在有意無意模仿著小米模式。聊到這裏，筆者今天將站在經濟學的角度從四個方麵來給大家解讀一下小米模式。
購機欲望被點燃
2011年10月，配合極高的性價比、搭載著MIUI係統，小米手機1代橫空出世，一瞬間點燃了MIUI論壇裏發燒友入手小米手機的欲望。剛開始，小米手機采用線上銷售模式並且經常秒罄，360董事長周鴻禕在微博上曾指責小米手機搞饑餓營銷，之後這個詞一直被戴在小米頭上。然而，事實真的如此嗎？
根據濟學中所說的稀缺性，消費者購買欲望往往會導致經濟物品資源稀缺。而不存在稀缺性的物品是指取之不盡用之不竭的，諸如陽光、空氣等，稱之為自由物品，因此得出的結論是：每部手機都是稀缺品。此外，結合2011年那個時代，小米僅僅是一個創業不到兩年的小公司，在準備做手機的時候幾乎沒有一家大的手機製造商相信小米，唯有時任英華達總經理張峰首先答應生產小米手機（張峰後來還成為了紫米科技CEO）。那麼，當小米手機發布之後會發生什麼？連雷軍也沒有想到市場需求量會遠遠高於預期，這就產生了一個現象——供不應求。
小工廠如何能滿足大客戶的需要？嚴格意義上是一個很矛盾的問題，生產手機需要機器設備、各種零部件、工人勞動力、廠房、技術資源等，更需要社會提供穩定的環境，企業家提供經營管理才能，這些經濟資源或生產要素小米當時有嗎？有，但少得可憐。
所以，任何企業想要生存都必須掌握資源配置的技巧，才能最大限度取得經濟效益。經濟人是理性的：消費者追求在有限的收入下最好的生活水平，廠商追求有限成本下的最大利潤，這些都無可厚非，因為不損害他人利益。小米手機貼近成本定價，極大地衝擊了國內手機市場，對競爭對手產生了巨大危險，故筆者個人認為小米被黑是情理之中。
當然，有人說小米做手機做了快6年，怎麼仍出現供不應求的現象？為什麼小米沒有自己的工廠？筆者從雷軍觀點中分析得出，一個創新型公司如果做製造業就不可能把創新和製造兩者同時做到極致。可並不意味著小米手機沒有創新：從“一塊鋼板的藝術之旅”的不鏽鋼邊框小米4到3D曲麵玻璃的小米Note，再到3D陶瓷機身的小米5以及全陶瓷機身的全麵屏概念機小米MIX，小米一次次給製造業出難題，也是導致小米手機生產難度加大，生產時間延長的主要因素。
還有人說，為什麼不提高代工廠人的工資，讓他們加班加點生產？站在經濟學角度思考，首先生產要素是有限的，能生產多少部手機取決於資源多少，比如今年驍龍835處理器，不是小米想拿多少拿多少，要受高通公司的生產限製；其次，經濟學中有個圖叫做“勞動力供給曲線”，當工人的工資達到一個足夠富裕點之後，即便再加工資，他們的生產效率不會提高，反而會下降。因此在筆者看來，一些人要求小米手機定價高一點，以便換來“現貨”，是行不通的。
同時可以想象，小米在需求量有100萬的時候，隻能提供10萬台；需求量1000萬的時候，隻能提供300萬台；需求量1億的時候，能提供多少？那又要看是哪款手機了，類似於小米6亮黑版這種生產難度極大的產品來說，困難無法預測，譬如筆者在5月底預售入手的一部小米6是六月生產的。
綜上，小米手機銷售模式大致能這樣理解：從代工廠流水線下來，較短的時間內（比如一星期內）到達物流倉庫，然後又在很短的時間內出庫，直到消費者手裏。當競爭對手不斷放大產品的缺點時，他們可能是利用了信息不對稱，以偏概全攻擊所有產品，給大眾製造了一些假象，無可奈何的雷軍看到此番情景也隻能歎一聲。
欲望未滅欲望又起
美國經濟學家薩繆爾森有一個幸福方程式：幸福=效用/欲望，當消費者用1999的價格買到了超乎心理預期的手機之後，他們會產生一種幸福感。小米一開始不投廣告，全靠口碑宣傳，那小米手機的口碑從何而來？這個在於日趨人性化的定製係統MIUI。國產基於Android定製的係統很少能夠做到一星期內升級一次，顯然MIUI在升級迭代的過程中讓一些用舊手機的消費者體驗到最新好玩的功能，以至於小米開創了“橙色星期五”，每周五給開發版用戶推送安裝包，此舉給了發燒友很大滿足感。於是，一些用戶甚至申請了內測版、體驗版，更新多的時候一星期能達到四次，這是尋求效用的一種形式。可以說，MIUI給小米帶來了增值。
同樣，在小米手機推出一款款1999的產品時消費者知道了越來越多的手機技術知識，便是不滿足情感的滋生源泉。當信息透明之後，消費者對小米提出了越來越多的要求：為什麼電池不能更大？處理器不能更好？相機為啥不加入防抖功能？陶瓷版怎麼還不開賣？為什麼不能防水？如此種種，是小米突破市場之後自己給自己挖的坑，消費者越來越難滿足。米粉們在發布會給的掌聲比其他手機廠商的發布會上的掌聲要少，是因為小米做的比別人差嗎？恐怕不是，是小米把這群發燒友的期望值拉的太高了，而這些過剩的期望反倒被米黑所利用。否則，若小米對產品要求不嚴格，怎會因為0.1mm的公差問題就把5000個電飯煲樣品淘汰，逼得供應商車間主任都急哭了。未來，小米能否滿足米粉的需求，還得靠供應鏈的加持。
探索新零售之路
雷軍推崇海底撈的口碑能力、同仁堂的“炮製雖繁必不敢省人工 品味雖貴必不敢減物力”，近來又提出做“科技界的無印良品”。說到此，不得不聊聊小米之家，眾所周知小米之家早在2011年底就建立了，不過到了2015年才從售後服務店轉型為零售體驗店，今年小米之家獲得了2016年度中國特許經營社會貢獻獎、中國連鎖新銳獎，這說明雷軍的新零售之路順利踏出第一步。
縱觀小米之家，跟滿街的OPPO、VIVO零售店不同，它借鑒的是美國Costco連鎖店模式。有人吐槽小米已經成了“小米百貨超市”，其實小米之家相比於超市筆者認為有以下特點：
第一、商品少而精，每類產品都不會展示太多；
第二、互動多而勤，在一些節假日米粉可以去小米之家玩遊戲做活動；
第三、利潤低而久，Costco每件商品的毛利率不超過14%，小米也是一樣且基本不漲價；
第四、效率高而直，位於商業中心，坪效比達到了25萬元，是僅次於蘋果的零售店。
將此放在還不至於是完全壟斷市場的中國智能手機市場（是不完全競爭市場的一種），小米怎樣在完全競爭市場立足其實是個難題，憑著性價比超高的手機能生存下去嗎？毫無疑問，不可能。於是小米生態鏈應運而生，個人觀點是雷軍為下一個風口IOT準備的。
小米作為一個平台孵化了許多創業公司，這些公司的產品很多是主攻智能硬件設備，使其可連接到手機，未來各種智能硬件產品之間也能互聯互通。於是乎，小米生態鏈成了一種類似於竹林生態的體係。當小米之家把這些智能產品一個個展示出來時，大家或許將理解小米聯合創始人劉德所說的這是個自動生成的未來家居。故，要問劉德小米會不會倒下，德哥會說有根係發達，自我更新的竹林生態，理論上小米是不會倒的。進而，小米之家開到1000家的時候，越來越多的消費者便能夠體驗小米用精益求精的精神探索出來的新國貨之路是怎樣一條路。
雷軍任重道遠
筆者記得雷軍回答關於自己的夢想是什麼時說，我的夢想有點誇張，推動中國製造業進步，讓消費者用很便宜的價格享受到科技的樂趣。不管你們是否認同，我就是要一條路走到黑，就是要做感動人心但價格公道的產品。
為此，小米探索新國貨之路之餘還組建了可能是國內第一個有大量粉絲參與的新經濟研究中心。毫無疑問，不難看出小米在奔跑中是不斷調整自己的姿態，但若想走出屬於自己的一條路實在任重道遠。
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最後更新：2017-06-23 23:02:29