管理中第一可怕之事（3） .

假設說一個人是個項目經理或部門經理，並一下子紮到了一個執行力不好的環境中，那麼這個人能幹點什麼或者說應該幹點什麼？

大多時候中層的人並不能左右高層的性格乃至種種選擇，所以如果真有讓人絕望的事情，又沒有忍耐的的能力那就隻能換個地方。

這很簡單，並不值得多談，我們主要要關注的是事情積極的一麵，即如何扭轉這種局麵。

為了有所改善，第一關鍵的事情是要足夠真誠。

工程師組成的團隊中其實並不需要很多政治，大多時候，大多事情是可以談，並談出以邏輯和事實為根據的最佳答案的。

中層和工程師間的隔閡大多時候起於一些很簡單的原因，如：

工程師更貼近現場，如果中層總是把自己的位置擺的很高，喜歡居高臨下，那麼工程師會覺的這個中層很白癡（當然大多時候不會直接說）。

中層接了高層的要求，回來也沒啥辦法，隻能強製實施，但很可能這和事實違背，也和大家的意願違背，進而累積矛盾。

比如：通過CMMI，導入量化管理這種事情。

中層並不能隨心所欲的做事情這點很基本，但往往會混雜在事情中，進而被漠視掉。

當中層貫徹高層的要求時，其實他也隻是一個執行者，並沒有選擇空間。

這時候中層需要做的事情是代表團隊在決定出來前發出聲音，而不單是做單方向的傳聲筒。

一旦決定出來後，作為中層可以跟大家講自身的觀點是讚同或反對，但行動上就隻能是執行了。

如果上述這些都很坦誠的在團隊中進行交流，大多數人是會理解中層並不能左右所有事情的走向的。

它既沒這個權利，也沒這個責任否則就就不是中層了。

誤解往往產生在，工程師隻看到中層，所以一旦缺乏交流，就會認為所有事情的責任都在中層身上。

因此，上述這類場景下，中層需要的是真誠，充分交流，並把自己切換為工程師的視角。

要盡量讓大家明白，那些責任是屬於中層的，那些中層也隻是扮演一個執行者。

為了有所改善，第二關鍵的事情是要盡可能避免強勢（尤其是在中層的權責範圍內）。

要習慣用引導取代命令。

說了的話不幹是底線，超出這條線的人是要想辦法剔除的。

沒到這條線的，牽涉到怎麼去做的時候，則要盡可能引導。

在專門對權利進行研究的書籍中會對權利的類型進行進一步的劃分：比如把權利分為授予型（granted)和掙得型(earned)權利。

掙得型(earned)權利也即是我們通常所說的影響力。

討論具體項目事務的時候，隻要有一線可能就不要讓授予型權利發揮作用。

授予型權利是用來看護底線的，比如上麵說的自己承諾的事情不做是一條底線，做事無法負起基本責任又是一條底線。

而這類底線其實並不多。

上述兩點看著簡單，但其實對改善局部的執行力幫助很大。

最後更新：2017-04-03 07:57:30