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公司拆成自主管理的小團隊，馬雲也去北歐學這套

很多創業公司在團隊管理上，都不願意繼續走大企業、大機關那種官僚層級的管理模式，希望能采取更分散、團隊更自主管理的模式。一方麵，大家的興致更多的在市場、在產品，對內部行政管理實在不願意搞的那麼重；另一方麵，《失控》等理論也鼓勵了大家嚐試分散化的管理方式。

據說連馬雲都帶人去北歐Supercell學習所謂的“大中台架構”，據此調整阿裏巴巴的組織結構，以避免了大公司常見的部門與部門爭奪資源，不同的小組做同樣的事情。

本文介紹了一種將團隊分散化的管理方式。他們將120人的產品團隊，拆解為20多個自主管理的小團隊，從而降低管理成本、提高團隊協作效率。

文章來自Hudl產品團隊的blog，這種團隊結構是他們從Spotify那裏學來的，而且有所創新。有意思的是，Supercell和Spotify都是北歐公司，他們的管理模式基本理念也很相似。

成長的煩惱

Hudl成了幾年後，到2011年1月時，產品團隊大概有20人左右。在團隊裏，大家不用擔心誰幹的多、誰幹的少，也不用擔心發生重複勞動、消耗無用功的情況。雖然團隊同時在幾個方向上進行開發，但是有的方麵，比如吸引用戶、突出工作重點、提高用戶注冊量方麵，都還做的不錯。團隊雖然執行力很強、動作很迅速，但是隨著產品用戶規模的擴大，我們還是做不到高效地開發出高質量的產品。

在此之後，我們的團隊人數從20人慢慢增加到120人，在這個過程中我們遇到了很多管理上的陣痛，工作的時候開始互相打架。沒有人清楚誰應該做什麼。這些問題搞的我們焦頭爛額，於是我們開始尋思著，應該改造下團隊的結構，真正解決這些問題：

怎麼才能確保我們的發展速度和團隊規模同步增長？

怎麼才能讓減少內部的層級？

怎麼才能保存迅速反應的能力，無論是在產品規劃、產品開發還是在產品發布上？

怎麼才能讓團隊在產品上投入足夠的關注度和精力？

為了解決這些問題，我們開始調整團隊的結構。大概2年前，Spotify就開始采用這種團隊結構。調整的基本思路就是兩點：團隊自主管理、保持快速度。團隊調整就是用不停地、更好的實現這兩個目標。

小分隊（Squads）

在我們產品團隊，最基本的一級是小分隊，小分隊由5到8個人組成，具有完整的職能，小分隊完全自治，自主運行。大部分小分隊的主要工作是開發Hudl的某個具體功能，並按他們自己的節奏進行開發和發布。

小分隊成員並不一定是要在同一個地方的人。在我們這裏，有的小分隊裏，有四個人在四個不同的地方，剩下的人在公司辦公室，大家在不同的地方，用各種協作工具組織起來，保持團隊成員之間流暢的溝通。

我們也不指定產品負責人，因為我們認為團隊每個人都應當對產品的功能負責，每個人都需要參與用戶調研，確定產品的指標，以及其他跟產品開發相關的工作。

不過，將團隊分割為一個個獨立的小分隊，也是有一些問題。最常見的問題就是，可能出現重複勞動。兩個團隊很可能在同時開發同樣的功能，重複解決同樣技術問題，同時寫差不多的代碼。為了解決這個問題，我們組建了幾個小分隊，主要負責內部基礎工具的開發，類似於為其他團隊遇到的共通問題，開發一些基礎設施性質的工具，讓大家不用在這些問題上重複勞動。

我們采用了類似開源項目的理念，把整個產品團隊變成了一個開源項目，各個小分隊都是這個開源項目的開發者、維護者。

我們的產品架構和部署，允許各個小分隊自行確定產品功能的發布時間，從而避免各個小分隊直接互相影響、拖延彼此的進度。

小分隊可以選擇他們覺得最好的工作方式。我們鼓勵敏捷開發、快速迭代這些做法，但是我們不會對小分隊提出具體的要求。如果小分隊想嚐試新的方式解決問題，那麼自己去做就是了。如果這個小分隊習慣這個工具，那個小分隊習慣那個工具，那就各自用各自熟悉的工具就可以了。如果小分隊覺得某種工具或者工作方式很好，我們鼓勵他們告訴團隊其他人，這樣好的工作方式慢慢地會成為全團隊的標準做法。

部落（Tribe）

我們大概已經建立了25個小分隊。如果沒有一定的組織協調，那麼小分隊的數量發展到一定程度之後，可能就會陷入混亂了。這時候我們引入了部落這個組織級別。

Hudl內部按照產品模塊不同，劃分為若幹個部落，包括：團隊運動、個人績點、社區、基礎設施等。各個部落類似於一個獨立的公司。每一個部落都圍繞一個特定的目標建立起來，由多個小分隊組成。比如，基礎設施部落，它的工作目標是讓人們更有效地工作，他們會組織小分隊開發一些基礎設施、內部開發工具和平台，為其他小分隊提供工作的工具和框架。這些部落可以擴展到多個小分隊，從而確保各個小分隊向著共同的目標。

就像小分隊一樣，部落也是也是自主運行的，但是部落的工作目標與公司的總體目標需要保持協調一致。我們安排了一個產品總監和一個總經理來負責統一協調各部落內部的產品和業務發展目標。

各個部落都有自己的商業開發、市場營銷、銷售和客戶服務，這些職能為部落內部的產品進行服務。

我們認為，Hudl內部每個部落都是一個獨立的業務公司，所以需要囊括業務的各個環節，以確保技術人員和非技術人員流暢的溝通。

行會（chapter）

我們發現，有的員工分屬不同的小組，或者還橫跨多個部落，但是他們正在從事的某些工作是差不多的。於是我們建立了行會，讓這些員工可以橫向溝通，交換彼此的信息。比如，全公司所有的質量分析工程師每周會一起開會一到兩次，所有的開發工程師也根據需要組織在一起開會。

會議的內容可以視情況而定，有的時候是分享可以采用的新技術，有的是討論如何加快學習和提高，有的是討論如何改進行會的工作方式。這些討論可以讓每個人都有機會表達自己的想法，共同麵對和解決問題。

公會（Guild）

最後，我們還會組織一些公會。這些公會類似於行會，是橫跨小分隊和部落的鬆散組織。但是，行會是將相類似工作的人組織起來，而公會則更靈活，是把不同工作的人員按照興趣組織起來，討論該領域的新發展、交流彼此的想法。

任何人在任何時候都可以組織公會。如果你覺得需要成立一個公會，而且你覺得會有人感興趣，你就可以成立一個。然後你會發現跟你一樣對這個領域感興趣的人。公會慢慢的也可能發展成為一個新的業務方向，形成新的小分隊和部落。

仍不完美

我們希望我們的組織結構可以解決團隊規模擴大後遇到的問題。但是，這種組織結構也是有缺點的。我們現在也遇到了一些問題，並且正在努力解決：

防止各個小分隊之間的信息和專業知識割裂開，無法交流；

努力讓各個小分隊有信心在其他小分隊的工作基礎之上進行開發；

在產品團隊實行這種組織結構的情況下，仍然與公司其他團隊（如銷售團隊）保持緊密的關係。

這些問題解決起來並不容易。但是，我們仍然決定把這個問題丟給小分隊。隻有小分隊和團隊所有成員之間可以進行公開的交流、不停地探索如何改進工作、樂意分享自己的知識，那麼這些問題可以在溝通和工作中找到解決方法。

原文標題：How Our Product Team Works

本文來自“創思舍”，關注創業中的管理經驗與商業故事，微信公眾號“創思舍”。

最後更新：2017-10-08 09:17:05

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