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看小米如何從優秀走向卓越—那些終將改變我們生活方式的優秀公司
不久之前，小創創作了一篇關於小米科技的綜合性商業分析全文——《全球最具價值獨角獸第三名，估值超3100億——小米：守得雲開見月明！》。非常出乎意料，該文在各大資訊門戶商業和科技頻道，受到了讀者的熱烈歡迎。那麼作為從小米科技2010年創立之初就開始關注，親眼見證一家優秀企業從無到有，從小到大，用戶由百而千、千而萬、萬而億的商業觀察平台，小米科技帶給企創網的震撼，是遠非BAT這些興起於差不多二十年前的企業所能媲美的。商業的無窮魅力，或許也就在於每一代人，都有陪伴他們成長的企業和品牌，記錄了他們的無悔青春和美好回憶。那麼以此契機，企創網計劃推出一個專題——那些終將改變我們生活方式的優秀公司。本文是該係列的第一篇，觀察的視角方向，瞄向小米和他的小米之家。
一、小米為什麼要開設小米之家
1.品牌形象的需要（小米，不是廉價代表）
小米之家的實體店設計風格，在整體上與蘋果相近。但是相比蘋果努力營造的“性冷淡”科技風，小米之家顯然無論從布局還是用色上，都體現了平易近人的理念。
在小米純線上的電商時代，由於堅持性價比這一戰術，所以一度小米的形象總是難以和“高端”、“高科技”聯係起來。因為國有品牌，尤其是定價還不高的國有品牌，多數人的第一感覺，就是品質不太好。而由於高性價比帶來的產品長期供不應求狀況，更是讓那些買不到心儀產品的消費者，無法對產品獲得直觀、真實的判斷。
小米想要進一步發展壯大，那麼就是會從前期的產品形象塑造階段，逐漸過渡到品牌形象塑造階段。企業的品牌形象，就像是人的外貌和氣質。一旦市場對於一個品牌產生了刻板偏見的認識，那麼再想要改變消費者的慣性思維是極其艱難的。小米之家存在的第一重意義，就是要讓消費者通過親身體驗，逐漸擺脫平價就等同於劣質的固有印象。
2.粉絲運營的需要（因為米粉，所以小米）
進入生態鏈高速發展階段的小米科技，新產品的上線頻率和數量都今非昔比。作為消費者，甚至哪怕是小米產品的粉絲，也不能保證自己對於小米科技的每一款新品，都能僅僅通過一場發布會和網上的一些圖片視頻就了如指掌。
定價較低的產品，可以直接買來試試，反正有小米的品牌做背書，再差想必也差不到哪裏去。但是如果是定價較高的產品呢？比如像電視這樣的大尺寸、高價格產品，而且涉及裝修適配和安裝調試，如果沒有一處能夠看得見摸到著產品的地方，顯然是非常被動的。
另外，互聯網時代下，企業與粉絲的關係早已不是一個高高在上，一個遠在天邊，而是分散於各個社群，交流與溝通每日都很頻繁的狀態。一個好的社群，需要定期的活動組織來增進感情，拉近關係。而這一點，單憑線上的聊天室，是完全不能夠解決的。
3.渠道下沉的需要（華為、藍綠陣營針鋒相對）
企業發展到一定階段，就不是完全能夠按照自己意願進行發展了。人在江湖，身不由己，對於企業也同樣適用。很多商業設想初衷本意都很好，但是被數量龐大的同業競爭一搞，很可能就通通變了味道。
就像小米的互聯網思維玩法，傳統的華為和藍綠陣營（OPPO/VIVO）不可能不染指一樣，小米同樣不可能永遠固守線上，不去下沉渠道，擴大自己在線下渠道層麵的影響力。另外，多少年來飽受消費者異議的黃牛黨問題，很大程度上也和小米科技先前很長一段時間一直沒有官方的線下銷售渠道，導致消費者選購方式極其有限有關。
在商業競爭中，防守可能意味著越來越邊緣化，而進攻，未必每一次都是最好的防守。但多數時候，進攻都比防守有效得多。年輕人很難理解為什麼很多小城市或上了年紀的人不喜歡今日下單，明天送貨的便捷電商購物模式。就像對方同樣不理解，根本沒有親自試用，便直接在網上付款購物一樣。中國很大，城市很多，不是所有城市，都是北京上海廣州深圳，生活在那裏的人，習慣也喜歡從實體店購物。
4.電商瓶頸的需要（線上流量成本並不低）
如果你了解淘寶的發展史，就會明白一個道理，現在的淘寶，十家店裏能夠真正意義上賺到錢的，平均隻有一家。剩下的九家中，有一月到頭基本見不到一個客戶的；有好不容易參與淘寶活動賣了一批商品，到頭算算入不敷出的。為什麼？因為曾經粥多僧少的線上電商，如今早已變成了僧多粥少。同樣的一碗粥，一個人能夠吃飽，兩個人就得忍饑，三個人就得挨餓了。現在則是十幾個人一起搶，而且還要互相算計，有多艱難可想而知。
寫這篇文章時，正好是6月18號，最初的京東店慶促銷節，如今也和天貓的雙十一一樣，變成了全體線上電商的“年中狂歡節”。試想，電商平台由原來一年一度的促銷狂歡就能賺的盆滿缽滿，到了如今月月促銷，周周打折，尚且不過微利的境地，歸根結底不就是因為如今的線上流量成本之高，早已不遜色線下太多了嗎？
5.售後服務的需要（數億消費者的售後維係）
如今的小米，早已不是創業初期，每輪隻能在線發售幾萬台手機的公司了。動輒數千萬的銷量，還僅僅隻是小米手機一項業務的成績。而比小米手機銷量更驚人的，顯然就是小米的整個生態鏈係統。電子消費品不同於衣服，舊了破了直接扔掉換新。消費者遇到了產品使用上的問題，需要有專業人員進行指導和維修。
如果說電商從成立到現如今依舊沒有非常完美解決的一大問題的話，依舊還是在售後服務這一領域上。由於專業的企業和非專業的消費者，隻能通過網絡和電話進行溝通，導致一旦出現產品需要售後的情況，效率就變得極端低下。如果想要提高效率，貌似隻有通過快速退換貨來解決，但是這無論對於生產企業還是銷售平台，都將導致成本的明顯上升。在各大品牌的售後網點，每天都上演著非常初階的使用疑問，隻需要工作人員接觸產品，不消幾分鍾就能夠解決。但如果沒有線下網點，這可能最後都要演變成需要把產品寄來寄去的遊戲。
如今的小米，完全有這個實力把實體體驗店+售後網點開到全國各個城市，而小米的用戶們，也的確非常需要這樣麵對麵的交流與溝通。
二、小米、米家和小米之家未來的關係定位
在小創實地探訪過小米之家無錫萬象城店後，發現整個空間裏，小米手機依舊是絕對當之無愧的主角，其他小米的生態鏈產品，則被因地製宜分類擺放在體驗中心的各個位置。和小創同行的朋友提出的一個觀點很有意思，小米體驗店中的商品相比米家商城中還是太少，小米體驗店中手機的占地麵積是不是太多了些？
老實講，這兩個問題，恰巧直接擊中了小米之家的核心問題：小米之家，和小米、米家之間的關係，究竟該怎樣定位？小米，廣義上的意義就是大家理解的那樣；而狹義上的小米，其實是指除小米生態鏈產品外的小米自主研發產品，包括手機、平板、筆記本、電視、盒子、路由器這些產品。這些產品是小米科技的核心，也是MIUI係統的深度定製化產品。它們的共同特點是掌握移動互聯網的入口端。路由器是網絡的入口，而手機平板筆記本電視通通都是消費者連接網絡的終端設備，通過屏幕這一載體完成。在互聯網時代，最上遊的企業，無疑就是掌握消費者進入網絡道路的人，流量，也是從這裏開始被進行第一次分配的。
而除上述小米自主設計、生產的產品外，其他小米商城在售的商品，基本上都是小米生態鏈的企業產品。在純線上電商平台階段，由於小米的生態鏈企業經營類目各不相同，小米平台給予的流量入口扶持力度也多半一視同仁，所以銷量的高低，基本上隻取決於消費者對該品類產品的感興趣程度。但是在小米之家這樣的實體門店呢？要知道，實體店不同於電商平台，永遠不存在絕對意義的平均展示對待可能。就像超市一樣，哪怕同一個貨架，上中下三層陳列的商品，對消費者的吸引力都截然不同，就更不要說分布在各個不同位置裏的各家生態鏈產品了。
另外，超市可以向入駐的廠家收取進場費，就像沃爾瑪樂購，電商平台也可以向入駐商家收取流量費，就像淘寶京東。但是小米呢？小米和米家的關係，不是單純的平台和入駐商家這麼簡單的關係，而是生態鏈這種高度相關聯的關係。入駐小米之家，顯然也不能采取競價排名這麼低端粗暴的方式，這樣隻會對生態鏈產生明顯的負麵衝擊。
但是依照小米生態鏈目前的擴張速度，小米之家無論如何短期內也絕無可能展示小米生態鏈的所有產品。實體店不是在線商城，上線產品隻須程序員在後台加下SUK這麼簡單。參考萬達的一代、二代、三代、四代，實體門店的進化，就是這麼緩慢。而且，哪怕有了四代萬達，一代萬達也不是就被直接轟毀重建的，因為這成本顯然有些高。
這樣一來，小米之家的展示部分，除了隨著米家生態鏈的迅速成長，展示麵積也一同升級換代外，在短期內可以執行的方法，可能就是參考博物館，設置長期展廳和臨時展廳。小米產品和熱門生態鏈產品自然是陳列於長期展廳，而其他各家米家生態鏈產品，則根據實際情況輪流展示。另外，小米生態鏈產品自借助小米品牌完成創立初期階段後，自主建立子生態係統，比如線上的入駐各家電商平台旗艦店，線下的產品對應原傳統渠道的進入，都可以彌補自己在小米之家體驗店中無法完整展示的缺憾。
三、體驗店，究竟能獲得怎樣的體驗
當我們對於小米之家與小米、米家關係有了一定了解後，我們再回過頭來一起看看小米之家這家體驗店，究竟可以體驗些什麼東西呢？
1.產品體驗：能夠把小米科技最新上市的產品拿在手裏把玩和嚐試，並且在發現一些新驚喜後分享給身邊的小夥伴，這本身就是一件非常酷的事情。什麼叫成功的體驗店，就是兩個人一起去一家體驗店，其中一個興高采烈的向另一個人講解著某個產品的亮點在哪裏，而工作人員隻需要微笑和做補充。什麼叫失敗的體驗店，就是兩個人一起去一家體驗店，工作人員唾沫橫飛對著兩個呆若木雞的消費者一通勐噴，但是最後兩人竊竊私語幾句，默默離開了。
2.設計體驗：我們不難想象，小米之家陳列的產品種類，一定會越來越豐富，終而成為像宜家家居那樣的綜合性體驗中心。小米全係產品的設計理念，如果你用心去看，基本上能夠發現其一以貫之的理念：簡潔、幹淨、易用。這樣一來，隨著時間發展，購買小米產品就絕對不會是單個單個購買，而是成套成套購買。就像你現在買了新房，裝修時會到宜家參觀其搭配方案，一站式選購家具一樣。如果你想要讓你的新家更智能，那麼到小米之家來，就可以獲得完整的一套智能家居設計方案。至此，科技讓生活更美好，變得絕不僅僅是一句空話那麼簡單。
3.文化體驗：就像設計師到小米之家可以學習海報設計和工業設計，創業者到小米之家可以學習商業模式和創業思維一樣，未來的小米之家，會是一千個人眼裏，就有一千個哈姆雷特式的存在。這時我們到小米之家體驗的是什麼？可以說是一種生活方式和生活態度，也可以說我們是在尋找一種文化和價值觀的認同。就像MUJI和宜家的粉絲群體，一定在性格和氣質上有諸多相似點一樣。未來的小米之家，聚集的也一定是一群充滿活力、創新和理想的年輕人。小米之於這些年輕人而言，不僅僅隻是一家零售門店這麼簡單，它更是一種創業精神的符號。
四、成年後的小米，老師或許更多是自己
對於人類而言，由出生到成年，一般需要十六到十八年。之所以目前世界上絕大多數的國家把成年的標準設定在這個範疇，是綜合了人類生理學、心理學、社會學等一係列資料，所做出的綜合評判。
但不同於人類或其他動物、植物可以較為明了的設定一個成年標準，作為人類商業史上迄今為止最偉大的發明公司，沒有任何一個評判其成年與否的標準。企業作為人類發明和創造的產物，同樣具備和人類完全一致的發展軌跡——起承轉合。即由無及微，由微及盛，由盛及衰，由衰及亡。但不同於生物的是，由於可以商業的概念太過廣闊，能夠影響一家企業命運的因素太多。最終導致一些公司成就了百年老字號，另一些公司卻未及成年變早早夭折。
中國參考西方引進公司製商業模式，時日尚短，如果一定要做一個發展階段的評定的話，現階段的中國公司製度，隻能說剛剛度過了草莽階段，開始向著逐漸正規化發展了。很長一段時間內，中國的小微企業平均壽命不足三年，短到作為商業觀察者，甚至湊不足足夠的材料對其死亡進行一次綜合和完整分析的程度。
而中國的互聯網產業，又不同於其他一些傳統行業動輒數百年的曆史，隻有短短的二十多年發展史。天下武功、唯快不破，是中國互聯網多數企業信奉的準則；過去二十年間少數質疑和反對該準則的中國互聯網企業，基本上都早已泯然眾人矣。那麼在這個行業裏，成年的標準隻會比其他任何行業都要更低，以百度、阿裏、騰訊為代表的互聯網時代這個標準大約是十年，而到了以滴滴、小米、頭條為代表的移動互聯網時代，這個標準恐怕起碼要縮短到五年。
但不同於中國絕大多數的輕模式互聯網公司，小米是為數不多的重模式。產品自主研發設計、自主生產銷售，而且還開創了移動互聯網時代中的生態鏈模式。這樣一來，小米成年所需要的時間，顯然要比其他移動互聯網公司慢上一些。但是市場和消費者是不會被動等待，留給一家企業太多的耐心和時間的。所以對於小米而言，十年，也是它必須成年的最長時限。
站在小米科技第七年的這個時間節點，小米的成長履曆，絕對堪稱耀眼。但是即使是耀眼如小米，也絕對一帆風順，而是屢曆危機的。最為眾人所知的一次危機，恰恰就是剛剛過去的小米科技第五年、第六年這個階段，小米科技的核心產品小米手機，無論在出貨量還是市場占有率上，都出現了較為明顯的下滑。一眾媒體更是甚囂塵上，極盡唱衰之能事，一如小米科技如日中天時唱紅之勢。
事實上，這一危機發生的根源，在於移動互聯網經過幾年的高速發展後，終於和互聯網時代一樣出現了瓶頸和疲態。再加之中國商業市場向來喜歡但見葷腥，便是一窩蜂殺入，並迅速把市場做爛。那麼在2015年~2016年，中國的智能手機市場，才出現了前所未有的混亂，無論是參與品牌之多，還是品控和價控之爛，都達到了階段性的最高水平，小米作為行業一員，自然也是在劫難逃。
但站在2017年我們再進行回顧時，我們發現這次的風波，恰恰成為了小米的成人禮。就像騰訊和360進行過那次眾所周知的大戰後，開始反思和全麵走向開放，最終才有了後來的騰訊全新時代一樣。小米科技也借由此次風波，從三個方麵重塑了小米科技的筋骨。
重塑分為三個方麵，其一是對於核心產品小米手機。千元機的做爛，使小米原本想要通過手機產品低利潤或幹脆不盈利保持超高性價比，從而構建生態鏈的打法被市場玩壞。如果繼續這樣下去，手機銷量和市場份額將持續下滑，沒有產量規模的優勢，一來小米手機無法保持性價比，二來生態鏈成長速度也會大大受損。此時，小米科技打出了兩張出色的組合牌：自主研發的澎湃S1處理器、驚豔的全麵屏小米MIX。通過硬件技術和工業設計，使得小米係列手機形象大大得到提升，完成了在小米NOTE身上未能完成的計劃。這樣一來，低價位的紅米係列，中價位的小米係列，以及高價位的小米NOTE和MIX係列，都得到了市場的認可。為小米手機在三個消費層麵的市場地位，都進行了較大穩固。
其二是米家，也就是小米生態鏈。在小米科技的前五年，小米的重心絕對是在小米手機，而生態鏈方麵的布局，僅僅還停留在初級階段，如平板、電視、盒子、路由器、移動電源等領域。這一時期的米家還尚在試水階段，探索和磨合小米生態鏈的合作方式和戰術配合。所以到了小米生態鏈的近兩年時間，終於迎來爆發，發展速度完全是幾何級別的裂變增長，這點我們從小米商城目前的產品品類和數量不難看出來。幾乎沒過幾天，就會有新的小米生態鏈產品上線。
其三就是小米之家，也正是本文重點分析的對象。上文中小創也已經從品牌形象的需要、粉絲運營的需要、渠道下沉的需要、電商瓶頸的需要、售後服務的需要五個方麵詳細解讀了小米之家之於小米公司的價值，這裏就不再累述。
雷軍曾經在不少公開場合，表達過自己對於美國超市品牌Costco（好市多）商業理念的推崇。並且的確在小米的全生態鏈產品上，做到了物美價廉。但是走過了企業的初期階段，在逐漸走上成年的道路上，小米不可能永遠都以某個品牌為師。以人為師至多可以由普通到優秀，但從優秀到卓越的路上，卻必須依靠獨特的方式去完成，這樣才可能讓消費者牢牢記住你、認同你。
五、相比對中國商業模式的啟迪，小米本身的成敗或許真的隻是次要的
這句話聽起來聽起來有些別扭，似乎不像是好話。小米作為一家優秀的創業公司，為消費者創造了一係列飽受歡迎的產品，從這個角度上講，小米已經是一家頗為成功的企業了。
但是小創這裏想說的是，小米科技的存在價值，其實遠非一家“成功”的企業這麼簡單。在中國，衡量一家企業是否成功的唯一標準，就是是否賺錢。判斷是大成功還是小成功，則看賣的是不是夠多，賺的是不是夠狠。要是能再做到上市，那顯然就是增光耀祖、閃耀門庭了。
但小米科技基於移動互聯網下的生態鏈商業模式，其價值遠超過年銷售額是數百億還是過千億這個巨額數字。相反，如此龐當的銷售額，其實最大的意義是小米科技以實踐證明了小米的生態鏈商業模式是可行的，而且完全是有可能獲得巨大商業成功的。這對於整個商業世界，就像是推開一扇新窗子的行為。
在此之前，中國的互聯網行業，在模式上的上一次創新，還是“免費模式”的階段。創業公司在初期階段，通過免費贈送產品和服務的方式迅速獲取用戶量，等到用戶量積累到足夠數量時，再進行收費從而盈利。為了配合這一戰略戰術，在很長一段時間裏，中國互聯網企業談融資就絕對繞不開一個詞——燒錢。在資本烈焰下燒了一輪又一輪的中國互聯網，終究是燒掉了投資人的信心，燒掉了消費者的信任，更是大大透支了互聯網產業的未來潛力。
和多數傳統行業隻要不斷鑽研技術，提高品質不同，互聯網產業從誕生至今，就是頂著“革新者”的帽子橫衝直撞的。雖然互聯網企業在發展的過程中也造成了不少行業的衰敗，但是因為互聯網產業崛起得足夠迅勐，所以從經濟層麵，各方麵也就暫時忽略了互聯網行業的一些負麵影響。但是隻要互聯網產業創新遇到了瓶頸，那麼很快就會受到其他行業的巨大衝擊和反噬。從這個角度講，互聯網行業之所以現階段充斥如此多的偽模式創新，也正是因為這個在外界看來貌似最具領先科技的行業，實質的技術創新實力，未見得就比其他傳統行業強上多少。一切問題，都隱藏在速度之下。於是，速度決不能慢下來，一慢，很可能就會前功盡棄。
六、小米和雷軍的接班人，需要具備怎樣的綜合素質
雷軍是在自己過完四十周歲生日以後，開啟了小米這段全新的創業征程的。到今年為止，小米已經七歲，而雷軍也已經四十八歲。四十八歲，可能在很多傳統的行業，還是正當年，再幹十年不成問題。但是在互聯網這個圈子裏，四十八歲可就絕對算得上是高齡了。比雷軍年長五歲的馬雲，早早的便把CEO的職位讓與親信，自己每天四處演講，戰術層麵早已不多費心思，隻在大的戰略層麵把把關。
但是雷軍的“勞模”稱號圈內人幾乎無人不知，哪怕是現在小米已經是近萬人的龐然大物，但是根據網上諸多關於雷軍的新聞報道和媒體采訪，我們都可以發現，雷軍依舊保持了許多工作都親力親為，一天十幾個會都稀鬆平常的習慣。老實說，企業家的風格有很多種，有天馬星空在上的，也有腳踏實地在下的，倒也無可無不可。
但是，小米想要成為一家卓越的公司，單單靠雷軍這一代的艱苦創業顯然還是遠遠不夠的，年近知天命之年的雷軍，在已經悟透了商業的諸多玄機後，下一步工作的重點之一，或許正是選擇和培養自己的接班團隊。雷軍曾不止一次表示小米還遠沒到上市的時候，革命尚未成功，同誌仍需努力。這樣堅實的發展節奏，放眼整個中國互聯網圈乃至整個企業圈，都是非常少見的。
企創網在之前的《全球最具價值獨角獸第三名，估值超3100億——小米：守得雲開見月明！》一文中，曾介紹過小米科技的核心管理團隊。沒有阿裏巴巴的十八羅漢那麼多，不算雷軍本人，隻有七位聯合創始人。小創仔細看過這七位的職場經曆和在小米科技的工作表現後，發現七人基本都是技術型人才，在各人所負責的領域戰術層麵也都堪稱出色。但是如果說雷軍之後，誰能夠挑起大梁，將小米如此龐大的一盤棋局從戰略層麵繼承雷軍，甚至超越雷軍，現階段還真就想不出誰能有此能力。
先帝創業未半而中道崩殂的悲劇，小米自然不至於重蹈後主的覆轍，但是我們轉頭看看聯想的柳傳誌和楊元慶，不禁還是要長籲短歎一把。要知道，當年的聯想風頭之聲，比今日之小米可是有過之而不不及。但楊元慶繼任聯想總裁的十幾年，幾乎是全方位體驗了聯想由盛轉衰的整個過程。企業自然有其興衰起落，但是聯想會一步步淪落如今，楊元慶的責任可以說是全聯想頭一份的。一把好牌，怎麼就打到了今天這種爛局？
換個角度，我們不站在聯想的層麵而站在楊元慶的層麵，把一生最美好的時光都奉獻給了聯想的楊元慶，其實遠沒有柳傳誌的兩個女兒，柳青、柳甄職場過得風光。二人一個從高盛投資走到滴滴總裁，一個從Uber中國區負責人走進今日頭條。而這兩家公司，無疑都是互聯網時代絕對獨角獸中的獨角獸。
雷軍的子女，至今我們都很少能夠在網絡上找到些許資料，足可見小米的未來，斷然不可能成為雷軍的家族企業。而職業經理人，對於小米這樣複雜的生態鏈戰略企業，顯然也未必能夠適應。那麼在雷軍卸任之前，是否能夠像當年成功發現和實踐小米全新商業模式一樣，成功找到和完成最適合小米科技的管理模式延續和更替呢？
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最後更新：2017-06-19 19:26:05