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賽思互動：大企業孜孜追求的並非效率，而是生產力

企業領導者往往將“效率”和“生產力”看作同義詞，如同一枚硬幣的兩麵。

然而，從策略角度來看，效率和生產力是截然不同的概念。在各大公司企業紛紛競相成長壯大的時候，高層領導者必須要在他們的商業事業中融入提高生產力的思維觀念，同時移除一切阻礙勞動生產率的組織性的結構缺陷。全然不同於過去三十年來不懈執著追求提高效率的經營思維，如果企業要激勵創新，恢複可觀的盈利增長，重視提高生產力是尤為必要的。

請聽我一一分析。

勞動效率的普遍定義是——在一定的時間裏按要求完成任務的勞動投入與行業標準相比的水平。最為典型的衡量勞動效率的方式就是將實際上生產一件產品或提供一項服務所需時間和一般來說生產一件產品或提供一項服務所需時間進行比較。

效率與投入量成反比，產出量相同的條件下，投入越少，效率越高。大多數的企業經常通過縮短必要勞動時間的方式來提高勞動效率。而這將會轉變為一種成本的減少，因為企業支付員工的薪酬少了，勞動資料等的投入也少了。所以，效率，就是通過壓縮“分母”——投入（包括員工總人數，勞動時間）來增加利潤收入。

乍看之下，生產力和效率的定義非常之相似。一個常見的勞動生產力的定義是——產品和服務的產出與必要勞動時間的比率。通常，我們用生產的商品和服務的總量，與生產活動中的總投入的比值，作為衡量生產力水平的一個標準。

生產力與產出量成正比，投入量相同的條件下，產出越多，生產率越高。勞動生產力的提高由一定時間段內單位勞動時間的變化來衡量。對於一個國家而言，勞動生產力水平與人民的生活水平息息相關。對於一個企業而言，勞動生產力水平則直接由它的生產業績體現。一個有著高勞動生產力的企業能夠在人力物力不占優勢的情況下創造出更多的產品和服務。與效率截然不同，生產力通過擴大“分子”，即產出，在員工總數不變的情況下，獲得更多盈利和發展。

過去的三十年以來，在“效率第一”的口號廣受推崇的背景下，高級管理者一直致力於商業上如何提升效率。六西格瑪管理理論，流程重組，跨層分析以及其它一些工具和方法都被管理者運用於分析生產活動當中存在的資源浪費等問題——也即為了生產出相等產量的產品，判斷出哪些勞動時間（或資料）是多餘的。在盈利增長疲軟之時，效率的提高往往以裁員的方式來彌補。通用電氣，霍尼韋爾，惠普等企業都曾推出一係列的提效計劃，事實也證明了這些努力所帶來的盈虧底線的壓力。

今天，我們要以全新的視點來考察當下的商業環境。以提高效率來謀求利潤增長的方法已經失去魔力。在上個世紀九十年代和二十一世紀初，企業的堅定信念是，用效率說話。根據標準普爾指數，在這期間，美國的500家上市公司的盈利增長幾乎是通貨膨脹率的三倍，盡管頂線增長不慍不火地已經持續多年。但是，從第一季度末，即2015年3月31日起，這些公司的股票指數開始下滑，之後盈利增長一直無甚起色。沒有了頂線增長，繼續意圖通過提高效率來榨出更多收益變成了天方夜譚，正如同妄想從石頭中擠出血的經營管理模式一般徒勞無益。

倘若效率不再是企業獲得卓越成績的秘訣，那麼生產力呢？貝恩公司最近做了一個關於勞動生產力和績效的綜合性研究。為了探究能夠幫助企業釋放團隊生產力，加快盈利增長的可行之策，我們和經濟學人智庫合作調查了來自全球知名企業的三百多個高級管理人員，並且將二十多份詳細的組織審核材料結果補充到調查發現中去。

這項研究，結合了我們在過去三十年來擔任高層領導顧問的經曆，重點概括出了三個“生產力第一”思維的核心原理。領導者必須知曉的是：
大多數員工想要變得有創造性，但是公司的組織模式往往限製了他們發揮自身積極性。我們的研究發現，一般公司喪失其超過20%的生產能力時（在一周內達一天以上），我們把這個叫做“企業的負擔”，就是那些耗費寶貴時間，妨礙員工完成任務的組織規則和工作程序。

注重提高生產力的領導者每次都會設法消除企業的負擔。他們簡化組織結構，集中真正有價值的人力物力資源，整齊規劃企業管理模式。打破官僚作風，創造工作條件以便利員工全心全意滿足客戶和股東之需。

企業有著這樣一些人才，他們在戰略執行和績效中有著異乎尋常的影響，但這些有影響力的人才在很多情況下卻扮演著與之不符的角色和職位，工作能力未能充分展現。盡管數不清的成千上萬的企業都求賢若渴，“人才之戰”激烈不斷，我們的研究發現，相對而言，很多的企業在得到“戰利品”——人才之後，反而沒有竭力任用和珍惜他們。在絕大多數公司裏，15%的員工是“明星球員”，他們業績卓越，在戰略執行中有著不容小覷的潛在影響力。無論是“最好”還是“普通”的企業，人才的數量是相差無幾的。

但秉持生產力理念的領導者能夠任人唯賢，將關鍵的經營角色賦予這些稀有的人才。例如，在零售業裏，如果競爭優勢取決於優秀的銷售能力，那麼高管就會確保大部分（甚至全部）的重要的銷售角色都由銷售人才擔任。而這也就意味著在銷售這塊領域會有更多更好的成績，同時公司的戰略執行也更加富有成效。

人們擁有著可隨意支配的旺盛的精力，他們本可以將其投入到工作當中，但許多人無意為之。事實上每一個員工的工作都能完成得更出色，但許多員工並沒有挖掘自身潛在的創造性和積極性。有上進心的員工在日常工作中投入了更多的精力，執行力甚高。因此，比起那些安於現狀的前者，他們的生產率要高出125%。值得注意的是，一個有創造力的員工的業績相當於2.25個普通員工的業績。

有著生產力理念的高管會竭其所能去挖掘每一個員工積蓄的巨大的潛能和精力，力圖將公司的經營目標和每一位員工的個人目標聯係起來，形成統一戰線。他們傾注時間和精力，去全方麵地激發和培養那些有領導才能的管理人員。他們打造自治和問責並舉的企業文化氛圍，給予每一個員工努力展現自己的機會。這些舉措未必能激勵所有的員工，但它們可以提升組織整體的創造力，以及勞動生產力。

在企業領導應如何有效管理員工的有限的時間，才能和精力的問題上，以上提及的每一條原則都極具重要意義。運用生產力理念很有挑戰性，但回報也是非常顯著的。我們的研究認為，那些卓絕的企業的生產力要比其它的高出40%。顯而易見，這種生產力懸殊帶來的是更高的利潤——營業利潤率比同行高出30%-50%——並且增速更快。

在未來十年，樹立生產力理念對於企業領導者來說至關重要。高管應該想方設法使產出變大，即通過激發員工生產力獲得更高盈利，而不是一如既往地將重點放在減少投入，即通過裁員降低生產成本上。通過有條不紊地移除結構性的阻礙生產力的枝節，有策略性地采用人才，鼓舞員工將他們的工作熱情和精力最大化，領導者則一定能大幅度地提高生產力，重燃高速發展的火苗。

文章來源：賽思互動（www.salesplus.com.cn）

最後更新：2017-07-10 09:32:08

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