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微軟複興的秘密：改變思維方式

在很長一段時間裏，微軟都被看做是一個受到“創新者的窘境”困擾的公司。“創新者的窘境”是管理學大師克裏斯滕森提出的著名概念，用來解釋為什麼大公司幾乎是宿命般地要被小型創新公司顛覆。微軟是個人電腦時代的王者，但是後來接連錯過了一係列的創新，比如微軟對互聯網的反應很遲緩，在搜索、社交網絡、以及之後的移動互聯網領域也都落後於對手。它似乎已經落後於時代。

但是出乎所有人的意料，微軟上演了一次“大象跳舞”。今天微軟的市值已經接近6000億美元，在科技公司中僅次於蘋果和穀歌，高過亞馬遜和Facebook。除了傳統上微軟一直占有優勢的辦公軟件領域外，在硬件、雲計算和人工智能領域，微軟也都有很強的競爭力。微軟還通過收購領英進入了社交網絡領域。從2014年2月薩蒂亞·納德拉接任公司CEO以來，微軟的股價翻了一倍不止，市值增長了2500億美元，超過了微軟股價在互聯網泡沫時期的最高點，那時還是2000年3月。

為什麼微軟能做到再次崛起？《快公司》雜誌10月刊的封麵文章《微軟重啟》介紹了薩蒂亞·納德拉在出任微軟CEO之後做的一些事情。

雜誌引用微軟總裁兼首席法務官布拉德·史密斯（Brad Smith）的話說，薩蒂亞·納德拉不僅僅是轉變了微軟的商業策略，還改革了微軟的企業文化，“納德拉一直致力於通過改變微軟的思維方式改變其運作方式”。微軟商業策略的轉變很容易被觀察到，比如微軟在硬件如Surface電腦上的投入、在人工智能和雲計算上的布局等，但對企業文化的改革卻是隱性的。

薩蒂亞·納德拉在自己9月出版的新書《擁抱變革》中說，他認為CEO的主要職責是創造企業文化，CEO是首席執行官，但更是文化執行官。他會利用一切機會來探討企業文化，而且，他絕對不希望微軟同事把企業文化僅僅看成是“薩蒂亞的愛好”，也就是說，老板就好這一口，其他人接受就行了。他希望每個人都把企業文化當自己的事情。納德拉舉了一個例子，有一次在員工活動現場，有人問他：“我為什麼不能打印手機裏的文檔？”納德拉回答說：“想辦法。你絕對有權利。”雖然語氣很禮貌，但其實他有點生氣，因為納德拉認為：“文化變革的關鍵在於個人力量。有時候，我們低估了每個人推動變革的能力，而高估了其他人必須為我們付出的努力。”

在薩蒂亞·納德拉在微軟傳播的思維方式中，有三點非常重要。

首先是同理心。我們之前也曾介紹過，納德拉在2014年2月成為CEO之後，首先做的事情之一，就是要求公司高層閱讀一本書《非暴力溝通》。在比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默當CEO時，微軟內部的企業文化是競爭和“曬智商”。每個人在開會之前都要用很長時間準備，會議不是為了討論問題，而是為了接受檢驗。納德拉也說：“比爾不是那種會走進辦公室誇你幹得好的人。他會說：首先，我來指出你今天做錯了哪20件事。”納德拉則更溫和。他相信，人類生來具有同理心，同理心可以幫助創造和諧的工作氛圍，並且更有利於創造出引發共鳴的產品。他更願意去了解，“這個人從哪裏來？他的工作動力是什麼？他為什麼會對某件事感到興奮或沮喪？”

其次是無所不學的求知欲。納德拉激發微軟的12萬4000名員工要“無所不學”，而這家公司在過去的心態是著名的“無所不知”。納德拉曾在一次活動中引用詩人艾略特的話來描述微軟的目標：“你永遠不應該停止探索，而在一切探索的盡頭，你將抵達起點，對它擁有全新的認識。”

在這種心態影響下，微軟也開始改變同外部的關係。比如，微軟開始跟過去視為競爭對手的公司建立合作關係。微軟為蘋果的iPad開發了Office辦公軟件。納德拉自己也定期拜訪矽穀。史蒂夫·鮑爾默曾經把Linux開源係統稱為“癌症”，但是納德拉出任CEO後，微軟加入了Linux基金會。

第三是成長型思維。納德拉曾經提到過好多次，他的管理世界觀受到斯坦福大學教授卡羅爾·德韋克提出的兩種思維模型的影響。這兩種思維模型分別是固定型思維和成長型思維。擁有固定型思維的人，不願意冒失敗的風險，更願意利用自己已經掌握的技能；擁有成長型思維的人，明白自己不可能每件事都成功，但很樂於去學習新事物並接受失敗。

納德拉在出任CEO後曾經陷入過公關危機。在一次活動上，當他被問到，對於不敢提加薪的女性有什麼建議時，納德拉回答說：“重點不在於要求提薪，而是必須清楚且相信，隨著你成長進步，公司會給予你正確的激勵。這可能是不提加薪的女性擁有的另一項超能力，因為這是結善緣。它會給予你回報，長期來看能幫你解決問題。”他的話迅速在社交網絡上傳播開來，並且引來了大量的批評。

納德拉很快就承認了自己的錯誤，公開表示，他當時的言論是“一個享受特權的男性在胡說八道”。而他的姿態也是在表明：我們會犯錯誤，但我們可以吸取教訓，做得更好。

以上就是微軟CEO薩蒂亞·納德拉如何通過改變思維方式來重新振興公司，希望對你有所啟發。

最後更新：2017-10-15 14:52:28

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