57
螞蟻金服
第67期陸家嘴讀書會回顧：螞蟻金服的成功與挑戰
《螞蟻金服》
《螞蟻金服》全景式地描述了螞蟻金服創業的關鍵曆程，記錄了馬雲在公司發展過程中四次關鍵性的表態，記錄了彭蕾帶領公司回歸用戶價值導向的“駱駝大會”，記錄了支付寶在技術上的重要突破，記錄了虛擬賬戶、快捷支付、餘額寶誕生的坎坷經曆，記錄了移動互聯網時代的ALL IN無線之役，記錄了公司全球化的最新進展......正是這些關鍵性的產品和創新，奠定了螞蟻金服今天的江湖地位。除了描述重要的人物和事件，《螞蟻金服》還首次翔實地披露了螞蟻金服在組織管理和企業價值觀塑造上的具體做法，強大的價值觀和優秀的人力資源體係，構成了螞蟻金服不斷前行的獨特驅動力。
8月21日，《螞蟻金服》作者、央行觀察創始人由曦來到第67期陸家嘴讀書會，分享他寫螞蟻金服的感受。
以下為由曦在第67期陸家嘴讀書會上演講的主要內容。
螞蟻金服的前身叫做支付寶，2013年更名阿裏小微金服，2014年10月16日改名螞蟻金服。
支付寶起源於淘寶，淘寶網創立的時候，有一個問題亟待解決就是買家和賣家之間缺乏信任。買家覺得，錢給到賣家，賣家不發貨。賣家覺得貨發出去，買家不會給錢。今天大家已經不會再想到這個問題，但是在2003年，確實是這個問題製約了淘寶網的發展。
當時想到的一個方法就是擔保交易。你付完款之後，錢是在支付寶上的，你隻要確認收貨之後，才會把錢打給賣家。正是這樣一個小小的創新打開了中國電商交易信任的大門。擔保交易是一個商業結算的流程，當時是由淘寶的財務結算部來負責做的，而淘寶的財務結算部就是今天支付寶的前身。
螞蟻金服四階段
當有信任機製之後，淘寶的交易規模迅速提升，促使支付寶快速發展。支付寶迎來了發展的第一個階段，就是2003年到2006年，在最初的階段支付寶隻需要服務好淘寶。
第二個階段是2007-2009年。2007年開始有一個“出淘”的過程，當時公司把主要的指標放在規模和行業拓展上去。樊治銘到支付寶做的第一個工作就是“出淘”——“到客戶身邊去”。當時支付寶總部在杭州，所有人都在杭州。而中國主要的互聯網公司在北京、上海、深圳。樊治銘到公司不到一個月，就讓所有人都分散到各地拓展業務。
任何事情都有一個硬幣的兩麵。他迅速拓展行業規模的時候，忽視了用戶的體驗。用戶體驗的一個核心指標就是支付寶在淘寶上的支付成功率。當時支付成功率隻有60%，意味著淘寶花錢每營銷100個客戶，就有40個最後因為支付不成功而無法完成交易，這是淘寶無法接受的，這也和當時網銀支付的狀況有關。
2010年年初，支付寶有一次年會，馬雲在這一次年會上對支付寶的高管和員工提出了批評，批評的原因就是支付寶的支付體驗不好，成功率過低。與此同時，馬雲做了一個重要的人事安排，就是把彭蕾從阿裏巴巴的首席人才官調到支付寶任CEO。在馬雲的用人哲學當中，他說戰略調整一定要配合人員和組織的調整。
駱駝大會
螞蟻金服曆史上一次重要的戰略反思會，這一次戰略反思會舉辦了4天，這是第一天下午拍攝的鏡頭。彭蕾（當時螞蟻金服的CEO）提議所有人把椅子放在旁邊，大家席地而坐。很奇怪的是，大家席地而坐的時候，一種深刻的反思開始了。照片右下角有很多紙，紙上寫著大家反思的內容。而且從大家的表情和目光可以看到，當時他們的反思是非常沉重的。
今天估值600億美元的獨角獸企業，在2010年也在經曆著甚至他們今天還在經曆和其他公司一模一樣的問題。因此螞蟻的成功不是說有什麼不可告人的秘訣，而是遵循了一套組織運營的打法。在它強大的組織文化感召之下，一些平凡人也可以做出不平凡的事情。
在經過一次徹底的反思大會（駱駝大會）之後，支付寶之後拋棄了之前想要做的宏大願景和想法，最後定位於提高支付寶在淘寶上的支付成功率，這就促使一個重要的互聯網金融產品出現，也就是“快捷支付”。快捷支付是中國移動支付基礎的一款非常重要的產品。我們今天掃碼，無論是用微信還是支付寶，都是用的快捷支付的產品流程和方式。這不是技術的創新，而是模式創新。有了快捷支付之後，支付寶成為在PC端基於電商的場景支付當中的第一名，誰也無法撼動其當時的優勢。
第四個階段是從2013年開始，2013年有兩件事情，至今仍然在影響今天的支付寶。一件事情叫餘額寶。有了餘額寶，意味著支付寶正在完成從支付向金融的進軍。第二件事情是，在2013年微信紅遍大江南北。從PC到無線的轉化，支付寶遇到了一個強勁的競爭對手，那就是微信支付。
在這一場和微信持續幾年的戰役當中，樊治銘是主帥。支付寶一度做社交，比如去年的“敬業福”，但沒有實現初衷。社交這條路走到停是因為去年生活圈子事件，當時出現了都市白領校園日記。生活圈事件之後，媒體一片嘩然。從支付到金融，去年年底也遇到了問題，就是招財寶理財產品兌付危機。這些事情也都促使支付寶在2017年進行戰略反思。
這一切是如何發生的？
企業的使命、願景與價值觀在企業成功過程當中起到重要的作用。在支付寶內部，馬雲經常說“讓老太太和薑建清享受一樣的金融服務”，說的就普惠金融。彼德·德魯克《公司的概念》提到了一點，企業社會責任是因，經濟目標是果。而不是企業的目的就是利潤、賺錢。你要把企業做大，要做成一個偉大的事業，一定要有自己的使命。而螞蟻金服的使命是什麼？是讓信用等於財富。阿裏巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。有使命的企業和沒有使命的企業有很大的區別。當一個員工遇到一個價值判斷、一個兩難選擇的時候，不知道應該怎麼做，是遵循公司的流程還是遵循公司的使命？我想就是對使命的認同。
第二部分非常關鍵的地方，就是打造有靈魂的組織。阿裏巴巴、螞蟻金服、騰訊都可以算是中國很偉大的企業。偉大的企業和一般的成功企業有什麼區別？一般的成功企業會抓住時代的一個風口成就一番事業，比如說雅虎抓住了門戶網站的風口，但是今天雅虎已經破產了。而偉大的企業是會不斷抓住風口的。阿裏巴巴從B2B到C2C、支付寶、雲計算，不斷有新的業務增長點出來。
那是什麼決定了組織文化？對今天很多的互聯網公司都說，文化即行為舉，怎樣影響員工行為舉止呢？三種方式：利益和對價、使命願景價值觀和強製性製度規範。利益和對價，就是給錢幹活，不給錢就不幹活。強製性規範，就像遇到紅燈要停車。但是實際上使命願景價值是最能激發人，調動人的。螞蟻金服，它在不斷灌輸的就是“讓信用等於財富”、“簡單、直接、透明”這樣的文化。它用什麼方式引導員工呢？比如說溝通提問、複盤糾錯、教化引導等等。組織文化決定了組織能力，組織能力有反思力和執行力。
還有一點就是螞蟻金服非常重視HR體係。它的HR 和業務有非常緊密的聯係。首先HR要懂人，其次要懂業務。如何懂業務？要經常和業務團隊溝通、交流。從業務團隊角度思考HR的問題。
未來的挑戰
今後的挑戰是，螞蟻金服要找到自己的差異點是什麼。2017年那一次重要的反思它確定了：從Fintech到Techfin，不做社交、發揮對商業與金融的理解力。Techfin是馬雲發明的一個詞，他把Tech放在fin之前，是要強調科技是服務金融的。今天螞蟻金服已經意識到，它做金融的話，沒有太大競爭優勢，因為金融要麵臨強監管。
不做社交，不是說一點社交沒有，而是說不再把公司的戰略資源放在社交領域。
發揮對商業與金融的理解力。商業和金融是一個硬幣的兩麵，從螞蟻金服的曆史上可以看到，每當新商業發展得比較好的時候，新金融就發展得比較好。每當它新金融做得好的時候，對新商業就是一個促進。
支付和金融是一個硬幣的兩麵，螞蟻金服和支付寶意識到它是起家於商家的服務，它的優勢在於對B端服務的優勢。因此，它如果要進一步走，就要發揮商業對金融的理解力。換句話說，螞蟻金服以後新金融發展得如何，和兄弟公司的新商業發展甚至是和口碑，或者是今後對餓了麼的投資都有很大的關係。
它的新願景是“以信用為基礎，AI驅動的有想象力的金融生活公司，致力於為全球20億人提供普惠金融服務。”未來支付寶的優勢是什麼？一個是人工智能，一個是新興市場。支付寶也有一個強大的科學智囊團隊，這是它的外腦，內腦也有很多來自於矽穀的華人科學家。
螞蟻金服麵臨的問題包括對新技術的接納、如何取得合作夥伴的信任、避免數據壟斷，以及如何保持組織活力。人性就是趨於懶惰的，任何一個組織也是這樣的，組織是有其生命周期的。
微信公眾號 ： lujiazuicbn
本微信公眾號已入駐
今日頭條、新浪財經頭條、騰訊企鵝媒體平台、網易號媒體
最後更新：2017-08-30 09:24:54