23      王者榮耀

紮克伯格：文化不是講過一次就可以扔掉的東西

在創業過程中，隨著公司規模的不斷壯大，創始人需要對文化有所布局。它能夠幫你培育有著共同價值觀的同行者，使團隊目標一致、更有凝聚力。

越早開始思考企業文化，就會為未來發展打下更加堅實的支柱。作為創始人，你自身獨特的特質就會成為增強企業競爭力的優勢，所以在定義企業文化前，首先搞清楚自己的定位。

2008 年，Molly Graham 正式加入 Facebook 時，公司處於創業早期，隻有 400 名員工，卻服務著 8000 萬個用戶。這樣的忙碌，讓這家大公司連自己的企業文化都沒空去想。

隨著公司規模的不斷擴大，Graham 的使命已經不僅僅是對外講述好 Facebook 的企業故事，還要做好企業內部的文化認同。

為了做好這一點，她從兩個問題入手：

當公司發展壯大之後，我們想成為什麼樣的公司？

我們怎樣對外描述，在 Facebook 工作是怎樣一種體驗？

自此，這兩個問題成為了打造 Facebook 企業文化的起點，同時使“黑客文化”成為 Facebook 區別於其他公司的獨特之處。

對於 Facebook 和 Graham而言，企業文化就是始終忠實於企業早期定位，並在快速成長的同時，讓員工獲得保證創造力的動力。

接下來，將會介紹 Graham 的三個經驗，幫助創始人更快地找到企業的文化定位。

80% 的公司文化是根據創始人定義的。

企業越來越反映出創始人的一切，包括他們的個性，長處，弱點等等。所以，當創始人想要開始定義企業文化時，首先要認清你自己。如果你不是創始人，那麼就去研究你的 CEO，或者公司的元老級人物。

如果創始人很有競爭精神，那麼公司將會更加上進求勝。如果創始人善於分析、駕馭數據，那麼公司也會傾向於在理性之上作出決定。

另外一方麵，如果創始人是個深思熟慮的人，公司可能會發展相對滯緩。如果創始人是個很好的設計者，這會很好地引導公司的產品開發。

Graham 說：“這聽起來可能很簡單，但是對於很多人來說，事實上並非如此。無論如何，自我認知（或者對於你的創始人的認知）是一個很棒的開始。通過提出一些有用的問題，可以幫助思考屬於你的企業的 DNA。從根本上講，這就是一次關於自我認知的練習。”

“列舉你不擅長的事情是思考公司文化和決定雇傭的核心出發點。”

下麵提供一些問題，可以幫助創始人認識自己：

我的優勢是什麼？

我做什麼比較出色？

是什麼讓我區別於身邊的其他人？

我一般用什麼來衡量評估身邊的人？

觀察我的朋友，他們的共同特點是什麼？

擁有什麼樣品質性格的人會把我逼瘋？

我如何做出最好的決策？

想一想最近一次做得最好，收益最多的決策，我是怎樣一步一步完成這個決策的？

我不擅長什麼？

以上這些問題能夠引導你定義你的文化。

作為創始人，你自身獨特的特質會成為增強企業競爭力的優勢。

越早思考、發現自己與眾不同之處，無論是態度還是技巧，你就能越早地利用這些品質，形成你的商業觀念。

同樣地，當你考慮雇傭新人的時候，思考一下你對好友的形容，這會對你找到一個合適的員工有很大的幫助。

是什麼讓你周圍的人都如此優秀？如何在陌生人身上發現這些品質？相反的，哪類人會把你逼瘋？認清楚這類人的特點，在雇傭的時候把這類人拒之門外。

列舉你不擅長的事情是思考公司文化和決定雇傭的核心出發點。“如果你覺得自己不擅長管理，那麼你應該雇傭一個擅長管理的人。當你發現了自己的短板，怎樣才能找到了一個彌補你短板的人呢？”

如果你每天“朝五晚十”，沒有時間考慮文化的事，那麼就找個空隙時間完成這份清單，把這些問題的答案列出來。你列出的那些品質將會為你公司的未來建設添磚加瓦。

即使你把這些問題扔到了抽屜裏，那麼，當你已經把身邊好友人才籠絡過來之後，你可以重新拿出它，再做一次。這一次，通過這些問題弄清楚怎樣高效地與陌生人共事。

現在，你有一堆形容詞在手，可以用來形容你的公司個性，它擅長什麼，不擅長什麼，它哪裏需要改變，你想要與什麼樣的人共事。

下一步，你該拿這些形容詞怎麼辦呢？你怎麼能確定這些形容詞能夠幫助公司收益？

就文化而言，要思考的應該就是，你想要媒體平台在兩年之內怎樣寫你的公司，寫出什麼樣的公司文化？

“當公司還小的時候，焦點往往一直是產品，但是創立一個強壯的隊伍和有力的文化，也是長期創造好產品的環節之一。花幾分鍾，寫出一個小故事，你代表什麼？你想要人們怎樣談論你？”

“你想聽到人們討論你的創業公司，認為它與眾不同，但是是怎樣的不同呢？把答案寫出來。”

Facebook 確定其公司文化的決定性時刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上發表了一篇文章，文章重新定義“黑客”為“應用哲學”，能夠快速打破規則，實現新的命令。

Paul Buchheit 還明確指出，這個詞不是隻能用於軟件工程師，任何人都可以用它來加速專業技術或項目進程。

Graham 說：“當 Paul 寫下那篇博客的時候，他也寫出了 Facebook 的文化 DNA。他將‘黑客’寫得如此有感染力，這成為了紮克伯格和整個公司的轉折點。從那以後，我們就真正擁有了‘黑客’文化。”

“寫下一列清單，來解釋“成為我們的一員”意味著什麼。”

這裏有一個忠告：當你寫下形容公司的形容詞時，很容易寫出一堆陳詞濫調。

“不要重複所有公司都在講的事情，盡量避免諸如‘創新’、‘影響力’這樣的字眼。隻有當你樂意冒險時，你才能寫出獨特的故事。”

“公司故事是其他事情的支柱。”

你的故事在公司裏將會用在各種各樣的場景，尤其是招人的時候，因為你的故事會在所有職位描述裏出現。

發生這種情況，是因為這些職位描述，實際上是在向職位候選人拋售出“想要工作”的想法。

“我又收到了一條相反的建議：隻為一個人寫職位描述，也就是說，隻讓那個 100% 的人看了職位描述後想要來應聘就夠了。讓剩下的不適合這份工作的人都明白，‘我絕對不適合這份工作’。”

這同樣也適用於製定公司文化：當你有一個詳細的、有爭議的公司故事，真能引導所有事情朝向正確的軌道發展，從你不應該雇傭哪類人，到怎樣處理爭論。

Graham 強調說，這個故事不必太長，可以是四句話，或者一段話，或者三個價值。但是，必須要講清楚你的公司做什麼，和絕對不做什麼。

這個故事也可以應用在公司的雇傭、產品發布會、各式各樣的會議等各種場景，在這些場合不斷加強對外輸出“我的公司是關於什麼的”，“你想要的哪類人才”，“還有你為什麼要做現在做著的事情”。

在 Facebook 發展初期，紮克伯格專門跟其他 CEO 討論問題，詢問他們在微軟、蘋果等公司時，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟別人解釋。其中有一項最棒的建議，是寫下一列清單，來解釋“成為我們的一員”意味著什麼。

紮克伯格用 10 分鍾列出了清單，然後他列出了以下條目：

超高的智商

強烈的目的性

不斷追逐成功

爭強好勝

要求高，接近完美

喜歡改變和顛覆事情

總有新點子，知道如何把事情做得更好

十分正直可靠

被優秀的人包圍

注重在原有價值之上創造新的實際價值

紮克伯格在 2006 年寫下了這份清單，然後這份清單被他扔進了抽屜裏，但是 2009 年，他又把這份清單拿了出來，那時他正打算重新定義 Facebook 的公司價值。

紮克伯格發現，這不隻是對 Facebook 早期文化的簡單描述，而且是對紮克伯格自己很好的形容。那份清單，再加上 Paul 黑客文化的很好的詮釋，創造出了現在的 Facebook 背後的文化與哲學。

“你必須一直把你想要建立的公司文化掛在嘴邊。”

“作為一個創始人，這件事是必須做的。我曾經看到很多人嚐試讓公司其他人完成這項工作，但是通常都會失敗，隻有造這個人是公司創始人或 CEO 時才會有用。”

創始人的講話就像是向池塘裏扔出一顆石子，會給這池水引來一層一層的漣漪——人們會馬上開始重複這些話。在 Facebook，紮克伯格如果說點什麼，第二天這句話甚至會出現在公司的牆上。

文化不是講過一次就可以扔掉的東西。

“你必須在每次會議上，都反複講你想要傳達的文化，把他們寫在每一封郵件裏，尤其是 CEO 或創始人。即使是管理層，也要把這個工作當成所有工作中很重要的一部分。”

公司文化不是一成不變的，承認這一點也很重要。

“作為核心領導，你塑造了公司文化，但是你也必須不斷發展它。在公司發展的過程匯總，必然會有很多機遇，會促進文化的發展。也會有很多時刻，你會想‘我們應該重新討論一下兩年前定下的企業文化了，因為現在的文化已經失去了意義’。”

“快速發展，打破束縛”是一個典型的例子。隨著時間的發展，“雖然這還是 Facebook 的重要原則，但是意義已經改變了。最初，它意味著：捆綁服務器我們才能快速發展，或者，偶爾掛掉了也沒有關係，因為我們在嚐試一些偉大的想法。”

“兩年後，我們的公司不斷發展，用戶增加到 5 億，捆綁服務器不再適合這樣的發展規模，“快速發展，打破束縛”，如今意味著 Facebook 長期發展的競爭優勢。”

顯而易見，如果公司想要支撐數億用戶，可靠必須成為長期競爭優勢的一部分，但是這不能用降低發展速度來妥協。

新的文化定義重新解釋了 Facebook 的“遊戲規則”，清楚地告訴每個人，這個公司需要長年地加速運營，不是幾天，也不是幾周而已。

越早開始思考公司的定位，你就會為未來發展打下更加堅實的支柱，當然，包括文化的改革。公司將會穩健運行，而不是一味盲目追趕。

Graham 說：“公司文化值得在最開始就去考慮，你想要建立一個怎樣的公司？你想要團隊裏的人如何相處？無論你現在想做什麼，花個幾分鍾，首先開始自我認知的練習，然後寫出你的故事，在下一輪融資之前、一年之內、或者你思考企業文化的時候，重新審視這個故事，然後準備好升級文化，就像升級產品那樣。”

Graham 的三個經驗介紹完了，接下來看一下紮克伯格在建立企業文化時，有哪些獨特的創見。

紮克伯格說，自己經常引導員工學習共處，幫助他們熟悉其他成員的思維邏輯，從而實現有效交流。他認為，要尊重員工的點子，並在充分信任的基礎上授權員工去實踐。在他看來，正是這種看似無序的企業文化，使Facebook得以保持創新力並持續發展。

以下為紮克伯格觀點摘錄：

1. 駕馭時間

如何支配時間去做更多的事很關鍵，這與你所學的技能沒什麼聯係。

我在哈佛讀的是心理學，並非計算機專業，隻是學了一點。我從十歲起就開始編程，我在編程時不會刻意去想應該做什麼，這已經成了我直覺的一部分。

我為自己寫了很多程序，譬如給自己的MP3設計了一個語言界麵，還用哈佛分配給每個人的ID做了一個類似Hot or Not（注：Hot or Not是美國的一家交友網站，以批量試點評會員照片，從而測試其受歡迎程度為主要風格，並為會員之間的聯絡提供雙向選擇平台）的網站，也因此差點兒被哈佛掃地出門。

雖然這些程序很奇怪，但對我的未來很有幫助。在學心理學的時候，我開始思考人與人之間的關係。然後，我開始對建立某種能像大學時交朋友那樣的產品有了濃厚的興趣，在冒出建立Facebook的想法時，我基本已經知道該怎麼做了，於是便馬上著手。

最初寫代碼的時候，我寫了第一個版本——事實上，我們再沒寫過第二個版本。我隻花了幾周甚至更短的時間建立了網站，最初，我不知道這個網站會有多成功。

那會兒，我整天想的其實是：等我有了新的點子去實踐，我一定要把這個網站給丟棄了。真慶幸自己當時並沒這麼幹。這件事的關鍵在於你如何支配時間去做各種事，與你在大學裏所學到的技能並沒什麼聯係。

2. 善用天才

看著這群用獨特方式創造新事物的聰明人，我總是頓感自豪。

當我們設計應用程序的時候，我們並不隻注重單一用戶體驗，我們更看重的是，這個應該是否有利於整個社區和產品，這就需要在產品開發的各個環節進行取舍。

你可能注意到，（在Facebook上）不能瀏覽其他學校人的信息，這就是一種取舍的結果。我們將用戶按學校進行分類，隻有來自同一個學校的人才能互相看到對方信息及聯係方式。

我們發現，更多人願意關注身邊的人，如果所有人都能瀏覽你的信息，這也不錯，但你可能就不會把手機號放上去了。超過三成的用戶在注冊Facebook時登記了電話號，所以這個應用是很重要的。

我記得，在整個一學年的大部分時間裏，為了應對不斷增長的訪問量，我都在致力於擴大網站規模。後來，我們有幸邀請到一些天才加入團隊。去年(注：此處實指2004年)，大家圍在我餐桌旁工作，這有趣極了。

那年2月，我們的陣地轉移到了真正的辦公室裏，這也十分有趣。有時我抬起頭，看著這群為我工作的聰明人，他們正用自己獨特的方式創造新的事物，我總會頓感自豪。

那時，我和室友達斯汀(注：達斯汀·莫斯科維茨，Facebook聯合創始人)以及其他人一起將整個項目一步步完成，然後再討論下一個項目。

大家各司其責，很少向他人求助，但有一點是相同的：我們都試圖找到一種顛覆現狀的方法。也就是說，如何讓這些天才的工作效率達到更高，最大限度地發揮他們的聰明才智。或許可以摒棄無休止工作的模式，畢竟他們開發的不是小兒科產品。

因此，這是個有趣的問題，但我還沒找到訣竅，得摸索幾年。做公司的CEO與做別人室友的感覺完全不同，想和做的結果也是很不一樣的。

3. 目標最關鍵

有兩件事你需要關注：保持現有的；做到持續發展。

我要做很多類似的決定，而且要靠直覺判斷。我一直努力以最學術的態度去謹慎思考不同方式所能產生的不同結果，但多數時候，你必須先確定目標，知道你要什麼，然後為了更好地實現這一目標而努力。

對我們來說，這個目標就是社區及用戶群體利益的長期最大化。注意，要長期的，不是短期的。

“在Facebook，有一點我非常關注，那就是友好的企業文化。”

此外，有兩件事你需要關注：

第一，保持現有的；第二，持續發展。

我們現有的就是完善的應用程序，我們要保持這種風格，不靠噱頭和花招。同時，要在不破壞現有水準的前提下，關注那些持續發展的、容易擴大規模的產品或趨勢。

也許有一天，公司規模會壯大到上千人。盡管未來充滿不確定性，無從預知，但你還是要站得更高一點去展望明天。

你要有自己的研發團隊，還要有財務部，以及其他你曾認為是本不需要的設置。有了團隊後，你要去監督，但不要過度操控他們。別忘了，這些人是非常聰明的，我看重他們的原因就是他們有著絕佳的點子和自主研發能力。

但同時，你也要確保這些智慧的火花以及產品匹配且不凡，我是不是有點異想天開？

4. 友好的文化

一個語言邏輯不同、無法自由溝通的企業，思想的碰撞怎能產生火花？

我要找的人得具備兩個特征，第一是高智商。

你可以聘請一位有10年工作經驗的軟件工程師，這個人如果做了10年軟件工程師，可能這輩子都會做這行。這樣挺好，這種人很能幹，對公司很有幫助。

還有另外一些人，他們聰明過人但缺乏工作經驗，接受和學習新事物的速度很快，也能在短時間裏做很多事，經驗豐富的人往往做不了這些事。第二種人是我迫切需要的。

第二，要對我們的事業有認同感。

一個人無論多聰明並極富效率，但如果缺少認同感，他不會真正努力。

我從斯坦福挑選了幾個工程師，他們沒有多少工作經驗，但絕頂聰明，同時很想從事這個行業，願意從最基礎的工作做起，譬如創建Facebook相冊。在我看來，這樣的人比很多資深程序員更具價值。

目前，公司的很多製度並不是很正式化的，或許以後會有變化。我認為，隨著企業的擴大，之所以會產生許多問題，是因為之前那種令人舒適的關係被打破了。

團隊成員本可以用朋友間的方式去自由交流，工作時，你可以把想法像告訴朋友一樣告訴他，並且不必擔心冒犯對方。他們可能會用類似的方式去理解你所表達的內容，我想說，在傳遞思想這方麵，語言並不是一個很好的載體。

在一個成員間說著不同邏輯的語言、不能自由溝通思想的企業裏，拿出20%的時間給員工去理解他人想法是十分必要的。在Facebook，有一點我非常關注，那就是友好的企業文化。

我讓員工抽出20%的工作時間泡在一起，而不是去忙各自的業務。我讓他們呆在一塊兒，不強迫他們非得成為朋友，但可以讓他們在與同事相處時感覺更舒適，交流更順暢。

通過這樣的方式，我們營造了一種自由而有效的溝通文化，這是個不太成文的規定，我覺得企業氛圍就該如此。交流順暢了，思想得以相互碰撞，並最終促成一個又一個項目。

來源：筆記俠

最後更新：2017-10-08 01:25:08

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