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人物
Intel前CEO歐德寧的“功“與”過”
雖然很多人都將Intel移動業務發展不利的責任歸咎於保羅·歐德寧，但他其實早已預見到這一趨勢，隻是未能及時帶領Intel這艘巨輪調轉船頭，而當歐德寧卸任CEO後，新任掌門人科再奇仍將麵臨ARM陣營的挑戰，不過，他們似乎已經有了對策。
45年前，矽穀傳奇人物戈登·摩爾(Gordon Moore)和鮑勃·諾伊斯(Bob Noyce)共同創辦了Intel。如今，它已然成為半導體行業的領軍企業。45年間，與Intel類似的企業並不少見，但現在不是徹底消失，就是風光不再，隻有Intel繁榮至今。盡管經曆了微軟的崛起、互聯網泡沫的繁榮和幻滅、蘋果的浴火重生、筆記本的爆發和台式機的萎縮、半導體行業的全麵洗牌，但Intel一直在不斷鑄就輝煌。
在這45年裏，電腦從珍稀物品變得隨處可，而在此期間，保羅·歐德寧(Paul Otellini)有40年都在為Intel效力。雖然他擔任Intel EO隻有8年，但其實，早在1989年成為時任CEO安迪·格羅夫(Andy Grove)的“參謀長”以來，他就已經進入了Intel的權力核心。今天是歐德寧在Intel的最後一天。等到他在公司股東大會上卸任後，1982年加盟的科再奇(Brian Krzanich)就將從COO晉升為Intel第六任CEO。
幾乎可以肯定的是，各大媒體所發表的一係列與歐德寧告別的文章，勢必低估他擔任全球第一大芯片製造商掌門人期間所取得的各種成就。他始終忠於公司的利益，但卻不善詭辯，而近幾個季度的營收和利潤下滑也引發了外界的批評。他們說，歐德寧未能在智能手機和平板機領域為Intel芯片打開大門，導致該公司未能進入這個計算行業增長最為迅勐的市場。他們還說，Intel一直以來堅持的風險巨大、資本密集的垂直整合商業模式，已經無法適應半導體行業的新格局，而圍繞ARM芯片架構建立起來的鬆散聯盟，已經憑借著對手機更加友好的設計，超越了曾經不可戰勝的Intel，及其在Wintel聯盟中的盟友——微軟、戴爾和惠普。
然而，客觀來看，歐德寧還是取得了不俗的業績。在他擔任CEO的8年裏，Intel的營收遠超以往。如果去掉2000年因為互聯網泡沫虛增的利潤，Intel在歐德寧任期內獲得的利潤幾乎趕上了前幾任CEO創造的利潤總和。
具體來看，Intel在他任期內的淨利潤總額為660億美元，而前幾任CEO任期內創造的利潤總額累計為680億美元。2012年，Intel實現利潤110億美元，輕鬆超越高通(61億美元)、德州儀器(18億美元)、博通(7.2億美元)、NVIDIA(5.6億美元)和Marvel(3.1億美元)的總和(95億美元)。而老對手AMD當年卻虧損了十多億美元。
當然，歐德寧之所以能夠取得這些業績，既要感謝前任的遠大抱負，也要感謝通貨膨脹的隱性貢獻，不過，他本人的能力同樣不可忽視。自2005年掌舵以來，他已經帶領公司開發出全世界最好的筆記本芯片，在服務器市場穩穩保持主導地位，徹底甩掉了宿敵AMD，還打造了業內獨一無二的垂直整合模式，甚至在全球經濟危機蔓延期間依舊保持了盈利。無論是規模、複雜程度還是全球觸角，今天的Intel都遠超諾伊斯和摩爾1968年創辦這家公司時的想象，而他所身處的商業環境，也絕不比另外四位Intel EO更容易應對。在他出任CEO之前的最後一個完整年度內，Intel實現營收340億美元。到2012年，這個數字已經增至530億美元。
“大家都認為，該公司在歐德寧的任期內取得了難以置信的成功，而且都源自Intel的核心業務。”美國投資銀行Sanford C. Bernstein半導體行業高級分析師斯塔西·拉斯岡(Stacy Rasgon)說，“在他的領導下，Intel這部機器運轉得很好。他們的營收大幅提升，利潤率也有所增加。”
就連歐德寧的老對手、AMD前CEO魯毅智(Hector Ruiz)都說：人們的評價遠遠無法概括這位Intel EO的成就。
不過，人無完人，歐德寧也並非沒有失誤。就連他自己也對曾經的一個決策懊悔不已，這個決策的對象已經在整個科技行業掀起了一場風暴——它就是iPhone。就在贏得蘋果的Mac芯片訂單後，歐德寧拒絕為當時尚未發布的iPhone提供芯片。
“我們最終沒有贏得這項業務，或者說沒有接受這項業務。具體怎麼表達，要看你持什麼觀點。假如我們當初合作了，世界將會大不一樣。”在Intel任職的最後一個月，歐德寧在一次長達兩個小時的采訪中對我說，“但你必須記住一點，當時iPhone還沒有發布，誰也不知道它會有什麼作為。總之，他們想讓我們生產一款芯片，而且已經給出了報價，一分也不肯讓步，但我們認為這個價格低於我們測算的成本。我看不到利益，認為無法通過量產彌補虧損。但事後看來，我們測算的成本是錯誤的，實際的銷量比任何人的想象都高出100倍。”
在我們曆時數小時的對話中，這並非我唯一一次聽到歐德寧使用遺憾的口吻。“我從中吸取的教訓是，雖然我們喜歡用數據說話，但在我的職業生涯中，我還是多次憑本能做出了決定，我應該追隨自己的本能，”他說，“我的本能告訴我應該答應。”
歐德寧為人直率，魅力十足。雖然在商場浸淫終生，但他的內心還是喜歡當一個教育家，而不是銷售員。他是那種會推薦大三學生閱讀《Scale and Scope》的人——這本厚達780頁的書講述了工業資本主義的發展史。令人稱道的是，無論是在拉斯維加斯國際消費電子展(CES)的晚宴上，還是後來在Intel總部的采訪中，他都毫無保留地一一回複了我的提問，內容涉及他的CEO生涯、Intel公司和整個行業。當他不願回答時，也不會回避，而是會直截了當地說：“我不想談這個。”
但登台演講時，無論是歐德寧的個性還是Intel的產品，都無法吸引太多歡唿雀躍的粉絲，畢竟當今的CEO似乎都應具備超凡的演講技能。與喬布斯不同，當他登台時，台下不會爆發雷鳴般的掌聲，更不會有人尖叫說：“我愛你，保羅！”然而，他們依然在芯片創新上保持了領先優勢。他們是“摩爾定律”的堅定捍衛者，確保集成電路上的晶體管數量每過兩三年都能翻一番。有人會說，歐德寧算不上什麼創新領袖，他既沒開發過無人駕駛汽車，也沒有成立過火箭公司，但這或許是因為Intel所麵臨的技術挑戰，需要的是風格不同的公司和領導者。
“他十分低調。他不是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，不是比爾·蓋茨(Bill Gates)，但他的貢獻與他們一樣大。”曾經與歐德寧共事15年的Intel新總裁詹睿妮(Renee James)說。
以身作則、紀律嚴明、謙虛謹慎，這三條原則共同構成了歐德寧的管理秘訣。他總是很早上班，工作極其賣力，而且對自己要求很高。“他不會大吼大叫，也不會頤指氣使地發號施令。他從不讓我周日加班，也從不在周五讓我多工作一會兒，但他這麼做是為了讓你能從容應對。”曾在2004年至2007年擔任歐德寧“參謀長”的納文·舍諾伊(Navin Shenoy)說，“他會激勵你去做一些讓我們所有人都自豪的事情。”
彼得·賽爾(Peter Thiel)或許會抱怨矽穀之所以沒有開發出火箭背包和飛行汽車，是因為投資者和創業者總是在關注無聊的事情，但歐德寧的Intel卻在2011和2012年投入了195億美元的研發費用。這比Google多了80億美元。
Intel有相當一部分創新都來自它的生產運營。過去兩年裏，Intel還花了200億美元建設工廠。換句話說，短短兩年間，Intel就專門投入400億美元用於新產品的研發和生產！用歐德寧自己的話說，之所以持續投入巨資，是因為他堅信：“無論你開發什麼產品，不管是服務器還是手機，最終的贏家都要擁有最優秀的晶體管。”這是Intel一貫的戰略，也是他們一貫的方案。
Intel這種風格的企業，以及歐德寧這樣低調而有能力的管理者，在今天的矽穀已經很少見。然而，幾乎沒有人能比歐德寧更能代表矽穀。40年來，歐德寧見證了整個PC時代的變遷。這段時期，Intel聖塔克拉拉總部一直都是他工作的中心所在。
歐德寧的辦公室其實就是角落裏的一個隔間，門口有一個臨時休息室，裏麵擺著一台電視、幾個展示櫃，還有一株長勢旺盛的植物。在這裏，我讓他暢想一下離開後的感覺。“很奇怪。40年來，我每天都打卡上班。”他說，“但我不會懷念從舊金山到這裏的通勤路途。”在101高速公路來往了成千上萬次，並通過數百次全球旅行累積了120萬英裏的美聯航裏程後，他似乎已經準備好停下繁忙的腳步。
親曆多輪電腦革命
盡管Intel的年營收已經高達530億美元，而且在技術和商業上取得了許多成就，但很多評論人士還是不禁要問：在平板機和智能手機大行其道的今天，Intel還能否延續PC時代的繁榮？
這些用平整的玻璃覆蓋的計算設備已經引領了行業變革，但卻可以用兩種不同的方式來看待這場革命。Intel的詹睿妮認為，Intel現有的業務仍將繼續發展。“大家都希望平板機能夠成為殺死PC的神秘力量。你認為平板機的本質是什麼？其實就是PC。”她說，“PC的全稱是‘個人電腦’。隻要一款設備是通過各種應用來完成通用任務，那它就是PC。”她也承認，平板機的確與PC有著形態上的差異，但平板機仍是“一台通用電腦”。
另一方麵，整個行業也已經圍繞著平板機的崛起發生了劇烈的變化。消費者的資金逐漸分流，不再由微軟操作係統一家獨大，蘋果和Google也分食了很多份額。舊式PC製造商舉步維艱，而三星和亞馬遜等行業新秀卻實現了數以百萬計的銷量。
芯片行業的挑戰也發生了變化。當今的芯片不再完全著眼於性能，而是更加看重能耗。受製於移動設備那容量有限的電池，每一瓦的功率能夠帶來多少處理性能，成為了最重要的指標。
半導體行業本身似乎也已經看到了更加劇烈的變革。在矽穀發展初期，芯片製造商都把矽晶圓工廠設在山穀地區，“矽穀”由此得名。1980年代，日本芯片製造商開始崛起，令美國廠商遭受重創，直到Intel在那個十年的後半期扭轉局勢。但此後，工廠逐漸遷出矽穀，有的搬到美國本土的錢德勒(Chandler)和福爾鬆(Folsom)，有的幹脆搬到大洋彼岸的亞洲，多數都在中國台灣。
與此同時，每一代芯片在技術上都更具挑戰，生產這些芯片的晶圓工廠造價也更高。芯片製造商需要實現巨大的銷量才能彌補龐大的資本開支。該行業還需要麵臨殘酷的周期性趨勢，整個行業的繁榮與蕭條規律令傳統的管理技能徹底失效。有鑒於此，再加上其他一些原因，芯片製造行業過去20年間一直在整合。當今的半導體企業幾乎都已經拋棄了晶圓工廠，將矽晶圓的生產業務外包給台積電、聯電和GlobalFoundries等專業的代工企業。新一代的芯片設計公司不必斥巨資建設工廠，因此可以實現更加穩定的業績。但有利必有弊，這也導致他們無法通過調整生產線獲取競爭優勢。這種轉變迫使很多公司走向衰亡，但也讓一些公司興旺繁榮。
總體來看，至今屹立不倒的芯片製造商屈指可數，包括前文提到的台積電、三星，當然，還有Intel。
消費市場和工業領域的這兩大結構化趨勢，在原本默默無聞英國芯片設計公司ARM身上交織到一起。ARM原本是Acorn Computers、VLSI和蘋果合作成立的一家公司，但現在已經專心於芯片架構的設計，通過向其他企業出售設計方案來創收。從某種意義上講，他們其實是向蘋果、高通、博通、Marvel、NVIDIA出售了一套“入門套件”，由這些企業以此為基礎自主開發產品。
采用ARM知識產權開發出的芯片性能通常不及Intel處理器，但能耗效率卻極高。雖然ARM曾經為蘋果命運不濟的Newton掌上設備生產過芯片，但在2000年代初，該公司就已經主導了所謂的“嵌入式”芯片架構市場。這些芯片並非通用計算設備，而是在汽車、硬盤和工廠中執行特定的任務。高度專業化的特點，也是ARM芯片價格如此低廉的原因之一。Intel的微處理器售價可能達到100美元，而ARM架構的芯片或許隻有10美元，有時甚至不到1美元。今年第一季度，全球ARM架構芯片出貨量達到26億片。
早在智能手機誕生前，ARM架構就已經具備了節能和低價這兩大關鍵屬性，但這恰恰是移動設備製造商所苦苦尋找的。隨著智能手機市場的爆發，投資者意識到ARM將在新興的移動計算領域成為關鍵的一環，從而推動該股一路上揚。
對企業來說，選擇Intel還是ARM，就好比在瑞士和阿芝特克帝國之間做出選擇。“如果選了ARM，即使你厭倦了高通，還可以選擇NVIDIA或其他公司。”市場研究公司Linley Group的老板林立·格文奈普(Linley Gwennap)去年對《經濟學人》說，“但如果選了Intel，那就隻能在一棵樹上吊死。”
全球95%以上的智能手機都采用ARM架構的芯片。ARM在智能手機市場的地位或許仍然不及Intel對PC市場的掌控，但它所支持的整個陣營卻可以與之媲美。
西蒙·希加斯(Simon Segars)將負責延續ARM的巨大成功。他將從7月1日起出任該公司CEO。當他在舊金山Parc 55酒店參加完有關“多行業商業生態係統”的研討會後，我見到了他。他個子很高，很平易近人，也很願意耐心而細致地講解ARM為何吸引了如此多的盟友，而且如此幸運的原因。
“坦率地說，我們的模式是在一個健康的生態係統內發揮作用。我所謂的健康，是指生態係統內的人都可以通過自己的工作賺到錢。”他說，“經常有人問我們：你們為什麼不把授權費增加三倍？因為你已經很強大了，你的客戶該怎麼辦？如果我們那麼做了，或許可以在短期內獲得更多收入，但我們的客戶卻會遭殃，然後改做其他事情，或是導致企業的健康狀況下降。如果我們非要從生態係統中攫取更多利潤，支持ARM架構的企業就會減少，這會限製我們的發展。”
ARM在正確的時間找到了正確的位置，而他們所秉承的創新理念也得到了很多企業的認同。
“整個1990年代和2000年代初，擁有芯片開發技能的人才數量出現了爆炸式增長。這引發了很多創新，也催生了我們今天看到的各種電子設備。”希加斯說，“我們所扮演的角色就是提供這些設備所需的關鍵基石，也就是微處理器。我們會以極高的成本效率，向所有有需求的人提供芯片。這樣一來，人們就可以把‘智能’融入到設備中。而在以前，由於需要從頭到尾自主研發，所以他們根本無法做到。”
移動謎題：歐德寧早有先見之明
這些行業目前所經曆的很多結構性變化，似乎都是可以預測的。感覺就像換一個人，就可以讓當年的Intel走上不同的道路，充分利用這些趨勢。至少，歐德寧本應預見到這些行業變革。
他確實預見到了，隻是在調整Intel這艘超級巨輪的航向時，速度還不夠快。他承認：“作為公司，我們的確預見到了低端設備的爆發，但出於種種原因，我們未能盡早做好準備。”
但畢竟，歐德寧還是成功地針對移動計算應用開發出了低能耗的淩動處理器。事實上，早在擔任CEO前，歐德寧就在該公司的“戰略性長期規劃流程”(SLRP)會議上針對摩爾定律起草了一個我稱之為“歐德寧推論”(Otellini Corollary)的理論。他在Intel的一間會議室裏向我解釋了這個理論，還半開玩笑地說，這是“用一張表闡述計算機行業的曆史”。
Y軸是一年的設備銷量，X軸是設備的價格，最左邊的起點是1萬美元的IBM PC，最右邊則延伸到100美元。隨後，他畫了一條對角線平分了整個象限。
歐德寧邊畫邊闡述著表上的各個位置所代表的意義。“等到價格達到1000美元時，大概是在90年代中期，整個行業一年的銷量大概是1億台。”他邊說邊在1000美元的點上畫了一個圈，“而隨著PC的價格繼續下滑，當價格達到六七百美元時，銷量就增加到3億台。”他繼續延長對角線，還在線上描出了一個點。“你就在這裏。”他說，“我指的不光是手機，但在100美元的價位上，主流計算設備銷量將達到10億台。我們正在向這個方向發展。”
“我當時對我們的人說，我們會向這裏發展。不過，要實現10億台的銷量，我們還需要做一些截然不同的事情……你必須能開發出10美元的芯片，還要實現很大的銷量。”
“我當時就畫了這樣一幅圖，讓Intel開始思考超低價芯片。”歐德寧總結道。
“你覺得Intel對超低價產品的認識程度如何？”我問。
“我們已經做到了。”他說這話時，對著與我們一起的公關團隊笑了笑。“我是2005年畫的這幅圖，所以距離現在已經7年多了。他們大概兩年前就做到了。公司的所有人都認同這個觀點，但要真正落實還需要一些時間。”
要扭轉局勢，確實需要一些時間。真正的問題在於，Intel的x86芯片在能耗效率上無法與基於RISC架構的ARM芯片媲美。Intel在性能上的優勢一直無可爭議，但能耗卻很大。事實上，他們直到本月才剛剛推出了似乎能在關鍵能耗指標上擊敗ARM的芯片。
沒人知道究竟為什麼用了這麼長時間。“我認為Intel仍然深陷困境，無法進入足以改變格局的重要領域。”台積電前北美主管馬格努斯·海德(Magnus Hyde)說，“保羅加盟前就已經碰到這個問題，他掌舵期間一直沒有解決，這恐怕還會持續下去。他們已經萬事俱備：他們有能力，有客戶，也有足夠的現金收購其他企業。但似乎還是缺了點什麼。”
“這是一家擁有10萬員工和40多年曆史的企業。他們對自己的業務無比擅長，沒人能撼動他們，”分析師拉斯岡說，“但這也難免出現一些自大的情緒。”
“作為CEO，掌舵就是你的工作。”他接著說，“歐德寧未必沒有遠見，但他的確沒能調轉船頭。”
魯毅智曾在2002年至2008年領導AMD與Intel展開對抗，他認為，Intel之所以在移動領域進展緩慢，是因為過於關注與AMD的競爭。“過去30年間，Intel的重點一直都是打擊AMD，這也讓他們忽視了移動和低能耗的重要趨勢。”他說，“他們應該加大對客戶和未來的關注，而不是整天想著如何領先AMD。”
有人似乎認為，如果換個人當CEO，情況或許會更好。相信一個有改革能力的領導者沒什麼不好，但我們稱之為“炒掉教練謬論”(Fire-the-Coach Fallacy)。有時，為一個組織指定新的領導者的確能夠獲得更好的表現。但如果你大致看看“魔鬼經濟學”博客便會知道，更多情況下，我們都高估了更換教練或CEO的重要性。這並不是因為CEO不重要，而是因為企業的內部和外部環境更加重要。
與很多領導者不同，歐德寧似乎意識到這個事實。“Intel的文化不受CEO的左右，現在是，之前也是。”他告訴我，“我們的文化就是‘Intel文化’。”
當然，歐德寧很了解Intel文化，這也是他整個職業生涯的基礎。從1974年加盟財務部門以來，他一路高升，最終在1983年成為與IBM打交道的關鍵人物。此後不久，Intel便放棄了存儲業務。他與格羅夫密切合作，目睹了格羅夫如何處理信息，如何管理，如何製定決策。他還在克雷格·貝瑞特(Craig Barrett)的高管團隊中曆練了兩年，親眼見證了他如何在互聯網泡沫破裂後帶領Intel度過危機。
誠然，Intel的文化取得了令人矚目的成功，但也顯示對變革的抗拒。他們曾經成功完成了重要轉型，例如1985年退出存儲業務，專注於微處理器開發，並且在從台式機向筆記本轉型的過程中順利保住了領導地位，但這種專注的精神和龐大的規模在為Intel賦予強大實力的同時，也導致這家公司無法迅速改變航向。如果你手下有4000名博士和另外9.6萬名員工，想要靈活轉向絕非易事。
不過，歐德寧從2005年就已經啟動的轉型，或許最終可以在科再奇的任期內完成。憑借著技術上的領先優勢、對產品的極致追求，以及龐大的規模，Intel完全有可能開發出令人讚歎的芯片，並以合理的價位吸引手機和平板機廠商放棄對ARM生態係統的承諾。
“我們已經推出了一些有競爭力的產品。如果他們在幾年內推出一流的產品，我也不會感到意外，”拉斯岡說，“他們在製造工藝上所作的努力將發揮很大的作用。”
歐德寧認為，Intel當前的處境與迅馳筆記本芯片當年的狀況類似。他說：“Intel當時下了大注。首席產品官浦大衛(Dadi Perlmutter)和我2011年就對移動業務下了很大賭注。當時台式機占據80%的份額，可能有90%，而且增勢不減，筆記本還不夠便攜，但我們還是認為筆記本是未來的趨勢，並由此催生了迅馳平台。”
由於迅馳十分優秀，讓人欲罷不能，所以也贏得了蘋果聯合創始人喬布斯的青睞。“對比表明，Intel架構的筆記本與蘋果的筆記本，在性能、電池續航等指標上有著天壤之別。”歐德寧說，“這正是他們看重的。”
要知道，蘋果曾經對Intel極度反感，甚至在1996年的Mac廣告中放火燒了一個Intel吉祥物，可如果連蘋果都能愛上Intel芯片，現在的ARM芯片製造商難道就不會改旗易幟嗎？
創新文化之戰：實驗室VS.生態係統
無論對錯與否，40年來，矽穀已經成了創新的代名詞。現在，它早已不僅僅是一個地名，更是一種象征。當歐德寧1974年加盟Intel時，舊金山南部半島地區和聖塔克拉拉穀在美國人心目中已經合為一體，成為了未來的熔爐。雖然Intel那一年的營收隻有2000萬美元，但那些芯片顯然會改變世界，更何況它們的價格下滑得如此之快。整個Intel都是由個人建立的，遵循了資本主義結構，而且利用了冷戰時期的研發資金，但這些存儲和計算設備的影響卻難以預測。幾
年後，《紐約時報》以此為素材撰寫了一篇題為《矽穀革命》(Revolution in Silicon Valley)的文章，副標題是：“一位高管說：‘推動科技發展的根本動力是賺錢。’現在，他們能將科技用於何處？”
這似乎是主流媒體對矽穀最早的報道，它抓住了所有的要點：提到了曾經的果園，似乎不太可能引發革命的各種低矮建築物、熱門的消費品、高度競爭的行業、大規模的創新，優秀的人才、“摩爾定律”這樣的構想，以及認為此事隻有在矽穀才能做成的很多“例外論者”。
矽穀的創新沿著兩條相互矛盾的路線展開。一方麵有人認為矽穀是一套創業者、發明家、金融家和研究人員組成的生態係統。企業可以分拆、重組。分拆後的部門可以崛起為更大的企業。創業公司能夠顛覆整個行業。競爭對手可以先合作再競爭，然後再合作。如果將這樣一批敢於冒險、不怕失敗的人集合起來，就會形成“1+1＞2”的效果。這種觀念的基礎在於，人們相信，對創新最為有利是網絡化的公司和人群結構，也就是生態係統。
但另一方麵，還有Intel這樣的公司存在。長期關注矽穀的記者邁克爾·馬龍(Michael S. Malone)曾在1985年出版的《The Big Score》一書中表示，無論從公司結構還是思維方式來看，Intel都像是一個實驗室。“了解龐大的研究團隊，對於理解Intel的發展理念至關重要。”馬龍寫道，“在研究團隊內，從項目總監到清潔工，所有人都是平等的；每個人都貢獻著自己的專長，最終目的都是為了開發一款成功的產品。”
馬龍還表示，Intel的文化並非源自一批目標不明的冒險者，相反，這裏的人都有著堅定的信仰，像機器人一樣奉獻自己的精力，實現Intel的目標。“從某種意義上講，Intel就像是一個營地，裏麵聚集了大批聰明的年輕人，他們有著無限的精力，但目標卻很明確。”他接著說，“這也是Intel的多數新員工都剛剛大學畢業的原因：他們不希望這些孩子受到企業生活的汙染……年輕人身上經常可以看到令人難以置信的執著信仰，而Intel的員工恰恰就有這樣一種信仰：他們堅信自己的企業是全球同行中的佼佼者；他們堅信，自己已經成為一個誌同道合的團隊的一份子，將以全人類的名義對抗黑暗的力量。”
這是一種截然不同的創新願景。這是一幫合作密切、組織嚴密、信仰堅定的人。這也正是競爭對手和供應商長期以來所遭遇和抱怨的，有時甚至會引發監管機構的關注。
“他們很難對付。有些高管私下裏跟我說：‘我們確實不好對付。’瞧，他們自己都承認了，這的確是事實。”台積電前北美主管海德說，“與他們談判時，你會感覺很不爽。”
而當“失敗也很酷”的理念響徹矽穀時，Intel的格羅夫卻將所謂的“創造性對抗”奉若神明。這種模式鼓勵人們相互競爭，無論是成績還是錯誤，都會明確展示給大家。
整體來看，無論是研發還是生產，Intel都會獨立部署。這不是一套生態係統。盡管它有很多商業合作夥伴，而且保持著良好的關係，但在創新上，Intel卻始終孤軍奮戰。
Intel的這種戰略屢試不爽，幾乎所有競爭對手都被斬於馬下。Intel是全球唯一一家能夠持續推進垂直整合商業模式的芯片公司。“他們掌握了這種方法，這是屬於Intel的方法，對他們起到了極好的效果。”海德說。
歐德寧征服AMD的過程已經成了“Intel之道”的經典案例。一直以來，AMD之於Intel，就好比布魯克林之於曼哈頓。歐德寧本人從商學院畢業時，就同時收到了兩家公司的錄用通知。雙方的競爭一直都很激烈，直到歐德寧占據了上風。AMD後來又再次重新崛起。他們憑借著64位處理器對Intel形成了打擊，不僅性能超過Intel，價格也更低。AMD的股價也一路攀升，達到了難以想象的高點。但到2008年末，Intel卻遏製了AMD的增長勢頭，並令其陷入混亂。最終，AMD於2009年初分拆了製造業務，退出了芯片製造行業。在這場曠日持久的較量中，Intel最終以“技術性擊倒”獲勝。“他們埋葬了AMD。”拉斯岡坦率地說。
當然，Intel因為采取一些強硬手段排擠AMD而遭到了起訴，這並不光彩。不過，該公司最終於2009年末向AMD支付了12.5億美元，了結了官司。
有一點是明確的：當Intel集中精力對付一個對手時，他們就很難戰勝。“Intel總能重振雄風。”歐德寧對我說，“我們會投入資源，而且非常專注。所以，千萬要小心。”隻要鎖定了目標，他們就會在創新、生產和競爭上超越對手。
這再次把我們拉回到移動行業的問題上——Intel十年來一直未能成功滲透這一領域。引人注意的是，Intel此次的對手是一批芯片製造商，但他們所使用的芯片技術卻都來自規模相對較小的ARM。Intel有規模，也有優勢，但他們這一次的對手其實是與之對立的另外一種創新模式：生態係統。這是矽穀兩大創新理念之間的碰撞。如果你是蜂群，高通就是蜂王。問題是：如何讓蜂群團結一心？
如果你是Intel，應該瞄準哪隻蜜蜂？肯定不是ARM。
“ARM是一種架構，他們隻提供授權。”歐德寧說，“如果我想與ARM競爭，那就得對外授權Intel的架構，然後借助授權費賺錢，可如果那樣，公司的規模大概就會縮小三分之二。”
“作為CEO，我的重要使命就是告訴員工，我們的競爭對手是誰，我們要瞄準誰。我不想讓他們瞄準ARM，我想讓他們專心對付高通或是NVIDIA或是德州儀器。”他接著說，“或者說，如果蘋果這樣的企業使用了ARM的技術來開發手機芯片，我希望他們能集中精力開發最優秀的芯片，展示給蘋果，讓他們心甘情願買我們的東西。”
我把歐德寧的這番話轉述給ARM的希加斯：Intel會打擊ARM陣營中的成員，因為他們能夠生產最優秀的晶體管，而晶體管才是最重要的東西。
希加斯回應說：“Intel長期以來都會投入巨資開發領先技術，並部署遠超競爭對手的工藝。這是事實，沒人能否認這一點。晶體管當然很重要。晶體管的使用方式非常重要，科技領域過去幾十年的爆炸式增長已經證明，必須要進行創新，而且不能把創新隻寄托在一家公司身上。如果全世界所有的芯片都來自一家公司，無論是Intel還是其他企業，那就勢必限製創新。”
但歐德寧或科再奇不能把Intel的目標瞄準ARM這種“無形的”對手。歐德寧說，行業觀察人士真正應該問的問題是：“你認為Intel能擊敗高通嗎？你認為Intel能擊敗NVIDIA嗎？你認為Intel能與三星競爭嗎？”
答案或許是肯定的，Intel可以與其中任何一家競爭，但可能無法與所有企業競爭。
或許，這艘巨輪還將再次主導科技行業。“如果展望未來五年或是十年，他們有可能會埋葬所有對手。”拉斯岡說。
最後更新：2017-04-03 18:51:58