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王健林30天驚天巨變，究竟發生了什麼？

清華北大不如膽子大。

——王健林

七月中旬，王健林賣掉了對標迪士尼樂園的萬達城和青島的“東方好萊塢”等，總共出售了13個文旅城（91%股權）和77個酒店，總價637.5億元。王健林正在賣掉自己的夢想，還是向他說得那樣，一定要做別人沒有做過的事情，想別人沒有想過的事情，做到獨特性。

去地產化、輕資產運營、做大文化產業

中國商業地產沒有第二名，隻有第一名萬達。它在大消費產業有極其磅礴的布局和巨大的規模，形成了一個非典型的平台型企業。

萬達這次將各類資產打包成一個個債務化的投資產品，進行著眾人匪夷所思的一場規模龐大的“債轉股”的豪賭。向輕資產轉型的路上邁出了史上最大的一步。這也引發了萬達旗下業務板塊的震蕩、調整。目前萬達集團四大業務板塊之一的萬達文化集團，其旗下的文旅、電影、體育三大業務板塊，級別得到提升，分別成立集團公司，隸屬於萬達文化集團。萬達文化集團層麵則隻剩下財務、行政等非業務部門。

這場“債轉股”的豪賭促使萬達的資產和組織結構發生變化，實現了萬達的既定方針“去地產化、輕資產運營、做大文化產業”。

做企業一定要順勢而為，不可逆勢而動

18年的軍隊生涯以及轉業後在國企的經曆，讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業趨勢、發展熱點，始終抱有遠超普通中國商人的熱情。

2000年萬達轉型為商業，王健林覺得住宅沒項目開發就沒錢，商業可以坐地收租。王健林超強的執行力促使萬達廣場坐落全國200多家。每個萬達廣場配套的銷售型物業：住宅、寫字樓、公寓、商鋪。但實際上是以賣養租。通過廣場投資低價拿地，周邊開發住宅回籠資金，養自持物業。王健林把這種模式叫“現金流滾資產”。

這種模式的核心能力：1、低價拿地；2、大量融資；3、快速去化。

2012年政府出台鼓勵中國企業國際化的政策，萬達在國際上大量的收購、投資順應了這個潮流。萬達的銷售型物業高溢價和去化率決定萬達的現金流能力和利潤，但據澎湃新聞統計，萬達在海外的投資總額已近2500億元。由此造成貪多求大、盲目擴張乃至資金鏈危機，現金流跟不上債務還本付息的節奏，最終隻有一個選擇：繼續變賣資產。

王健林說變賣這些資產主要是為了還銀行貸款，降低負債率。多位銀行業內人士透露銀監會確實於6月中旬緊急電話要求各銀行，對海航集團、安邦集團、萬達集團、複星集團、浙江羅森內裏投資公司的境內外融資支持情況及可能存在的風險進行摸底排查，重點關注所涉及並購貸款、“內保外貸”等跨境業務風險情況。

有數據顯示，2016年，中國企業已經宣布且有資料可查的海外投資並購交易達到438筆，較2015年的363筆交易增長了21%，而累計宣布的交易金額為2158億美元，較2015年大幅增長了148%。這直接導致的結果是外匯儲備的驟降。中國的外匯儲備在2014年6月達到39932.13億美元的高點後一路下降，截至2016年年末，已縮水近1萬億美元。也正是從2016年年末開始，伴隨海外並購而來的資本外流成為各方關注的焦點。

不管發生什麼，萬達的核心競爭力擺在那裏——它的戰略能力、執行能力是一流的，它的產品是經過市場檢驗的。權力能夠帶來資源，但是無法賦予能力。

中國的機會太多、變化太快，以至於初心和現實、手段和目的常常不自主換位，甚至混為一團。王健林賣掉萬達城，就是這樣一個說不清的東西。

最後更新：2017-08-20 11:31:40

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