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馬雲為什麼堅持給新員工做第一堂培訓課？

衛哲老師的上一期分享《解讀阿裏巴巴市值 4000 億美金的根本：文化價值觀》（傳送門）中，詳細介紹了阿裏所有靈魂、所有製度的根——文化價值觀。

本期分享，將介紹的是阿裏巴巴的培訓製度。馬雲為何堅持給新員工做第一堂培訓課？這個亮點眾多的培訓製度，到底又有哪些門道值得學習？

阿裏巴巴“中供鐵軍”成功的第二個重要的“板斧”，就是培訓。由此誕生的製度就是“百年大計”，簡稱“百大”。我去當總裁，也必須從“百大”開始。

我們來看看，大部分企業在培訓方麵會犯什麼樣的錯誤，“中供”又是如何避免犯類似的錯誤。

怎麼做新人培訓：

“魔鬼”培訓、創始人的第一課

我開玩笑說，培訓就是軍隊的演習，但很多演習變得像演戲一樣。我們解放軍有一句話：平時演習多流汗，仗時不流血。聽上去有道理，但想想有點擔心。

後來發現，美國軍隊演習是：平時多流血，打仗不死人。這意味著，培訓時要還原真實的作戰場麵，要在培訓時提高淘汰率。

阿裏叫“有培訓必有考核，有考核必有淘汰”。

你寧可讓他倒在演習場上，這對員工也是一種負責，他可以更早地發現自己不適合這個崗位；對公司也是一種負責，你沒有把客戶資源、市場資源交給他。

所以阿裏“百年大計”或任何一個培訓中，都強調高強度和高淘汰率。

誰來做培訓？很多公司經常會犯兩個錯誤。

第一，非常迷信外部請專家來培訓。外部專家不了解你們公司的文化、製度、產品，另一家公司最優秀的銷售，就一定能培訓你們公司的銷售嗎？

第二，培訓的教官是公司在業務部門做得不太好的人。公司不太好安排他，隻好讓他負責培訓。二流的教官都帶不出二流的團隊，隻能帶出三流的團隊；外部的教官跟你們的同學練出來的，都隻是紙上談兵。

所以，阿裏永遠舍得把業務能力最強的一流幹部，拿來做教官，做牛事。

重點培訓公司的哪些人？很多人說，我們公司人人都要培訓。都是重點，就沒有重點。

培訓的兩個重點，叫“兩個新”，第一是新人，第二是新幹部。

阿裏到了幾千人的時候，馬雲都堅持給新人做第一堂培訓課。

有人說這是給新人洗腦，對，必須創始人來洗。洗什麼？你的創業初心是什麼，我們公司為什麼要存在，我們公司的文化價值觀是什麼，什麼事情在我們公司是鼓勵的，什麼事情是公司反對的。

創始人不是去做技能培訓，而是做使命、願景、價值觀的培訓。培訓的第一課，是不能外包的。

第一個重點，培訓新人，前麵已經講到一部分了。培訓新人時，你要用正常工作量的 1.5 到 2 倍的強度去訓練他們，要讓他們感受到，上崗以後反而沒有培訓的時那麼苦那麼難。很多公司的入職培訓經常搞團建、聚餐，新人特別開心，上崗以後卻發現公司工作不是這樣的。

所以，新人培訓應該高強度、高淘汰率，創始人堅持講第一課。

怎麼做新幹部培訓？

抓住你的班長和連長

第二個重點，培訓新幹部。

新幹部有兩類，一類是公司內部提拔起來的新幹部。

沒有人天生會當幹部，從被人管到管人，是很大的一個跨度。

很多員工被人管的時候說，我們經理這樣不好那樣不好，我做了經理肯定不會這樣，但是他做了經理比以前的經理更壞。十年媳婦熬成婆，熬成以後是壞婆婆。因為他的老師就是壞經理，他沒見過好經理。

所以，很多這樣的幹部能力模塊，沒有人天生就會，能不能邊幹邊學，當然可以。學費是創始人、整個組織在付的。

第二類新幹部，就是外麵招來的幹部。

他原來在別的公司當經理、當總監，來我們這裏當經理、當總監就行了？別的公司經理的做法，跟你們公司一樣嗎？也不一樣。別的公司的總監的做法，哪怕是同行業的，來了以後就能做一樣的事嗎？一樣的話，那你的公司跟其他公司還有什麼區別？

所以，要重點培訓新人、新幹部。

那幹部當中，又是哪個環節最重要呢？

我們叫“抓住你的班長和連長”。

蒙古軍隊曾經是全世界最厲害、疆土最大的帝國，戰無不勝。但你發現了嗎，蒙古軍隊鮮少出名將，也沒有留兵書，結果把我們有《孫子兵法》的民族，打成孫子一樣。蒙古軍隊成功的一個核心，是它抓住了十夫長、百夫長。“十夫長”就是班長，“百夫長”就是連長。

一個公司最小的組織單位，有的叫“工作組”或“小組”。無論叫什麼，公司最小的作戰單位才是最重要的。

很多人離開阿裏巴巴後罵馬雲。我覺得馬雲挺可憐的，那個人可能都沒見過馬雲。那誰在代表馬雲呢？直接管他的那個經理或主管。每家公司的第一線主管，就是該公司創始人的化身，這個層級的幹部是最重要的。

如果公司主管級別的幹部，你都無法自己培養，還需要空降，那你公司的組織肯定沒希望，公司的員工也會覺得，天花板太低了。所以，這層幹部一定是靠自己培養。

End

最後更新：2017-10-08 04:32:47

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