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首次公開！京東隆雨：未來12年，我們靠4大抓手打造鑽石型企業
在過去12年，京東的交易額增長了9萬倍；從中關村走到納斯達克，成為世界500強；現有全職員工超過12萬人。接下來的12年，京東將全麵向科技公司轉型。而隨著VUCA時代的到來，電商、零售乃至整個商業環境將發生重要變化，企業組織結構和人才管理體製將麵臨嚴峻挑戰，那麼，企業要怎樣應對這些挑戰？
京東集團首席人力資源官及法律總顧問隆雨，詳細解讀了京東麵向未來，采取的人力資源策略革新。
以下為隆雨在首屆京東TELink人才生態聯盟峰會上主題分享及接受采訪時的綜合口述內容，有刪減：
最近，劉總（注：劉強東）向京東全體高管講思維轉變的重要性：過去用固有的思維，可能可以活五年。但是現在，半年以後會發現很多情況又發生了變化。管理者一定要善於進行思考，而且行動上也要有所改變。未來12年，京東轉型需要所有高管轉變思維。
麵向未來，首先要知道我們的現狀和未來的趨勢。從去年下半年開始，我們聽到更多有關“High Tech”的詞語。人工智能、大數據會改變我們的一切。
這是一個VUCA的時代，具有不確定性（uncertainty）、易變性（volatility）、複雜性（complexity）和模煳性（ambiguity）。而我們會麵臨什麼樣的挑戰，企業應該怎樣轉型？
未來12年的頂層設計
零售即服務
對新零售的討論很多，京東的觀點是零售沒有舊和新，零售的本質是成本、效率和用戶體驗。我們提出第四次零售革命來臨，是指技術的下一個革命，有兩個關鍵詞“無界”和“精準”。“無界”意味著越來越以客戶為中心，而技術可以讓我們的成本更低，效率更高，用戶體驗達到極致。 “精準”是基於對消費者的數據和行為進行分析，推薦的東西就是想要的，而且能夠滿足個性化需要，千人千麵。
京東完成了公司未來12年的頂層設計，叫“零售即服務”，我們也叫RaaS（Retail as a Service）的時代，它等於零售加零售基礎設施。劉總在開年大會上講，京東會向技術公司轉型。那麼，京東不做零售了嗎？NO，京東還會做零售。同時，京東會成為零售基礎設施的服務提供商。我們一步步走得比較穩，很清晰知道RaaS分為兩個階段。
第一個階段，科技驅動零售。有兩個詞：科技零售、零售科技，這不是在玩文字遊戲。京東要用技術改造過去累計的公司流程、產品模塊、服務來驅動零售的發展，從而降低成本、提升效率、提升用戶體驗。
第二個階段，零售反哺科技。我們的零售業務提供的是大量數據和場景，讓各種各樣的產品在場景中進行驗證，不斷升級，真正變成Polish的產品。
京東繼續在零售領域深耕細作的同時，還能解決一係列以客戶為導向的痛點，增長自身的能力。目前為止，京東已經具備對外的輸出能力，將麵向全社會開放京東作為零售基礎設施提供商的能力，成為一個開放、賦能、共創的平台。
5年HR變革
先有兒子再有老子
2012年8月，我加入京東。過去5年，京東的HR變革經曆了3個階段。
2012—2013年，建基礎設施。2011年，京東啟動HR序列設計，我來了以後拍板說要分層，分為O係列、PT係列，還有M係列。當時整個公司隻有6000人，HR序列設計的完成為人才發展奠定了通道性基礎。還完成了體係化、模塊化的搭建，包括薪酬體係、績效體係、職級序列等。
2013年，我們提出來要為管理者減負，開始每年做全員的人才盤點。這為內部培養奠定了非常重要的根基和未來的人才的戰略基礎。
2014—2015年，實現組織戰略的發展。京東上市後，進行了一係列的並購。我們在一個月內完成了7000多人的整合，曆史上的並購案幾乎沒有出現過這樣的事情，而我們做到了。京東在組織層麵先有兒子再有老子，最開始隻有京東商城，到後來2013年我們把互聯網金融（兒子）拿出去先獨立發展，迅勐發展以後，我們發現商城也很大了，金融也很大了，我們要成立group。今年還有物流方麵、事業部的發展。
2016—2017年，人才培養縱深化發展。這個階段人才庫相對比較充足，2016年除了成立事業部，我們還要有相應的分享，以後有很多對外賦能的產品模塊。台灣版的《哈佛商業評論》問我，京東是怎麼做這一套？我說很簡單，HR一定是解決公司管理的痛苦。今天成立的事業部還是不夠靈活，要進行賦能，要找邊界，設立了人事管理八項規定。京東大學的培養體係都在賦能，無論是事業部還是子集團，我們做了大的授權賦能。這就是為什麼京東可以建立人才生態聯盟的原因。
在人才方麵，我們用了很多前輩的理念，比如OTC（指Organization組織、Talent人才、Culture文化）。我們有三個價值主張：基業長青，文化先行；戰略落地，人才先行；致勝未來，組織先行。
基業長青，文化先行。未來的組織是通過建立獨特的文化，吸引和保留具有共同價值觀的人才，持續創造價值的平台。我進京東做的第一件事情是文化的梳理，不是改變，而是把它整個梳理出來，形成有共識的完整版圖。戰略落地，人才先行。如果企業有國際化戰略，但沒有人才的話，國際化就不用談。未來要科學地建立對人才的甄別培養的體係。致勝未來、組織先行。麵向未來，還必須要在組織上進行顛覆式的改革，才能真正迎接未來的挑戰。
現在我的團隊越來越認同HR有四隻抓手：文化、人才、組織和員工關懷。我經常把員工關懷這塊獨立出來。隨著企業越來越好，會創造條件去滿足員工相應的需求。
內修“鑽石型組織”
外延“竹林共生”
從應對未來的挑戰出發，我們首次對外發布組織變革的三大核心舉措。
第一，建立客戶導向的網絡型組織。
京東在今年年初時完成了整個集團，包括商城的小前台、大中台、後台整體的組織變革，調整平台架構。前台是派到各個事業部和子集團的人員，我們把授權前移，讓一線聽見炮火聲音的人做決策，更快速地應對客戶的需求。中台更加專業性，有組織發展、人才發展、京東大學、薪酬福利、招聘、文化等模塊，未來還要做數字化管理、智能化管理。而京東HR的整個體係後台是SSC中心。
第二，建立價值契約的鑽石型組織。
鑽石型組織塑造有獨特DNA的文化，從傳統雇傭關係用法律方式約束，到通過心理契約、價值認同關係把具有共同價值觀的人才吸引到一個平台上；倡導通過組織價值和個體價值的共創，促進整體價值的放大與升值；不斷擴大平台的價值，提供高速發展的空間，幫助人才拓展能力發展的廣度和深度，從而建立兼顧法律契約和心理契約、共創個體價值和組織價值的價值契約型組織。
如同鑽石“純粹、透明、堅韌、持久”的特征，京東希望成為值得人才信賴的組織，讓人才有歸屬感。鑽石需要不斷的打磨才能耀眼，京東也要像鑽石一樣成為一個持續進化型的組織。
第三，建立竹林共生的生態組織。
麵對時代和行業趨勢的挑戰，僅靠組織內的資源是遠遠不夠的，組織之間的共生共創尤為重要。森林生態強調個體的發展，Build to Growth，是同生；而竹林生態則是根係盤根錯節、相互交織，更強調組織與個體、組織之間共同發展，Link to Growth，是共生。共生具有開放、賦能、共創，包容性增長的特點，價值和影響遠遠超過同生，京東希望建立的是竹林共生的生態型組織。建立竹林生態，需要從業務、人才和組織方麵進行更多的交互和滲透。
在京東戰略方向的指引下，業務已經逐步開始建設竹林生態，下一步就是人才竹林生態的建設。越來越多有共同價值觀堅守的企業會相應形成竹林生態。未來公司一定有這樣一群人，不屬於哪一個Leader直屬管理；不僅僅服務一個公司，會服務這個生態的多個公司。因此，京東發起了TELink人才生態聯盟。京東希望與生態夥伴攜手共建人才生態聯盟，定向開放優勢資源，相互賦能能力，通過打通組織內外部的連接，推動資源、能力和人才的開放和賦能，以及生態夥伴之間的價值共創，從而實現極致提升客戶體驗的目的。
不是top to down，
而是bottom to up
基於對趨勢的洞察和未來戰略的思考，京東總結出組織管理麵臨的兩大挑戰：組織從管理驅動到價值驅動；組織能力需要重構與升級。一個組織要致勝未來，必須進行顛覆式的改革，不是top to down，而是bottom to up。
管理層麵我們有KPI驅動業務成長，但未來是價值的驅動。職能邊界、業務邊界、組織邊界會越來越擴展，越來越模煳。未來的組織改革和相應調整隻有HR部門是不夠的。如果要賦能未來，一定是HR和IT組隊。
下一個12年，京東會在人才戰略進行前瞻性的調整。
第一，在人才招募比例上，加大科技人才的招聘。
HR在這個方麵不設限製。技術團隊未來一定是京東的中堅力量。現在京東的技術人才差不多是1萬人，但要想成為技術公司還遠遠不夠，還需要頂尖的、各個層次的技術人員加入。不光元慶（注：京東雲的申元慶）加入，IBM研究院的人員也加入了，未來還會有大量技術人才加入京東。
京東實施內外兼修的人才戰略。對內有整個體係性的培養，包括物流學院、AI研究學院。對外人是要通過不斷的build、borrow 和buy。
目前，京東在全球招募頂級人才，與各大高校合作，與世界頂級學院在AI領域合作，聯合實驗室做研發。京東國內的管培生從2007年就啟動了，到今年是第12屆；2013年實施了國際管培生計劃，在國外是非常受歡迎，唾手可得。京東非常強調價值觀的匹配度與共同的使命感。我們要找到這樣的人！
第二，未來，我們更加注重跨界人才的培養。
未來技術人才不能隻懂技術，還要懂商業。我們招聘的管培生超過50%有技術背景，也有管理潛力。京東有“兩下兩輪”政策，技術人員每年必須要到基層去，了解一線業務的需求，培養業務Sense的能力。
跨界企業會被involve，外界將會看到我們的人才機製，還有績效、快速上升的通道都有相應的配套改革。未來跨界性人才會成為各個行業倍受歡迎的人才，主要有這三個類型：
1．跨職能的管理者，也許今天你在做職能後勤的管理，後期根據業務需要，銷售部門你也得管，要求你具備跨界的管理能力，這類的人才未來很需要。
2．既有技術背景，又懂運營、懂業務的人才。
3．具備產品經理思維的管理者。劉總可以說是京東的大設計師，很多時候大的創新Idea往往來自於他的想法。
組織越來越需要這樣的人才，可以看到未來組織要具備這三種能力：不斷改善用戶體驗、科技引領、開放賦能。
第三，我們還要更大膽地吸引年輕人。
京東有一條重要的用人原則是“七上八下原則”，就是內部員工有七成把握的時候，就讓他來管理這個部門。100%準備好的人，企業不給他機會，人就可能就流失了。京東有個強製性規定，以後80%的管理者都必須內部培養提拔人才，隻允許20%從市場招聘，給年輕人相應的機會，讓他們有一個快速的成長通道。
激活95後
與感興趣的人做感興趣的事是關鍵
按照京東第二季度財報給出的數據，截至2017年6月30日，京東有超過12萬人，45%以上的員工是95後、00後。他們身上有什麼樣的特征？他們更加忠於自己。一位教授跟我講了個例子，有個00後到一個公司實習，幾天以後就沒見這個人了，後來發現這個小孩沒打聲招唿就離職了。最後打開他的電腦，發現他留了一句“我悄悄地來，悄悄地走。”
未來在企業裏麵，年輕不僅僅隻定義為年齡的年輕，而是心理的年輕，願意接受挑戰，願意主動完成一項很難的任務，或者有趣的工作。我們企業一直說你就是企業的一塊磚，哪裏需要哪裏搬。走到未來，越年輕的他們不會同意這一點。他們會自發性地覺得這是一個很有意思的事情，我願意去完成，這是組織價值和個人價值的共創。
如果一個組織想真正吸引年輕人留下來，企業要打造一個更有價值的平台，而且這個平台具有延展性和擴展性，讓他們覺得在這個平台上更有價值，跟一群更感興趣的人，做著感興趣的工作，這很關鍵。同時，組織也要更加透明，建立一套科學、公平公正、開放的獎勵機製。
京東的內核是正道成功，我們要選的是具有共同價值觀的人。那文化又如何做到交融？現在京東允許在大的文化下麵，存在亞文化，但不能違背公司整個核心的DNA。
在激活、賦能95後個體方麵，我們提倡個性化、終端化。學習越來越多是個性化的終端，京東大學的京英平台有大量的分享，這些分享是Open的，還針對員工提供個性化服務。我們同時整合外部的資源，進行深度的合作，推進個性化學習平台。我們也從企業的角度給他們提供更多的平台，發揮能動性。
麵對未來的變化和挑戰，我們要主動出擊，更具有創業精神，推動企業的轉型和變革，創造新的增長機會。受世界尊重的管理大師拉姆.查蘭先生是我們人才聯盟的專家顧問。我用查蘭先生書裏的一句話結束今天的分享，叫做“Turning Uncertainty Into Breakthrough Opportunities 求勝於未知”。
紅星美凱龍、聯合利華、沃爾瑪、寶潔、惠普、中歐國際工商學院、DDI、韋萊韜悅等聯盟代表攜手京東，共同啟動京東TELink人才生態聯盟
口述：隆雨
采編：曹雨欣
最後更新：2017-10-12 21:05:46