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詳解中企海外並購新特點 國際化人才短缺成企業最大挑戰
近年來，越來越多的中國企業紛紛開啟了全球擴張模式，收購的動因從戰略布局到戰略協同，收購的觸角遍布全球不同區域、不同行業。
伴隨著海外擴張，股東對於增強海外投資回報的要求，以及國資委等監管機構對於有效管控對外投資等議題的進一步關注，眾多中國企業管理層所麵臨的核心問題也逐漸從最初的“如何促成交易”轉向了“如何管理並購後的企業”，以實現利益最大化。
並購步履不停，上市公司占比大
據畢馬威最新發布的海外並購報告(下稱“報告”)，中國企業海外並購的步伐自2014年來進一步加快，並在2016年達到高點。報告統計顯示，自2011年初到2016年11月，交易宗數複合年增長率約為14%，交易金額複合年增長率約為33%。截至2016年11月，披露的交易宗數達到609單，較2015年年化上升24%，交易金額超過2000億美元，較2015年年化上升143%。
另據貝克麥堅時國際律師事務所(下稱“貝克麥堅時”)近期發布的跨境並購指數，中國投資者在2017年第二季度重返交易談判桌，以交易額計，中國已成為第二大對外跨境投資國，共宣布94宗交易，交易額達359億美元。盡管中國的對外並購交易額還未達到去年同期水平，但這一數值已較上季度增加148%。
(數據來源：貝克麥堅時2017第二季度跨境並購指數報告)
其中，中國投資有限責任公司以137.6億美元收購歐洲物流倉儲公司LogiCor(英國)的交易提高了交通領域跨境並購的總交易額。以交易額計，交通領域成為跨境並購最受歡迎的行業。此外，該交易不僅是2017上半年中國最大的對外跨境交易，同時也是亞太地區最大的跨區域交易，及亞太地區範圍內最大的對外交易。
中國在消費品及科技行業也進行了大量的對外投資。主要的交易包括：對百麗國際46億美元的收購要約；海航集團收購瑞士免稅店巨頭Dufry集團16.79%的股權；騰訊投資印尼打車服務公司Go-Jek。英國是這一季度中國對外投資的主要目標國(地區)，其次是中國香港和美國，中國該季度在英國的投資額占中國對外投資總交易額的42%。
值得注意的是，在中企跨境並購的浪潮中，上市公司占了相當大部分的比重，僅8月，便有數家上市公司發布並購公告。其中，春興精工(002547.SZ)稱擬以公司合並的方式收購美國通信公司CALIENT Technologies 51%的股權，此次交易的基礎交易對價為1.479億美元；中山達華智能科技股份有限公司(002512.SZ)以1.2億美元現金認購馬來西亞衛星通信服務公司ASN Satellites Corporation SdnBhd持有的ASN Satellites Sdn Bhd 10%股權；新大洲控股股份有限公司(000571.SZ)亦宣布，擬通過全資子公司齊齊哈爾恒陽食品加工公司及其境外關聯企業Foresun (Latin-America) Investment and Holding，S.L。以支付現金的方式收購 Lirtix S.A。和Rondatel S.A. 100%的股權，鎖定烏拉圭的優質牛肉供應源，本次收購的交易價格為8230萬美元。
呈現四大鮮明趨勢
畢馬威中國華東及華西區財務谘詢服務合夥人王虹在接受第一財經記者專訪時表示，近期國內海外並購新趨勢呈現以下四大特點：第一，企業並購關注重要行業及大型標的時，不僅注重收購標的本身質量，亦關注收購標的對自身的戰略協同及業務提升，如中化集團收購先正達，美的收購kuka，和海爾收購GE白電業務等都遵循以上原則。
第二，迅速增長的交易數量已經開始引起當地市場的特別關注。不僅針對中國買家的國家安全審查更加嚴格(如CFIUS等)，針對國內審批、資金出境等風險的關注度也在增加，因此存在提高反向分手費，和要求中國買方開具保函等情況。
第三，是境外融資需求日益強烈。由於大型交易的逐步增多，中國企業走出去的融資需求不斷增長。然而，受到境內外利差、外匯資金出境等多重因素影響，對於境外融資需求愈發強烈。王虹告訴記者，就境內行與境外行並購貸款的區別而言，境內行並購貸款更關注公司本體實力及抵押物，對於海外標的股權價值缺乏判斷能力和手段，而境外行則更關注被並購標的本身的EBITA(息稅折攤前利潤)和現金流，以並購標的股權為擔保的並購貸款額度通常可達標的EBITA的3至4倍。
商務部發言人高峰近日在例行發布會上表示，8月初，國辦轉發四部門《關於進一步引導和規範境外投資方向的指導意見》(下稱《指導意見》)，提出要建立黑名單製度，對違規投資行為進行聯合懲戒。
對此王虹表示，《指導意見》的出台對於並購標的買方和賣方而言都有不同程度的影響。對買方而言，可選標的較以往受限，同時，由於超過500萬美元需要對真實性和合規性進行審批而拉長時長，而由於競標標的對時間表整體的要求比較緊，因此對於要進行海外競標投資的企業而言，更為嚴峻。
成本方麵，有些標的的賣方對資金出境的時間要求較為嚴格，比如交易後兩個月以內必須完成交割，而實際上僅審批就可能需要兩個月，因此進程所需時間較以往不可控，買方需要準備在海外借一筆過橋資金，因而增加了融資成本。
王虹進一步稱，所有標的賣方在考慮買方時往往綜合考慮兩點：交易方的資金實力和確定性，而曆史原因使得中國投資人在境外被投資方中的形象較弱。“中國投資人去競標時，往往遇到被質疑是在選擇標的時經過了深思熟慮，還是僅僅隨便看看的情況。因此，在競標時除賣方公司所在地的本土買家以外，中方買家遇到來自美國、歐洲、日本及其他地區的競爭者時，往往需要支付高於對手方10%~15%左右的溢價，俗稱China premium，方能被考慮進入最後一輪。”
王虹還補充，支付一定比例的保證金，雇傭知名財務顧問、國際投行等信用背書也將被納入考量。然而，近年來民營企業初入國際並購市場，相較於市場中的老手(如複星等)，交易經驗甚少的買方，需要做更多的信息采納等準備工作。
對於上市公司的直接並購逐步增加是第四個主要趨勢。由於海外上市公司通常具有更好的經營情況和更透明的信息披露，公開市場收購需要的正是對當地資本市場監管的清晰深入了解，上市公司更符合對於要約收購、私有化收購等二級市場操作對信息真實、透明和有效的要求。
最大風險還在投後整合
在王虹看來，信息時代下中企進一步涉足海外市場，其主要的風險和障礙較往年也有所不同。“對於中國企業自身在海外戰略目的而言，初期會對要收購什麼類型的企業相對迷茫。”觀察過去十年內的市場情況，王虹認為，在收購過程中對標的公司的盡調和避免未甄別的風險至關重要，然而最大的風險還在投後整合。
“從2008年開始陸續有企業在海外收購，其中不乏行業整體失敗(如太陽能行業)以及個體失敗的案例，個體失敗大多與投後整合環節最為相關，事先沒有做好嚴密的計劃，或收購後的執行落地出現差錯都可能導致收購失敗。”王虹表示。
實際上，收購失敗的範疇有很多種，如交易失敗(即沒有收購成功)、戰略目的或協同效應沒有出現等。王虹根據曆史情況粗略估計，大約僅有三分之一的海外收購可稱之為成功的收購，剩餘三分之二都或多或少存在問題。而收購後失敗的情況也多樣化，如整體行業、全球宏觀情況發生變化(外部環境)，或後期整合不到位(內部環境)等。
因此王虹建議，中國企業在進行海外並購前，需對交易成本有深刻的認識，並對標的有較為清楚的認識，防止頭腦過熱。具體來說，中企買方可以在交易初期，即還未進入盡調程序前從戰略層麵出發，深刻考量對標企業是否與本身的戰略目標契合，以及分析標的的複雜程度，即在收購後是否能有效管控並融合新業務。
“實際情況中不乏在收購標的後期選擇退出交易的情況，而海外公司的盡調成本相對昂貴，對企業而言是不必要的浪費。正是這些交易後期退出的案例，導致國際市場上對中國買家存留了考慮不周的印象。”王虹稱。
隨著交易結構的日趨複雜，包括“管什麼”、“怎麼管”和“管多深”等投後管理的難點和挑戰成為管理層的關注。
從最簡單的財務管控(財務匯報體係、定期匯報、並表等)到戰略設計、戰略運營和最終的直接運營，是從簡至難逐步深入的過程。在王虹看來，“管什麼”其實對中國企業的能力有要求，也與被管控方(被並購方)的期許有關，收購方需綜合考慮自己的軟實力和硬實力設定對海外企業的管控方案，被收購方的管理層對被並購方的放權程度也有一定的心理預期。
在投後整合的過程中，人才儲備是最難攻破的壁壘，需要早做打算。王虹表示，並購初期財務和戰略運營管控可以借助外包力量，如通過谘詢機構搭建財務體係，將兩國的財務報表完全對接，甚至幫助試運營。然而，谘詢機構隻能幫助前期規劃、試運營以及後期谘詢，真正落地後需要公司自有人才組成團隊承接日常運營和戰略運營的工作，因此國際化人才短缺對企業而言是最大的挑戰。
(原標題：詳解中企海外並購新特點 國際化人才短缺成企業最大挑戰)
最後更新：2017-10-11 23:48:19