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陳曉萍：中美高校教師績效考核製度之比較

對於高校教師，尤其是年輕教師而言，職稱晉升無疑是壓在心頭的一座大山，各方對於國內高校的教師職稱晉升製度一直頗有微詞，美國華盛頓大學的陳曉萍教授撰文指出，比較中美高校教師績效考核製度便不難看出，製度可以把人最善良、最崇高的一麵激發出來，也可以把人最卑鄙、最醜惡的一麵引導出來。

每年秋季，當樹葉從綠色變成其他各種色彩的時候，我們大學一年一度的績效考核就開始了。我第一年加入華盛頓大學參加考評時，驚訝地發現學院有詳細的考核標準和量表，不論是教學、科研還是服務，標準和條目都異常清晰，幾乎都是客觀指標，沒有模棱兩可的項目。

比如教學，我們主要考核的是學生評價、同事課堂觀察、課程大綱和教材的質量，根據在這三項上的得分，一個教師的教學分數（9點量表）就出來了。

再比如科研，主要的考核標準是發表的論文質量、在重要學術會議上的宣講、擔任重要核心期刊的編輯編委、對同事的研究提供反饋、培養博士生，等等，也是用9點量表進行評分。

很顯然，我們的考核體係采用的參照體係是絕對標準，隻要產出達到量表上的某一點，分數就確定下來了。而且，晉升的體係和標準也相當明確客觀，也是絕對標準，雖然有時間限製（助理教授6年之內），但沒有指標限額，也與其他同事的表現無關。任何教師，不管任職年數和年齡、性別，隻要達到要求的標準，隨時可以提出晉升的申請。

仔細思考這套製度，就能看出其背後隱藏的假設和邏輯。首先是教授之間存在對教學科研評價體係指標的共識，比如發表在什麼期刊上的論文水平較高，哪些學術會議是重要的，學生對哪些教學項目的評價權重應該較大，等等。其次是假定有能力並且努力的教授經過若幹年之後應該可以達到這些標準，而一旦達到，就有資格在我們學院擔任終身教授。再次，因為標準的絕對性，每個教師都可以自己掌握自己的命運，而不需要通過與別人進行比較或競爭才能晉升。最後，教師應該有決定自己職業升遷的主動權，不需要被動等待別人來發現自己，得到提拔。

同時，為了幫助教師達到這些標準，學院采取了一些措施來保護年輕教師的工作時間，隻要求他們把10%的時間用在與教學科研無關的行政事務上。教學和科研並駕齊驅，但盡量讓教師無須開設新課，而是教授同一門課程（多個班級）若幹年，達到駕輕就熟的程度。

對於科研項目，不僅提供經費支持，還提供實驗空間、設備和儀器、數據庫，並設置專門的數據分析統計專家幫助他們解決問題。整個配套係統的安排都是為了讓教師可以專心致誌地從事教學和科研活動，達到標準，從而在學院可以有永久任職的資格。

經過十多年的考核曆練，從自己被別人考核到自己考核別人（我們的考核程序是高一等級的教授考核低一等級的）。再隨著自己工作角色的變化，從普通教授到係主任再到副院長，需要我來考核的人數不斷增加，範圍不斷擴大。我發現這套考核製度以及配套的措施從管理和激勵的角度來看，產生了良好的效果。

首先，采用統一明確的程序和標準，可以保證不同係、不同專業的教授之間考核結果最大限度的一致性。即使某個標準有所偏頗，也是對所有人偏頗，是一致的，要糾偏也比較容易。這個一致性可以讓大家感到考核製度的透明性和公平性。

其次，因為采用的是絕對標準而非相對標準，所以不僅能夠讓每個教授都清楚自己的努力目標，而且可以鼓勵同事之間的合作。大家合作研究發表的論文對所有論文作者有同樣的價值。而且因為時間壓力，助理教授之間合作做研究取長補短更可能在較短的時間內取得較多的研究成果。因此，教師之間願意頭腦風暴，交流最新的研究想法，不斷激發彼此的思維，導致有趣的研究課題源源不斷地產生。

再次，由於晉升沒有名額限製，同事之間就完全不存在競爭關係，也不需要勾心鬥角或者打壓排擠，係裏和院裏的氣氛就比較寬鬆，彼此之間也十分友好，沒有是非。大家都可以把精力花在最值得花的工作項目上，專心致誌，取得優秀的成績。

最後，這套製度還能鼓勵主觀能動性，激勵大家不斷挑戰自我，使自己可以提前破格晉升。穀歌的“我的晉升我做主”的職業發展體係就是受到學術界晉升係統的啟發創造出來的。

可以想見，采用這種考核製度的組織文化氛圍以及個體的工作熱情與態度是多麼積極和正向，其直接的結果就是豐碩的科研成果和良好的同事關係。我們學院的教授總人數雖然不多（不到90名），但科研產出卻在全球商學院中名列前茅，與我們的績效考核製度不無關係。

反觀中國大學的教師考核製度，我發現在幾個關鍵點上有著顯著的不同。首先是評價標準的公認程度，每個係和專業對頂級期刊的認定存在爭議，因此權威人士的判斷就成為標準。要使自己專業的期刊列入頂級，就必須通過影響權威人士的方式。造成的後果可能是巴結權威，或向所謂的“學霸”低頭。

其次是標準經常變化，剛剛宣布說在A類雜誌上二審的論文可以等同於一篇發表在B類雜誌上的文章，過了一個月又宣布說不算了，讓大家無所適從。這種每年的評審標準缺乏一慣性的做法給大家增添了很多不確定性，造成心理憂慮和精力浪費。

最後是晉升有名額限製。有時兩個績效不分伯仲的教師，為了爭取早一點晉升，就必須從與工作無關的方麵入手，去打動有關領導。結果造成同事之間的互相傾軋，彼此充滿敵意。更不要提分享最新想法，激發思維，然後一起攻克研究課題了。這樣做的另一個結果是讓人把注意力放在“其他”方麵，形成不良風氣。

分析這套製度背後的邏輯，似乎可以看出是希望通過鼓勵競爭和橫向比較，增加外部壓力，來實現教師的科研高產。但是其現實的後果似乎適得其反。

我因此設想，假如我自己不是在華盛頓大學執教，而是在國內的大學工作，受製於這樣一套製度的考核，我是否還可能有現在這樣開放的心態、合作的傾向、分享的願望以及獨立的判斷和人格呢？而在績效層麵，我還有可能心無旁騖地持續發表高質量的論文，著書立說嗎？也就是說，把我自己比喻成那個“橘”，如果在另一個大學的製度上生長，就有可能變成了“枳”。

另一個比較典型的具有相當反差的是報銷製度。我在國內的同事中，有許多申請到國家自然科學基金或者社會科學基金項目的，有的甚至達到百萬元的數額。他們雖然很自豪，但是一談起與報銷有關的事宜，無不集體吐槽，並顯出疲憊、無奈和厭煩的神色。

細問之，才知道這些基金對其用途有極其嚴格的規定，比如去國外開會不能超過六天，不管這個國家離中國有多遠。再比如住酒店每天的最高費用不能超過幾百元，而在有的城市幾乎找不到那樣價位的酒店。而且報銷差旅費，必須有酒店憑證。

假如你住在朋友家，本可以節約住宿費，但是因為缺少住宿發票，路費也就不能報銷了。又或者你本來在外國出差，距離下一個出差地點不遠，可以直接飛過去，節約時間和金錢。但這樣做飛機票就不能報銷。所以你必須先從第一個出差地回到國內的工作地，再從那兒買往返第二個出差地的機票才可以。

又比如研究基金本來可以用來聘請助理以加快研究進程，但偏偏這個經費隻能購買儀器設備，不能雇人。與此同時，報銷時所需要提供的材料也必須非常詳盡，包括信用卡付賬的賬單、登機牌、住宿發票、購買各種設備的發票、打車的收據、開會注冊費用的發票，等等，缺一不可。如果不小心丟失了這些票據的話，那麼想要報銷就不太可能了。

仔細想想這套報銷製度背後的假設和邏輯，最大的特點就是對基金持有者的不信任：不相信他們會把經費用到與科研項目有密切相關之處，擔心他們會無故浪費或者把經費私吞到個人腰包裏。

在這個前提下，設定種種考察、監督、防範機製。很顯然，這些機製實施的成本非常高，不僅對於監督者如此，對於被監督者也一樣。但是，更嚴重的是，因為製度再完善，也會存在漏洞，“聰明人”常常能夠“上有政策，下有對策”。

比如搜集允許報銷的票據去衝賬，等等，其結果是讓本來不欺騙、不撒謊的人也開始用欺騙、撒謊的方式來應對。久而久之，人們對道德和不道德之間的界限越來越模煳、越來越麻木，從而導致整個社會道德水準的下降。

相反，美國高校的科研報銷製度，隻要是在給定的經費範圍之內去開展各項與科研項目有關的問卷調查、做實驗、開會、買書、聘請助手等活動，都會給你足夠的自由度去操作。

報銷的時候有收據可以遞交收據；如果收據丟失了，隻需要填上費用的數目，然後寫上一行字保證自己沒有撒謊，並簽上大名即可。很顯然，這套製度背後的邏輯是充分的信任，而因為信任，不僅大大節約了操作成本，而且給予了充分的自主和自由，讓人更加珍惜信任，不願意欺騙、撒謊而毀掉信任。長此以往，正向循環，製度可以停留在寬鬆狀態，而大家的行為則更加誠實自覺。

論述至此，我突然意識到另外一個有趣的現象，那就是製度背後的邏輯通過製度表現出來之後往往最終造就了與其邏輯相一致的行為表現，也就是所謂的“期望效應”。

從鼓勵合作出發製定的製度可以引導出合作的行為，而從不信任這個基點出發製定的製度也可以誘導出不道德行為。假設可以變成真實，更加提醒我們必須注重製度背後的邏輯；否則，一不小心，就會發生搬起石頭砸自己腳的悲劇。

製度如水，可以載舟，亦可以覆舟。而製度背後的邏輯，才是決定舟行舟覆的根本原因。

本文來源：北大博雅教研

轉自：研究客

最後更新：2017-10-09 05:11:39

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