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紮克伯格：為什麼Facebook會被我創造並且估值破4000億

我每天都問自己這樣一個問題： 我現在做的是我所能做的最重要的事情嗎？

隻有在獲得了肯定的答案之後，我才會感到舒服，感覺自己的精力和事件沒有白費。

—— 馬克·紮克伯格

01

Facebook創始初衷

我們都想知道別人在做什麼

對我個人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學的時候，我讀的是心理學和計算機，而心理學教會我的一點就是：大腦裏有很多區域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解麵部表情等設計和服務的。

在2004年剛開始觀察互聯網的時候，我發現，人們可以在互聯網上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等等，但是對於人們來講最重要的部分——“其他的人在做些什麼”——這個信息是不存在的。

為了知道身邊的人在做些什麼，我們需要去建造一個新的、能夠讓人們更新自己現狀的工具。比如說，我曾經為了考慮選什麼課好，創建了一個叫做“Course Match”的工具，你可以在裏麵輸入你選擇了什麼課程，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對課程的評價等。

讓我驚訝的是，人們願意花數個小時的時間去點擊這些課程，查看這些信息。而且這還隻是人和課程的信息而已，人們對這些東西表現出的深厚興趣太有意思了！畢竟這些東西隻是枯燥的文字信息，並沒有什麼有趣的事情。

但這讓我明白，人們對於知曉身邊的人和事有著極度的渴望。

當然，在真正做Facebook之前，我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少地被融入了Facebook。

02

隻是想做點有用的東西

並沒想過會成立一家公司

做第一版Facebook的時候，是因為我和朋友們需要這樣一個東西，一個能夠讓我們和周圍人產生聯係的工具，但我完全沒想過這會成為一家公司。我對第一版本發行當晚的印象非常深刻：

我和幾個現在還在Facebook工作的朋友出去吃披薩，聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群，那應該會是一個偉大的公司。

很明顯，我們沒有想到那會是我們自己。原本沒有想要做一家公司，我們隻是做了一個覺得對學校有點用的東西。

跟我做的其他十多個東西不同，我們一直堅持把Facebook經營了下去。像前麵提到的Course Match和其他一些課程工具之類的，達成了它們的使命後我們就不再繼續經營了。

可是Facebook，人們太愛它了，並且在持續使用它。我記得短短幾周之內，三分之二的哈佛學生就都注冊了Facebook，另外MIT之類的學校的人開始給我們寫郵件讓我們在他們學校開放Facebook，我們就按照他們的要求繼續做下去了。

一開始真的沒有想過要做一家公司，我們隻是不斷隨人們的需要去做，而這引導著我們不斷進入新的學校，並且最終跨越到學校之外。

到一定程度之後，當我們雇傭了一大批人的時候，才決定要做一家公司，目標就是連接這個世界。但這並不是我們開始的時候能預料到的。

03

創業

應該始於解決問題的需要

我一直覺得，我們應該從想要解決的問題開始著手，而不是從決定要創業這個想法開始。

最好的公司都是那些立誌想要帶來一些社會影響和變化的，哪怕那個社會影響隻是很小的一點；而不是那些想要賺大錢，或者因為有人手就隨便開家公司的。

所以我也一直覺得這是和整個矽穀有點相反的想法，在矽穀人們總是先決定要創業再決定要做什麼，這在我看來是非常本末倒置的。

對於真正創過業的人來說，他們知道創業本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是：相信你在做的事情，並且知道你做的事情是在創造價值。而這，就是我認為的偉大公司的由來。

04

隻是拒絕雅虎收購後

早期的管理層都走了

對我來說，Facebook最難的部分是當Yahoo要花重金收購公司的時候，那是一個分水嶺；在那之前我們隻是想什麼是正確的事情，並且去完成。

我們開到了很多學校，開到了高中，又走出了學校；我們做了很多照片的功能，因為我們覺得這就是我們需要做的事情，這樣才能幫助人們表達自己，並且了解更多身邊的人和事。

但當Yahoo要十億美金收購公司的時候，公司剛成立幾年，隻有1000萬的用戶。我們不知道我們還能走得多遠。

那個時候，我們才真正去考慮公司的未來：“哇，原來我們在做的事情這麼厲害和有意義？”

這也引起了公司內部還有和股東間的一些有趣的對話，最後，我和Dustin決定：“不行，我們可以走出學校，連接更多的人，超過1000萬用戶的更多的人。我們可以做的更好，並且真的做成這件事。”

所以，我們就以此為目標去行動，但也真的帶來很大壓力，因為非常多的人覺得我們應該把公司賣掉。而對於許多加入公司創業的人來說，我覺得當時自己在溝通上並沒有做得很好。我們隻是每天出現在公司，並且繼續做自己認為對的事。

所以對於很多早期加入的人來說，他們並不是和我們站在一邊的。對於他們來說，加入一家創業公司幾年，然後以10億美元的價格賣出，這簡直就是本壘打了。

我明白這點，但我也沒有跟大家溝通好我們到底要做什麼，從而造成了一種極大的對抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer，而是那段時間公司內部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。在拒絕Offer後的一年內，所有的管理層都走了。

05

幾個月後

我們走向了世界

特別幸運的是最終我相信的東西都實現了，而且實現的速度非常快。那是在2006年夏天，我們發布了“News Feed”。10年過去了，這是世界上被使用最多的產品之一。

再之後，我們對世界上所有人開放注冊，這讓用戶得以迅速增長。所以，在拒絕Offer的幾個月之內，我就證明了我們當初的決定是正確的。

但是從那以後，還有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，在一些事情上砸下幾億美元的花費，而也許在5到10年以後你才能知道當初的決定是否正確，這些都會比當初那個拒絕收購的決定要更艱難。

06

觀察用戶習慣

我們不斷改進

推出新產品：

首先我覺得如果你把事情做得足夠好，是不需要做看起來很大很瘋狂的決定的。你可能更需要一點點地隨著社群一起演進。

以News Feed為例，這本身雖然是一個大的轉變，但這個轉變是在數年中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候，Facebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產品的。

一開始我們隻有用戶頁麵，然後我們發現用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁麵裏，甚至幾百個之多，就是為了看他的好友們的資料有什麼新的變化和更新。

人們不止是對找到一個人或了解一個人感興趣，更對這個人每天的狀態更新感興趣。所以一開始我們做了個產品，可以顯示你的哪個好友又更新了頁麵，至少用戶可以知道該點進誰的頁麵去查看。然後，第一版的News Feed非常簡單，基本它就是把用戶更新的內容按順序放到你的首頁上。

然後我覺得如果事情發展的都順利，通過使用量化的數據並且結合質的反饋就可以知道下一步該做什麼。我們就可以憑直覺去決定該用什麼方法解決問題，並依據這些假設進行實驗，得到更多的數據和反饋，不斷修正直到知道該如何去做。

收購決定：

另外，我們花了大價錢買來了Oculus。如果我們做的足夠好，能夠在內部做好這個事情，那麼也許就不需要做出買下Oculus這個決定了，但問題就是我們沒有做好。

而且，Oculus的團隊是目前為止這個領域最天才的團隊，所以收購的這個決定就是合理的。我覺得，作為CEO，你的工作職責之一就是：不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。

當然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優勢。所以，和驕傲、不承認過去可以做得更好比起來，勇敢地做出重大的決定會更好些。

07

建立一個專注於快速學習的公司

核心就是建立一個專注於快速學習的公司。公司本身是一個學習性的組織，你做的決定可以讓他學得更快或更慢。

在很多情況下，建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣，要不斷的嚐試大量的假設推論，如果你的實驗設計構建的足夠好，你就會學到下一步該怎麼做。我覺得這是一個很重要的哲學方法。

所以在公司內部我們會做非常多的決定，而每一個都充分授權給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結構。

在每時每刻，世界上都不隻有一個版本的Facebook，世界上可能有成百上千個版本在運行，因為工程師們有權利嚐試不同的點子，並且讓也許1萬或10萬的用戶去嚐試，然後他們會得到一個結論，知道自己實驗結果的好壞。

不管這個實驗是讓News Feed裏的內容變得更好還是UI的變化或其他的新功能，他們都能夠用自己版本的數據結果去和一個基本版去比較，這裏比較的數據可能是分享量、營收、活躍度等Facebook內部在意的數據。

通過不斷地多次不同的實驗，和對每個人的授權，你可以想見比起每一個決定都要經過審批來說，這樣的進展要快上不知道多少。所以我認為構建一個學習的文化並且不斷向之努力是非常關鍵的。時間越長、幫助越大。

最後更新：2017-10-08 17:00:49

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