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阿裏巴巴的哈佛案例與萬達廣場的漏水雨棚
太陽當空照，左邊一顆樹，右邊一塊石頭；樹下很陰涼，石頭被太陽照得發燙。任何一個智商正常的人，都會認為他看見和經驗的這些東西事實確鑿，無可懷疑。所以，從認知的角度講， 不可知論、懷疑論、經驗論其實是一種非常“高級”的智力遊戲，一般的中國大腦所能達到的最高境界，大概也就是“你未看此花時，此花與汝同歸於寂；你來看此花時，則此花顏色一時明白起來”吧。
西方的懷疑論源遠流長。從蘇格拉底的“我唯一知道的就是我什麼都不知道”、柏拉圖的“洞穴之喻”，到整個中世紀拜倒在全知全能的上帝麵前，再到休謨的經驗論，康德的“物自體”的概念，與一般人的常識相反，都一再強調人的主觀經驗的不可靠性，強調認識客觀事物、認識客觀規律的巨大難度，如果還存在這個可能性的話。
從印度傳入中國的這個 盲人摸象的故事是現代漢語中關於人的主觀經驗之不可靠性的最好闡述，可惜一般人隻是把它當笑話聽聽，不會去體會其中的深意。
管理領域的很多不必要的爭論，都是這個問題的體現。例如，管理重要，還是經營重要；戰略製定重要，還是戰略執行重要；關注人的成長重要，還是關注績效重要；答案很簡單，它們都重要。
但不同的企業、不同的階段、不同的部門、不同的職位、不同的性格、不同的動機都會導致當事人在這兩個方麵的主觀經驗會有很大的不同，足夠讓當事人寫出一篇篇為什麼大象長得像一張床或者像一根繩的宏文出來。
例如，管理與經營二者的平衡，在企業發展的每個階段都不同——
在創業階段（0到1）階段，自然是經營大於管理，創始人必須自己衝在前麵，做產品經理，管理越簡單越好；
在突破階段（1到10）階段，創始人必須想辦法把自己從各種具體業務中解脫出來，開始重視管理體係的建設，把組織的各種顯性和隱性的、正式和非正式的遊戲規則建立起來；
到了複製階段（從10到N）, 企業的管理體係基本到位，領導人的中心又要稍微往業務方向走走，確保企業不忽視市場和客戶的需求，不走向自我循環的大企業病。
這其中的平衡點，隻有靠領導人自己去把握。所以，管理重要還是經營重要，從這個角度看，先要看自己的企業處於什麼發展階段，沒有必要陷入純粹理論性的爭論。
盲人摸象現象的一個更深層次的問題是所謂的overdetermination（過度確定）問題，可能是社會科學與自然科學的最大區別。
自然界的事件，可以找到精確的原因，給一壺水加熱，超過了100度，水就會沸騰，因果關係非常清晰明了。
社會界的事件，卻往往是多方麵的原因疊加的結果，不是簡單的把兩三方麵的原因簡單算術疊加到100%，事件就發生。往往是第一個方麵的原因占70%，第二個方麵60％，第三個方麵20%， 三個方麵綜合起來，卻是150%～200%，這就是過度確定。
例如，李雷和韓梅梅終於離婚了。 從心理學角度，他們兩個性格都太強，吵起架來針尖對麥芒；從社會學角度，李雷是典型的“鳳凰男”，原來委曲求全，現在人到中年，今非昔比了； 從經濟學角度，他們兩個都有很強的經濟實力，可以支持兩個獨立的家庭； 從文化人類學的角度，嶽父嶽母和他們住在上下樓，插手太多，不利於他們夫妻形成自己解決家庭問題的模式； 從進化生物學的角度，大城市性的獲得成本越來越低； 從法學的角度，雙方都有出軌情節； 從宗教學的角度，中國人逐漸喪失婚姻的神聖感……這個清單幾乎可以無限的拉下去。
碰巧了解問題的某一個方麵的原因的旁人，往往信誓旦旦，以為他們知道內情，掌握了事情的真相。其實，所謂的事情的真相，可能連當事人自己都未必說得清楚，這種升級版的盲人摸象，往往是很多社會科學學術辯論的本質。
例如，抗美援朝到底是中國加入華約集團的投名狀，還是當局清除民國親美精英階層的一種手段？英國人到中國，到底是為了賣鴉片、“販毒”，還是為了實現他們認為神聖的貿易自由？清教徒到新英格蘭，到底是為了尋找信仰自由的淨土，還是為了開疆拓土，尋找發財的機會？大英帝國殖民運動的動力到底是剝削第三世界人民，還是給他們傳播福音和文明？這些都是製造了無數連篇累牘、汗牛充棟的學術論文、學術著作的巨大論題。
Overdetermination的道理說明了，為什麼當事人自己夫子自道，出來講的成功經驗照樣可能會有很大誤導性的深層次原因？他們對外宣傳時采取的角度，永遠是對自己、對公司最有利的角度。
例如， 馬雲自己出去講，喜歡強調阿裏巴巴如何無中生有，魔術般地從一個“三無公司”（無資本、無技術、無人才）成長為一個電商王國的過程，強調他自己的領導力所起到的作用。對於別人的角度，如哈佛商學院精心調研後寫出的阿裏巴巴案例，他則調侃說“這寫的是我們公司嗎？我怎麼不認得” 。
學術界則更多強調的是中國製造的崛起、中國線下商業基礎設施 （包括硬件和軟件）的缺乏、農民工為主的廉價勞動力群體如何在“桐廬幫”的組織下支持起一個龐大和高效的全國物流體係等等客觀原因。
商業實踐的研究是一門專業的學問，當事人並不天然地具有最大的發言權，第三方理性、客觀、中立的學術調查，照樣有它獨特的價值。
再舉一個例子。 讓王健林自己講萬達成功的經驗，他一般強調的都是萬達以一種半軍事化的執行力，18個月交付一個萬達廣場的獨門秘籍（所謂“萬達之道”）。學術界更多強調的則是他“政策換政績”的獨特發展戰略。中國市委書記平均任期一般隻有三年左右，GDP錦標賽上，如何迅速出人頭地，18個月的周期正中他們下懷。 王健林自己出身省級幹部家庭，擁有一種很自然地以平視的從容態度與各省市官員周旋的能力，也是一個大的背景。
最後講一個細節。
幾年前，我介紹美國華盛頓市的代表團拜訪萬達集團。會議和宴會結束，可能因為代表團中有大學校長，王健林很客氣，執意要把代表團送到北京萬達廣場寫字樓的一樓。 正在寫字樓門口雨棚下等候美國代表團的車來的時候，突然下起了瓢潑大雨。北京萬達廣場基本是王健林的成名作，雨棚居然嚴重漏水，雨水嘩啦啦就直接灌進了王健林的後脖子。幾個黑衣高管趕緊圍上，打起了一把傘，王健林臉上閃出了一絲不悅。可以想見，類似細節，他們在台上在分享成功經驗時，是絕不會提及的。
最後更新：2017-10-08 01:57:03