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馬化騰分享8個讓初創時的騰訊快速成長的經驗

導言

在前些日子，馬化騰出席“清華-青騰未來科技學堂”發布會，以創業者的身份與在場的青騰學員進行交流，分享騰訊的創業經驗。

素材來源：筆記俠；版權歸原作者所有

— 核心觀點 —

1.關注用戶痛點：時刻想清楚用戶的痛點是什麼，這是戰略選擇的第一步。解決了用戶的痛點，就有存在的價值。

2.注重用戶體驗：看到同一個痛點的人很多，最後跑贏跑輸，取決於有沒有站在用戶角度把體驗做到最好，做到極致，通過產品與用戶的心靈對話。

3.從互聯網跨界中找到大的商機或藍海：這兩年互聯網和傳統行業相結合，產生了大量的跨界機會，從互聯網跨界中找到大的商機或藍海，是創業中要注重的方向。

4.遇到形勢變化的時候及早準備，戰略調整：隨著企業發展壯大，戰略會發生改變，遇到形勢變化的時候要及早做準備，做出戰略調整。

5.管理為戰略服務，戰略決定去哪裏：戰略調整過程中，另一個關鍵問題就是管理，管理為戰略服務，戰略決定去哪裏，其他一切都跟著走。

6.組織架構要借助戰略、外力來調整：組織架構要借助戰略轉變、借助外力進行調整。一個事件發生、一個新東西出現，要迅速借這個契機，在內部同步，讓大家一起思考，促成改變。

7.關鍵領域砸下去，其他放手：選一些最關鍵的領域砸下去，其他的就放手，聚焦在核心業務上，其他的讓生態合作夥伴來做。

8.創始團隊充分信任、知根知底非常重要：創始團隊最關鍵的就是信任和互補。充分的信任，知根知底是非常重要的。另外，他們在團隊中的角色和作用，最好能相互補充，互相支持。

— 全文 —

我非常希望也很高興在這個平等氛圍中，以創業者的身份跟大家進行這樣一場交流。在座的創業者，很多拿到A輪、B輪，有些在走向C輪。企業快速成長中，第一個大問題就是戰略。

創業最難的就是選準創業的點，你會麵對很多機會、很多誘惑，需要不斷做出選擇。自騰訊初創開始的六七年，是我們變化最快的時期，我想把這個時期包括戰略選擇等方麵的經驗跟大家分享。

1

關注用戶痛點

你到底出來創業為了什麼？提供了什麼價值？解決了什麼痛點？哪怕隻有一個點，你感覺到用戶很痛的地方，幫他解決了，比如提高了效率，就會有存在的價值。

不要看到別人創業很過癮、很有意思，提一個概念有大把VC給錢，就衝出來創業了，這種往往很難成功。要時刻想清楚用戶的痛點是什麼，這是戰略選擇的第一步。

2

注重用戶體驗

業界談“用戶體驗”最多的是騰訊，我也一直在強調。看到同一個痛點的人很多，最後跑贏跑輸，取決於你早期有沒有站在用戶角度把體驗做到最好，做到極致，通過產品與用戶的心靈對話。怎麼通過用戶體驗打動用戶？這非常關鍵。

很多創業者淺嚐輒止，產品做到一半，就交給下屬，精力轉移去管別的“大事”。但回過頭看，其他“大事”都是小事。最重要的就是產品體驗能不能打動人，這就是最大的事，比一切事情都大。隻有做好了產品，才有往下走的可能。

3

從互聯網跨界中找到大的商機或藍海

每一個已有的行業領域都擠滿了創業者。騰訊剛創業時，也麵臨同樣情況。我們在深圳，當時不像北京的創業公司有很多風險投資關注。我做係統集成、做軟件開發也拚不過深圳好多大的公司。

那我做什麼呢？我就抓一個跨界點，做通訊和互聯網的結合。我原來在潤迅做電信通訊、唿叫平台，又理解互聯網。當時很少有人同時懂這兩件事。我在潤迅做尋唿解決方案，其實尋唿台那時候很快死掉了。我們提的解決方案是續命，也續不下去，但是由此我們進入了跨界的一個口子。

後來尋唿台沒落，但手機短信和雙向通信都發展起來了，所以我們當時才會去做集成短信和QQ，叫做“網絡尋唿機”。原來也沒有想到要做什麼，隻是覺得跨界應該有我們碗飯吃，就模模煳煳地往這個方向走。

現在很多創業者也在抓跨界，這兩年互聯網和傳統行業相結合，產生了大量的跨界機會。傳統行業不太懂互聯網，互聯網的人沒有你那麼專、那麼深，結合這兩個點，前景就很好。

騰訊的老員工李華出去創業，做了富途證券，很厲害。兩年前證券交易火爆的時候，其他券商網絡都癱瘓，隻有富途證券活下來，迅速成長。他就是既懂互聯網又懂證券，所以快速成長。從互聯網跨界中找到大的商機或藍海，這是大家創業中要注重的方向。

4

遇到形勢變化的時候及早準備，戰略調整

隨著企業發展壯大，戰略會改變，騰訊也一樣。我們做即時通訊，再跨到遊戲領域，其實非常難。為什麼要做遊戲？因為感覺到外麵的世界變了，不為所動是不行的。原來去網吧，基本上100%的人都在用QQ。後來發現把QQ掛在那裏，時不時看一看信息，主界麵是遊戲。

當時大型網遊跟我們沒有關係，我們感覺到了壓力，用戶沉浸在遊戲裏麵，而且還是一個很大的社區，網遊的社群活動非常強，因此我們就決定要探一探路。

當時國內公司主要做遊戲代理，很少做研發。我們投入了核心部隊，調動了QQ核心創始人之一來研發大型MMORPG的核心服務器後台，難度很高，後端很複雜。這個在國內幾乎沒有人做，我們是比較早投入的。在對遊戲的前端、美術、音樂不懂的時候，技術先行，先把道路打開。所以，你們遇到形勢變化的時候要及早做準備，做出戰略調整。

5

管理為戰略服務，戰略決定去哪裏

戰略調整過程中，另一個關鍵問題就是管理。管理為戰略服務，戰略決定去哪裏，其他一切都跟著走。為什麼管理跟著戰略調整呢？因為往往組織架構沒有變，導致戰略的改變幹瞪眼，眼睜睜看著往那邊走，你就是推不動，或者內部扯皮，最後整個船跟著往下沉。如果架構不調整，你絕對在後麵的競爭會落後，甚至會喪失機會。

6

組織架構要借助戰略、外力來調整

我的經驗是，組織架構要借助戰略轉變、借助外力進行調整。一個事件發生、一個新的東西出現，包括新聞輿論出來，要迅速借這個契機，在內部同步，讓大家一起思考，促成改變。騰訊的風格不是一言堂，做事情要能夠說服大家。絕大多數時候，大家都能思維同步，行動一致，但在這背後需要做很多的推動工作。

7

關鍵領域砸下去，其他放手

騰訊也遇到過很多挫折，包括很多業務我們自己嚐試做，失敗了。高管不是全才，不可能什麼都擅長，沒辦法兼顧所有領域，盡管可以招募很多人才來擴充你，但還是會有偏差。這時要有所抉擇，選一些最關鍵的領域砸下去，其他的就放手。我們聚焦在核心業務上，其他的讓生態合作夥伴來做。這是近五年來，騰訊做出的很大轉變。

8

創始團隊充分信任、知根知底非常重要

在座的創業者可能會說，騰訊後來引入了很多高管，也培養出很多高管，但最初的創始人團隊還是很和諧的。比如陳一丹，掛職在公益基金會，很關心公司發展。比如張誌東，他現在是我們騰訊學院的榮譽院長，依然很活躍，常常把用戶角度遇到的問題直接指出來。

大家來問，騰訊創始團隊為什麼凝聚得這麼緊？很多企業中途就散夥了。最關鍵的就是信任和互補。充分的信任，知根知底是非常重要的。另外，他們在團隊中的角色和作用，最好能相互補充，互相支持。

最後更新：2017-10-08 18:05:09

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