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馬雲達摩院：一個企業對未來的恐懼

作者：蔡不蔡

作為中國佛教主流一脈——禪宗的始傳大師，菩提達摩（Bodhidharma）傳授的禪宗心要影響了亞洲乃至世界佛教。

少林寺達摩院是菩提達摩祖師修禪練武的地方。在金庸的武俠小說裏，這裏是少林寺最高等級的武學研究機構，和方丈玄慈同輩的玄字輩僧人有30多人，隻有8個人有資格進入達摩院。

武藝最強、悟道最深是硬性指標。

近期的雲棲大會上，作為探索人類科技未來的實驗室——阿裏巴巴“達摩院”成立的消息轟動業界，光看這樣的命名，足見馬雲在科技驅動方麵的雄心壯誌。

如果用比喻的方式，簡單來說，阿裏巴巴達摩院是這樣的：

高僧：在列高僧名單及納賢計劃

世界範圍內超一流的頂尖科學家團隊。

13位院士、科學家（包括2位中科院院士、1位美國科學院院士、1位中國工程院院士和7位國際電氣和電子工程師協會會士）出現在達摩院目前公布的學術谘詢委員的名單。

初期計劃引入100名頂尖科學家和研究人員。

功德：做功德與社會價值

前期，未來三年的千億元投入；

未來，可預見的數以萬計的商業（主要針對技術型創業企業）、社會（普通老百姓等）、時代（區域經濟及GDP增長等）價值。

參悟：習武和修德的過程

（按照管理三段論來說）

資源

清晰的組織架構：

阿裏巴巴達摩院的三大主體：一在全球建設的自主研究中心；二與高校和研究機構建立的聯合實驗室；三全球開放研究項目-阿裏巴巴創新研究計劃（AIR計劃）；

投資計劃：未來三年的千億元投入；

目標

明確的戰略構想：阿裏巴巴未來二十年的目標是打造世界第五大經濟體，達摩院助力這樣的目標；模式：“Research for fun”和“Research for profit”；

研究領域：包括量子計算、機器學習、基礎算法、網絡安全、視覺計算、自然語言處理、下一代人機交互、芯片技術、傳感器技術、嵌入式係統等，涵蓋機器智能、智聯網、金融科技等多個產業領域；

路徑

行動與計劃：今年3月阿裏巴巴“NASA”計劃，有報道稱，“達摩院”是承載“NASA計劃”的實體組織，已經開始在全球各地組建前沿科技研究中心，並在北京、新加坡、以色列等地設立不同研究方向的實驗室，初期計劃引入100名頂尖科學家和研究人員。

超一流的科學家團隊，天價投資和戰略規劃，這些確實能聚焦關注，但是，成為真正撬動聚焦杠杆、掀起業界浪潮的關鍵點，是“馬雲認知”，這或許也是一個頂尖企業對未來的恐懼和敬畏之心。

1

“馬雲認知”的核裂變和核聚變

虎嗅網評“馬雲沒有讓人失望”，的確。沒讓人失望的不僅僅是這樣一個重大決策，更是“馬雲認知”。

先定義一下“馬雲認知”。

首先，馬雲個人的認知高於很多企業家甚至是一眾企業家的總合，說以一抵百也不為過。

第二，企業重大決策需要的認知，涉及的戰略、目標、計劃、途徑等等一係列深入而細化的步驟和條件，必須是集體智慧的結晶。

所以這裏的“馬雲認知”並非其個人的認知，而是1+1>2的結果：

就馬雲個人而言，是關鍵人物在關鍵位置的關鍵決策；

就阿裏巴巴集團來說，是1（馬雲個人）+1（阿裏巴巴決策層和外部智囊團）大於2的結果，這是巨無霸企業通過行業撬動作用，影響眾多領域和多片區域、甚至國家經濟走向的能力，是認知、管理、決策領先的結果。

圖片來自阿裏雲網站視頻截圖

對於大部分初創互聯網行業的CEO人來說，頂尖的認知引領是有必要的，而這樣的認知引領如果來自馬雲這樣量級的人，就不僅僅意味著思想上的升級。

對互聯網行業（包括電商、雲計算、科技經融等細分領域）來說，達摩院成立的影響力是巨大的，品牌效應、營銷模式、組織架構隻是基礎，實打實的就業、商業、發展機會才是商業價值和社會價值的體現。

按照馬雲演講中的說法，他需要達摩院有自己的盈利能力，有一部分必須是for profit，那麼，在達摩院的發展過程中，究竟有多少企業、優秀的科學家及其創業團隊能搭上達摩院的順風車，走上自身發展的快車道，就看這些科學家和創業者們“和土豪做朋友”的能力了。

當然，商業世界講究勢均力敵和等價交換，認知或潛能，總得有一樣要與達摩院匹配相當，才能攀上阿裏的這位皇親國戚。

如果要用一個不完全恰當的比喻來形容“馬雲認知”的話，那就是核裂變與核聚變。

核裂變是一個原子核分裂成幾個原子核的變化，隻有一些質量非常大的原子核才能發生核裂變。

這個非常大的原子核就好比阿裏巴巴集團，這些分裂後的原子核就好比是湖畔大學、淘寶天貓等電商係、阿裏雲計算技術係等。

而小的原子核放出中子和能量又能使別的原子核發生核裂變，這就好比阿裏集團內部各個三級子品牌之間的相互作用、相互協作，或者說某種意義上的共贏共存、競爭和淘汰的關係。

這種關係在BAT中普遍存在。

或者說，在規模化的大企業中，孵化子品牌、產生新元素、子品牌之間相互作用、子母品牌互哺、子品牌的再孵化都是很常見，就好比騰訊十年前就提出的“花瓣形”擴張模式，借力QQ廣泛開枝散葉，通過布局新聞資訊、搜索引擎、電子郵件、網絡遊戲等業務來全麵覆蓋垂直領域，這在當時成就了騰訊從QQ即時通訊服務商向門戶互聯網服務商的順利轉型。

3Q大戰後，騰訊開始反思自己的商業模式。2011年初，騰訊邀請了數位專家學者展開係列討論，連續舉辦“診斷騰訊”研討會。作為領導人的馬化騰場場必到，據說還寫了滿滿的筆記。

2011年6月，在騰訊召開的“開放大會”上，馬化騰公開承諾提供開放的平台與開發者合作共贏，分享上百億的市場空間，並說：“用戶是否喜歡開放平台，歸根到底還是看應用是否受歡迎。目前，我們內部有很多業務都存在競爭，今後競爭會更加激烈。”

事實上，騰訊最大的成就應該歸功於自身“核裂變和核聚變”之後的認知升級，不止是馬化騰作為領導人個人的，更是整個企業自上而下、自內而外的認知升級，外在表現出的就是爆表的戰鬥力。

在各個垂直細分領域，要麼和最強的高手過招，要麼以投資的形式助力創業團隊的頂尖之路，認知-實戰-認知升級-實戰，接近20年的發展，到今天市值2000多億，騰訊才成為了騰訊。

而核聚變呢？是輕原子核結合成較重原子核時放出巨大能量。這就好比達摩院的建立。

在阿裏內部發展到了一定時候，對技術驅動的需求從渴望變成定位下的趨之若鶩（以電商為切入口到九年前定位的數據驅動公司），從屢嚐甜頭（比如阿裏成全球雲計算收入增速最快的公司）和建立B端（獨立科研）的為己所用，到最大程度的商業轉化。

這是馬雲認知才能觸及的高度，甚至幾乎可以說，隨著技術實現和想象力的攀升，這樣的格局幾乎不存在天花板一說，因為每觸及一個天花板，就會被自身認知和發展不斷超越。

那麼認知上的Think big究竟可以多big?

馬雲說：“在二十一世紀，要成為了不起的企業，必須解決了不起的問題，想成為偉大的企業，必須解決偉大的問題。”

往大看，馬雲的野心遠遠不止這樣一個達摩院，正如他自己所說：“阿裏巴巴未來二十年的目標是打造世界第五大經濟體，為世界解決一億就業機會，服務跨國界的二十億人，為一千萬家企業創造盈利的平台。”

如果上述構想實現，那馬雲希望的“達摩院要比阿裏巴巴活得更長”，就是必然中的必然。

總之，不斷升級中的的巨大認知優勢，讓馬雲及阿裏巴巴集團早於絕大多數企業，完成原始積累、早期量質變，也讓達摩院的成立成了天時地利人和的產物。從這個意義來說，“馬雲認知”就是一種天時地利人和。

2

人和：科技驅動是不是“真的重要”

早十年，達摩院是無法成立的。

當時的阿裏處在初創期，領導人不支持、企業利潤很低、無法形成規模效應，技術在那時隻被希望去解決問題，而不是一下子提升到實驗室的高度。

時代的環境決定了馬雲並不能有這樣一個超前的動作，可是這些阻礙放到今天，已經不再是擋路石。

“今天就規模效應來講阿裏巴巴是全世界最大的電商，其實亞馬遜、eBay，以及後麵五個的量全部加起來，沒有阿裏巴巴大。做到這個，背後是阿裏巴巴強大的技術力量支撐。”

達摩院成立這個大動作，和阿裏在獲取規模效應過程中的認知升級，是共同協作下的螺旋上升的關係。

如果把國家整體經濟實力、行業利潤、企業規模看作是“天時”“地利”這些看起來更加客觀和理性的因素，那麼政策、布局、戰略、管理表現出的認知上的“人和”因素，所需要的理性判斷和思想升級一點也不比前兩項少。

就說科技驅動，對於行業來說，科技驅動是有劃時代意義的，做得好也許就意味著“變現升級巨無霸”。

對於普通老百姓呢？比如早幾年去國外旅遊，要帶銀行卡帶一堆現金很不安全，可能玩的時候也要提心吊膽，但是現在支付寶、微信支付等支付手段普及了，在國外用手機支付變成一種時尚，而且參與線上活動還能拿到比較好的匯率，隨著每一年境外遊規模的激增，往小裏看，結果就是企業和遊客的雙贏，非常惠民的事情。

所以科技驅動實際上牽扯到的是千家萬戶，而對於企業來說，抓住科技就抓住了未來。

對於未來，馬雲表現出了樂觀主義者的姿態。

他認為現在很多人對技術取代人類的擔心，是因為缺乏對自己的自信，也缺乏對未來的想象力。他相信技術革命帶來衝擊的同時，也一定帶來新的就業。

而達摩院要做的，就是真正要把技術進行普惠。真正的樂觀，是恐懼和敬畏調和後的平和。

科技驅動如此重要，似乎大家都覺得技術重要，但真是這樣嗎？

比起那些投入各種人力、物力、資源進去發展技術的，“以為重要”卻沒有那麼多行動的企業和管理者，對他們來說，技術其實沒那麼重要，或許這也是他們某種程度上無法抓住未來的表現。

獵豹CEO傅盛曾經反思過自己的一個認知誤區：“兩年多前，我說頭條就是移動端的搜索。我當時認為挺重要的，一直到2015年四季度，我才開始召集人馬，著手海外頭條的業務。這是認知裏經常出現的一個誤區：以為自己認為很重要和真的認為很重要，往往不是一回事。”

科技驅動是對創新源動力的認知。“真的認為技術重要”不同於“以為技術重要”，也比“技術本身重要”更加重要。也就是說，對科技的重視程度最主要體現在其指導下行動的廣度和力度，這比“科技重要”這四個字或者“以為科技重要”這六個字，要更重要。

達摩院的本質，是在爭奪科技驅動的話語權。這也是“馬雲認知”最值得學習的部分，對科技抱有敬畏之心，聚焦關鍵中的關鍵，爭奪根本裏的根本。

馬雲說：“中國互聯網界，阿裏巴巴被認為是技術實力最弱的公司。”坦言不懂技術的馬雲格外重視技術驅動，“比任何人都支持技術”。

從心理學上的缺失和補充機製來看，這是存在的，或許正是這份缺補心理在“馬雲認知”的升級過程中起了不少推動作用，努力把“不懂”和“最弱”變成“領先”。

所以阿裏巴巴希望走出自己的模式，利用數字時代的後發優勢，對達摩院超越英特爾、微軟、IBM，馬雲是有信心的。

看馬雲這兩年的對外活動，認知升級、格局構建花了絕對大比例的時間，其次才是信息輸入、關鍵人物管理（比如CTO張建鋒），而企業市值、規模效應則是水到渠成的結果。

未來達摩院團隊所有的頂級科學家認知之和的碰撞和轉化，才是這個超一流技術團隊的認知，而反過來再去升級“馬雲認知”。

20世紀90年代短暫瘋狂的矽穀淘金熱，最後由於舊經濟無法應對全球化帶來的挑戰而宣告結束，當下很多初創互聯網公司的對技術驅動的追逐，表麵看來有幾分相似，這是事情的另一個極端，過度且略顯盲目地追逐科技驅動。

PayPal創始人彼得蒂爾給出的建議是：“最反主流的行動不是抵製潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。”

寫在最後

大部分的領導人無法成為馬雲，但如果試想一下“假如你是馬雲，你的達摩院最重要的是什麼？”

如果用“馬雲認知”當標杆，持續提升個人及團隊的認知力量才是重中之重。 而那些以為重要的，是不是“真的重要”？就像技術驅動，如果它對你的公司來說就是最核心最關鍵的點，那你個人和整個團隊的投入真的夠嗎？

劉瑜說“人要讓自己活得像一支隊伍，對自己的大腦和心靈招兵買馬。”其實，一支隊伍也應該活得像一個人。

高層級的領導認知，是一個人就像一支隊伍，擁有持續的核心覆蓋能力，而高級別的團隊認知，一支隊伍也應該像一個人一樣，作為整體擁有可以不斷複利的學習、遷移、升級能力。

最後，如果想要帶領團隊建立自己的達摩院，那麼你的達摩院，領先的必須是認知。

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最後更新：2017-10-31 11:21:08

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