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魔獸
零售利潤占比超越對公 平安銀行新零售轉型格局初顯
平安銀行全麵向零售銀行轉型的新戰略效果初顯。8月中旬平安銀行發布2017年半年報顯示，零售利潤占比超越對公業務，成為拉動上半年業績增長的重要引擎。
其中零售業務利潤占比由去年同期29%上升至64%，而對公業務則下滑明顯，利潤占比由去年同期60%下降至22%。
受經濟大環境和監管趨緊的影響，負債成本升高，息差收窄，企業景氣度低迷，對公利潤空間縮小；同時伴隨移動互聯網、fintech與區塊鏈等新技術的運用，零售業盈利空間增長。在此背景下，銀行紛紛轉型零售，以尋找新的利潤增長點。不過零售門檻相對較高，網點渠道布局、客戶基礎等都需要多年沉澱，均非朝夕之功。
零售業績勐增
自2016 年開始，平安銀行不斷全力推進全麵向零售銀行轉型的戰略目標，零售轉型相關項目於去年7月正式啟動。
零售轉型新戰略效果在今年半年報中得到體現。數據顯示，2017年上半年，零售業務資產規模較2016年末增長26%，遠高於同期全行資產4.7%增速，也高於同期對公業務資產8%增速。
同時，上半年，平安銀行資產規模5906億元的零售業務創造了約106億元的利潤總額，利潤占比由2016年上半年的29%上升到64%；資產規模約1.8萬億元的對公業務卻隻創造約36億元的利潤總額，利潤占比由2016年上半年的60%下降到22%。
具體而言，今年上半年，平安銀行企業存款1.6萬億元，比去年末下降了3.18%，企業貸款(含貼現)9372億元，僅比去年末增加了0.26%；反觀零售金融方麵，今年上半年個人存款3121億元，比去年末增加了16%，個人貸款(含信用卡)6570億元，比去年末增加了21.46%。
零售業資產及負債端的快速增長，得益於該行客戶基礎的擴大。報告稱，截至2017年6月末，平安銀行零售客戶(含借記卡和信用卡客戶)5843.11萬戶，同口徑較上年末增長11.53%。
對於零售業務快速發展的原因，平安銀行董事長謝永林在半年報業績發布會上表示，得益於核心零售策略的有效實施。據其稱，自戰略轉型啟動以來，平安銀行舉全行之力做零售，調整業務結構，引進科技、互聯網、零售等專業人才隊伍，並加大人工智能領域投入。“銀行上半年在科技上投入了12億元支持設備購置、平台搭建，在整體業務費用下降的情況下，科技投入同比增長20%。”
此外，謝永林還強調，信用卡、新一貸及汽車消費貸款等產品表現較好，收益率高，風險管理水平也很高。此類新產品對數據模型要求很高，而平安銀行依托集團大數據及客戶資源，並在模型生成上經過多年積累越來越成熟，這也是零售業務取得快速發展的重要原因。
此前，謝永林曾表示平安銀行轉型目的是要零售金融業務占主導，但並不是不發展對公，而是要找到差異化道路，走行業化、雙輕化的精品公司銀行發展之路。
他強調，要精選行業，深耕客戶，有所謂有所不為，重點在醫療健康、電子信息、高端精密裝備製造、教育、文旅等老百姓關心的、跟平安集團應用場景息息相關的產業領域做專、做精、做透。“做對公業務不能像過去一樣隻放貸，而是走零售路子，更多地幫企業直接融資，要做‘真投行’。”
平安銀行行長胡躍飛介紹，未來平安銀行業務轉型將更多關注企業客戶對金融的需求，不僅僅是投放貸款，而是從客戶企業生命周期，匹配好“商行+投行”的係列產品，做好金融產品創新，滿足客戶的多元化需求。
“輕質銀行”轉型
對於平安銀行“商行+投行”這種輕資產、零售化的轉型戰略，中郵證券董事總經理尚震宇認為，受監管形勢和經濟環境的影響，企業景氣度低迷，直接影響對公業務的利潤空間；且移動互聯網、fintech與區塊鏈等新技術的運用，為零售業務帶來了新的盈利增長空間，所以銀行更傾向於輕資產、零售化轉型。
談及2017年的經營計劃時，平安銀行曾在年報中表示，經營將以“零售戰略轉型”為核心，該行認為，在利率市場化、息差收窄並存的時代，銀行靠淨息差盈利的傳統模式已不再具備優勢，要大力發展中間業務，提高非利息淨收入占比是銀行的轉型方向，也是踐行本行“輕資產、輕資本”戰略的具體舉措。
在目前的經濟環境下，多家銀行都在發展“大零售”等“輕質銀行”戰略。如招行曾表示要進行零售銀行轉型，並提出以“輕型銀行”為目標、以“一體兩翼”為定位的戰略體係，其中，“一體兩翼”中的“一體”是指零售銀行；中國人壽入駐廣發銀行後，也提出要整合雙方資源，推動廣發銀行向“大零售”戰略轉型；素以傳統對公業務見長的中信銀行也啟動了零售戰略二次轉型，全力布局“大零售”。
廣發證券分析師沐華也表示，零售業務不良率低，且負債成本也可控，這也是目前息差收窄、資產質量包袱加重的銀行選擇零售轉型的重要原因。
“零售業務可以吸納更多的低息存款，同時與議價能力較強的公司貸款相比，零售貸款利率相對較高，對銀行整體利潤的拉動力更強。” 某國有銀行公司業務部人士告訴《中國經營報》記者。
盈燦谘詢分析師張葉霞認為，銀行以前並不重視零售，因為零售觸及的主要是長尾客戶群，這對銀行來說其投入產出比並不符合預期目標。“但現在隨著‘互聯網+’趨勢的推進，加之息差收窄的影響，銀行原有長尾客戶群在信貸、消費、理財等領域更容易被觸發。”
同時，記者注意到，各家銀行的“大零售”或輕質銀行轉型不隻體現在業務方麵，更體現在中後台的轉變，甚至改變了組織架構。
以平安銀行為例，以零售轉型為主，為向扁平化、去行政化轉型，去年12月，平安銀行總行一級部門從此前的42個精簡到30個，總行架構調整為大公司、大零售、大內控、大行政四大條線，且由於向零售的全麵轉型，部分對公客戶經理將轉型到零售。
不過，沐華表示，零售業務門檻較高，網點渠道布局和客戶基礎積累，都不是一朝一夕能完成的，需要長期的沉澱。尚震宇認為，在零售業務領域，中小銀行無法與有金融控股背景的商業銀行進行全麵競爭，主要受限於資本金、牌照及專業人才儲備等方麵。“中小銀行若想布局零售業務，隻能通過差異化競爭戰略，彌補零售市場的細分領域，同時積極運用fintech技術，對接移動互聯網金融領域。”
普益標準分析認為，中小銀行單純通過銀行自身拓展渠道難度較高，或需要借助與其他機構的合作，例如部分產品通過其他機構代銷。“另外可以借助中小銀行地域優勢培養客戶忠誠度，例如可與當地政府及企業建立更深層次合作等。”
(原標題：零售利潤占比超越對公 平安銀行新零售轉型格局初顯)
最後更新：2017-08-20 03:47:25