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魔獸
如何解決新產品開發中的技術導向與需求導向之矛盾
如何解決新產品開發中的技術導向與需求導向之矛盾
一、到底誰說了算？
這是在新產品開發中，再常見不過的問題。在很多企業，每當開發新產品時，市場人員和技術人員互相吵架，甚至你告我，我告你，讓總經理一天不得安寧。
市場人員認為，消費者需求是硬道理，他們需要什麼，我們就得做什麼；技術人員也不服氣，新產品開發是我們技術人員的事情，必須考慮現有技術條件。
市場人員說了：如果做不出這樣的產品，完不成年度銷量，應由你負責；技術人員也說了：就算打死我也做不出來，如果非要做，高額的技術投資你負責。
這樣的“吵架”太平常了，數都數不過來。聽上去，似乎都有道理，但仔細琢磨，都缺乏係統思考。到底誰說了算？誰是最終的裁判員？難道市場人員和技術人員就水火不容嗎？
不少企業的解決方法是“折中”，就是聽聽市場部的意見，再聽聽技術部的意見，然後采用一個折中的意見開發新產品。
其實，這是錯誤的。這些問題都應該由戰略來決定。如果我們的戰略是差異化戰略，市場人員提出來的新產品開發要求再苛刻，技術人員也應該積極配合；如果我們的戰略是成本領先戰略，技術人員認為再好的產品，市場部也不一定上市。因此，在遵循戰略前提下的市場導向與技術導向的結合是關鍵。
真正的武林高手，內功和武術必須均強。光有內功沒有武術，不行；光有武術沒有內功，更不行。產品也如此。需求導向和技術導向並重。光有需求沒有技術，不行；光有技術沒有需求，更不行。
那麼，需求和技術的匹配問題，到底誰說了算？
是消費者說了算？是技術人員說了算？還是總經理說了算？
不，都不是。
是戰略說了算。
二、需求導向和技術導向並行就可以嗎？
有時候，有些企業也感覺到，這兩種“導向”抓得很好，且這兩個部門也配合得很默契，但還是出不來像樣的產品。真是納悶！
對於這個問題，我們需要提出一個概念：
簡單的“1＋1”並不等於“2”。
為什麼這麼講？看一下我們的企業是怎麼做新產品的。
1、部門分工不科學。
有些企業在新產品開發上，部門之間的工作分工不清晰或不準確，導致新產品開發屢屢失敗。
例如：有些企業把什麼事情都交給市場部做，而且說“技術部要全力配合”。於是，技術部就成了市場部的侍臣，隻好“你說咋辦就咋辦”。然而，結果會怎樣？市場部所開發的產品，表麵上滿足了某種需求，卻由於不懂技術，內在品質存在重大漏洞或隱患，經不起推敲，便成為“牆腳貨”。
再如：有些企業過於依靠技術部，市場人員隻是參與者，提提賣點，弄弄包裝，別的就沒事可幹。甚至有些企業更過分，讓技術人員設計包裝。這樣出來的產品又如何呢？完全是技術人員的自娛自樂，走運則活兩年，不走運則胎死腹中。
2、開發計劃與獎懲製度不匹配。
很多企業，在年初都有雄心勃勃的新產品開發計劃，而且開發什麼產品、幾個單品、叫什麼名字都計劃好了。以此顯示其精明與遠見。然後就和技術部簽定責任狀，如果按期開發，獎勵多少，逾期開發則懲罰多少等等。就這一眨眼的工夫，市場部就被晾在那兒了，當時“被迫”而寫的新品開發計劃和他們就沒關係了。興奮的技術部會怎麼做？為了拿到這筆獎金玩命開發，還提了個非常動聽的口號“研製一代、儲存一代、上市一代”。但是，出來的產品儲存的不計其數，上市的卻屈指可數。
還有一些企業更精明，他們讓技術部開發產品，讓市場部驗收。意思是：市場部說行就行，說不行就不行。簡言之：不服不行。而且，技術部的獎金也由市場部來決定給多少。表麵上看給市場部以很大的權力，但實際上，製造了兩個部門間的致命矛盾。產品出來了，市場部說“是”也不是，說“不是”也不是，進退兩難。
3、命令式的產品開發。
有些人天生膽小，但以其聰明和誠懇往往得到領導的賞識，便一夜成為某某部門總監。但身為總監，連向老板匯報工作的勇氣都沒有，一見老板渾身發抖，敲門都不敢敲。後來我發現，這是老板們獨裁的結果，當然也不能否認奴隸文化的殘留。
中國企業的“獨裁”現象較普遍，尤其在中小企業更突出。一個獨裁的老板會怎麼做？就像電影裏的日本軍團司令似的，往往失去理性，認為是機會，立即下命令，讓市場部和技術部趕緊開發新產品，甚至把賣點都告訴你了，去做就行了。這還不夠，要求你的時間極短，恨不得今天讓你做，明天就要出來。
在這個競爭殘酷的商業社會，非常理解老板們的“急躁”心態，也能理解他們的“獨裁”行為。因為，每家企業生存的壓力確實很大。但這往往適得其反，一個又一個的產品出去了，沒過一會兒，一個又一個的又回來了。損失由誰承擔呢？最後還是由市場部吃“啞巴虧”。
4、不按流程做事。
我曾給客戶講課的時候提過這樣的觀點：一個企業走向成熟的三大標誌是用數據說話、重企業盈利和按流程辦事。
數據和利潤的概念，再也不陌生了，大家都嚐過其“甜頭”，但對流程表示一些質疑，問：為什麼一定要按流程辦事？因地製宜，豈不挺好嗎？
合理的靈活性是可以理解的，但對於新產品開發來講，不按流程辦事確實是飲鴆止渴，後患無窮。
一些企業新品開發流程很完整，從創意的篩選到商業分析，從概念測試到產品開發，什麼都有，但就是不按流程做事，做著做著，就簡化程序，加快速度。最後出來的產品仍然擋不住風浪，經不起考驗，其結果將是一敗塗地。
三、解決之道：規範流程，理順機製
從以上幾個問題，我們就得到明確的結論：簡單的“1＋1”就是不等於“2”。
那怎麼做才行呢？如何做才能解決技術導向和需求導向的根本矛盾呢？
答案就是一句話：在堅持戰略的基礎上，必須做好後台的遊戲規則。把這句話再往深展開，至少要做好兩件事情：一是規範流程，一是理順機製。
1、規範流程。
首先要把企業的“人治”環境改變為“法治”環境，最大限度避免“獨裁”；然後再進一步規範新產品開發流程，做到市場部和技術部既有分工，更有協作。
不少人會說：企業小的時候，就是要“人治”。我不反對這種觀點，因為，我說的所有的話都不帶任何極端思想。
我們死守一個觀點的時候一定要考慮環境，是否適合目前的環境。人家都“法治”了，你偏要“人治”，我也沒辦法。
新產品開發流程，也可以分很多子流程，即：創意篩選流程、商業分析流程、概念測試流程、新品研製流程等。其中，創意篩選流程是關鍵。
很多人認為，創意篩選是市場部的事情，與技術部無關。但在新品開發上，技術人員必須參與其中。他們從技術的眼光看消費者需求，緊密與先有技術和技術發展趨勢連在一起，提出開發意見。
拿奶粉舉例。市場人員發現，中國目前肥胖兒童的比例越來越大，將近有15％（假設）的兒童患肥胖症，而且每年以3％－5％的速度遞增。於是他們琢磨，如何給他們提供更加科學的營養，既讓他們減肥，又讓他們補充每日所需的營養。因為，他們認為肥胖不代表營養過剩，而是營養失調，肥胖兒童需要這種產品。看上去是個好需求，把市場也細分得非常專業。
然而，技術人員卻不這麼認為。他們覺得，讓他們減肥也可以，補充營養也可以。但是，兩者不可兼得。因為，人家想減肥，就會用減肥藥；想補營養，就會買各種保健品，哪有你奶粉的份兒？而且“減肥”和“營養”在產品開發上本身就有難度，所開發的產品未必能通過有關部門的檢驗。
這就是市場人員和技術人員合作的意義所在。兩者緊密合作，分析問題就越來越理性，出現問題的可能將越來越小。不要老把市場研究的任務就交給市場人員，他們說什麼就是什麼。應該讓技術人員也參與其中，互相啟發，互相製約。
流程的本質就是要明確各部門和人員的分工與協作關係，從而提高效率。就新產品開發而言，到底需要多麼細致的子流程，根據行業和企業的不同而有所不同，因此，在此不做一一列舉。不過，在市場人員和技術人員的合作中，至少要把握好以下幾個原則：
（1）市場人員提供方法，主持全程工作，技術人員提供標準，承擔研製職責；
（2）市場人員分析需求，發現機會，技術人員衡量可行性，把握尺度；
（3）市場人員負責概念創造，技術人員負責產品創造；
（4）市場人員負責相關測試，技術人員參與測試過程；
（5）市場人員考慮完整產品，技術人員考慮核心產品；
（6）市場人員決定上市日期，技術人員保證如期開發。
2、理順機製。
理順機製是為了活化流程。因為，就靠一個流程是不會創造任何效率的。
在前些章節裏我們也討論過關於機製的問題，主要是產品維護方麵。這裏，再次提出“機製”二字，旨在從根本上解決兩種“導向”的矛盾。
那麼，到底理順哪些機製，才算解決好兩種“導向”的矛盾呢？
我們可以從兩個角度分析：一是分工與協作；一是激勵與約束。分工與協作，上麵也講過了，但從機製的角度有必要再提一下；激勵與約束，是機製的核心，也是活化流程的關鍵所在。我們將這兩種角度做個交叉分析，就會得到下麵的矩陣（如圖4－4所示）：
從這個矩陣，就可以看到到底怎麼理順機製了。不過，先提一下大家經常討論的一個管理性話題：先有激勵，還是先有約束。
很多人認為，人是情感動物，應該先有激勵，後有約束。我的觀點恰恰相反：應該先有約束，後有激勵。
原因是：機製是為了保障流程的順利實施而采取的措施，它必將會涉及到企業利益和個人利益的矛盾。在這種情況下，如果沒有強有力的製度保障，就不可能組織起來，更不可能確保流程的順利實施。製度就是一種約束行為，製度先行本身就承認了約束先行。
做個不太恰當的比喻，一個國家到底先搞法製建設，還是先搞精神文明？答案肯定是法製建設。因為，一個法製體係都不完善的國家，根本無從談起真正的精神文明。
所以，企業不要進入機製的誤區，必須先考慮約束，緊接著要考慮激勵。在一個成熟的企業裏，激勵和約束，應並駕齊驅，缺一不可。
（1）分工上的約束：主要是在流程中，對兩個部門的角色和參與程度進行約束。比如：在新產品創意篩選過程中，市場部該負責創意的可行性分析，而技術部該負責技術上的可行性分析，如果市場部沒有按期完成，技術部沒有把好技術關，給予相應的經濟處罰等。
（2）分工上的激勵：主要是在流程中，對兩個部門各自完成的工作內容設立衡量標準，達標則給予相應的獎勵。比如：有些企業對一個成功上市的新產品，都有獎勵機製，即對參與此產品開發的所有人員，按照不同職責和參與程度給予相應的物質或精神獎勵等。
（3）協作上的約束：主要是在流程中，相關部門沒有積極配合而影響新產品開發進度或質量，給予嚴格處罰。比如：在商業分析過程中，技術部沒有提供良好的技術谘詢，把市場人員拒之門外，到月底例會，至少對技術部負責人給予相應的經濟處罰。
（4）協作上的激勵：主要是在年底，根據整個年度的工作表現，給兩個部門一個意外的驚喜。比如：新產品開發團隊榮譽獎等。
總而言之，分工也好，協作也罷，必須有個下線的約束和上線的激勵。即：完不成預期目標，必須有個懲罰措施；完成了，必須有個獎勵措施。
除此之外，還必須給予寬鬆的工作環境，要適當包容非故意錯誤，即允許員工為了創新而所犯的錯誤。因為，製度隻是機製的一部分，機製還可以包括很多看不見摸不著的東西。比如，目標與資源的匹配性、過程跟蹤的科學性和兩個部門負責人性格搭配等等。這就看企業主要負責人的管理藝術了。
最後更新：2017-04-02 22:16:40