這一次，京東希望成為“化整為零”

文 | 闌夕

「漲」或許是2017年京東的主旋律。

京東在其最新公布的二季度財報中披露，其淨營收達到932億人民幣，同比增長43.6%，與之遙相唿應的則是京東股價從年初至今已上漲超過90%。截至2017年6月30日，京東過去12個月的活躍用戶數為2.583億，較去年同期的1.881億活躍用戶數，同比增長37%，增速領跑行業。

當然除了「漲」之外，京東在其二季度財報中也悄然改變了對自己的稱唿，從「中國最大的互聯網零售商」，變為了「中國最大的零售商」，當然核心依然沒有離開零售兩個字，這也被這家公司看作是立身之本，且正在迎來新的變化。

「零售的本質仍然是成本、效率和體驗，但是創造價值和實現價值的方式一定會改變。」京東創始人劉強東在其不久之前的文章中這樣寫道。新技術催生下的新名詞、新標簽、新概念、新模式正在湧現。正如劉強東所言，「零售業正處在變革的前夜。」

一個新的時代出現往往意味著新的主導者的來臨，正如同創新總是從邊緣而起，最終顛覆舊業態一樣。

在零售這個最為開放的市場中，自由競爭是這個市場的唯一法則。

《沃爾瑪效應》一書中曾這樣寫道，「按照自由市場經濟的邏輯，沃爾瑪的勝利來自人們的自由選擇：消費者用錢包給沃爾瑪投票，供貨商用產品給沃爾瑪投票。任何不讚成沃爾瑪的消費者或者供貨商，都可以去輩出買東西或賣東西，它們完全是自由的。」

而如今，人們似乎正在重新作出他們的選擇。根據貝恩資本的報告，2015年中國線上零售額增長36.5%，而線下快消品零售2015年的同比增幅僅2.6%，到了2016年上半年這一數字降到了更為慘淡的1.5%。

這種選擇的變化源於消費場景的改變。在電商出現之前，用戶購買商品必須到百貨商場、購物中心、超市，亦或是路邊小攤和商店，總而言之，場景必然是基於物理世界。而電商則讓用戶的購物場景得以數字化和虛擬化，當然用戶也為之付出了一些代價，例如無法實際感受體驗商品、喪失了逛本身的樂趣。

德魯克曾說，「如果你想要獲取一些新的東西，那麼你就必須舍棄一些舊的東西。」

但對用戶而言，他們希望得到的永遠是更多，而新技術也往往是基於這些不容易被滿足的需求而被催生出來。移動互聯網、大數據、雲計算、物聯網，以及從去年起大熱的人工智能，都紛紛在零售這個人類最活躍的商業行為上得到應用。

這些新技術並不會改變零售的本質，但卻會如劉強東所言，改變「創造價值和實現價值的方式」。於是我們看到，新技術不僅僅應用在了虛擬的線上消費場景之上，更是將消費場景不斷地細分和重新定義。

在美國，智能音箱Echo正在被作為電商平台的亞馬遜視為其在用戶家庭場景端最好的延伸。用戶的購物行為不再是需要發生在一個極度主動的場景下，例如開車到沃爾瑪，或者主動打開京東或淘寶，而是可以在一個自己的舒適的環境中，隨時發出購物的指令和需求。

而在國內，我們也同樣可以看到像京東叮咚音箱這樣的產品，通過感知用戶的聲音，並依靠後端的服務滿足用戶的需求。而更黑科技的或許是京東智能冰箱這樣的產品，通過內置的高清攝像頭實現圖像識別，提供主動的過期提示，甚至為用戶下單周期性購買的常用品。

在曆史上，每一次的零售革命最前端的體現都是零售場景的變革。從1852年第一家百貨商場的誕生，到後來第二次零售革命中連鎖商店的出現，以及在1930左右形成的超市業態，這些無不是零售消費場景的變化，背後則是屬於那個時代的新技術。

在這些新技術帶來的新場景之下，用戶的需求也更容易被激發出來。在7-11創始人鈴木敏文看來，「造成產品滯銷、生意蕭條的原因隻有一個，即是現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化」，而新技術則是改變這種狀況的基礎。

作為國內的最大的自營B2C電商，京東在很多分析師眼中，商業模式並不如隻是「搭台唱戲」、最終賺生態內流量廣告錢的阿裏來得輕鬆，然而一直致力於供應鏈能力打造的京東似乎更接近零售的本質，劉強東眼中的「第四次零售革命」，「做零售業基礎服務提供商」，則給了京東一次讓其想象空間變得更大的機會。

在沃爾瑪時代，多快好省的原則讓這家零售巨頭可以做到效率最大化，但這樣的結果則是用戶需求被簡單粗暴地一刀切，用戶不得不被裹挾到了這一商業業態之中，去適應它的規則。

但離用戶更近、更容易感知的用戶的消費場景，以及更具象的用戶畫像，則讓京東能夠「化整為零」，為每個用戶提供個性化的消費服務，但這並不會影響京東本身的效率，因為改變的隻是前端與用戶交互的形態，以及通過人工智能為用戶提供更個性化的服務，後端的供應鏈、物流等並不會為之而發生質變，因為商業的本質依然沒有變。

在流量端日益枯竭的今天，我們依然很難看到有新的電商平台脫穎而出，甚至是一些曾紅極一時的明星電商公司，聲量正日漸變小。馬太效應在電商中愈發明顯，這也使得阿裏和京東這樣各自模式的第一名更加受到資本市場追捧。

而對於京東和阿裏而言，他們依然也有著他們的憂慮，那就是未來消費場景的碎片化。在未來，用戶與零售商之間的交互或許將不僅僅局限在手機或電腦屏幕上。可以被布置在小區樓下的無人超市，在用戶家庭場景中的智能音箱和冰箱，這些都可能成為零售商們新的流量入口。

在這一次的零售變革中，我們看到的是零售場景的智能化和個性化，這種場景的變革也更多地延伸到線下。因為零售本身就是一個服務+賣貨的生意，線下能夠帶來更多元化的服務體驗，因此京東也同樣希望能夠為線下零售生態去賦能，去改造傳統零售業態。

京東也正在推動其線下的京東之家、京東專賣店，通過品牌、供應鏈、營銷、倉儲物流、後端管理等方麵的輸出，去改造線下零售，同時也觸達更多的用戶消費場景。

無論是第四次零售革命，還是新零售，其本質都是電商巨頭正在實現從渠道向平台，甚至是生態的角色轉變。

在這其中，京東希望的是用技術、供應鏈和品牌的方式賦能線下原有的從業者，將零售的場景「化整為零」。這與阿裏所選擇的方式並不相同，擅長運營平台的阿裏在資本層麵長袖善舞，而一步步賣貨成長起來的京東則更強於實務。

無論哪一條路都是過去的零售人不曾走過的，但「這個世界本沒有路，走的人多了，最終也變成了路。」

最後更新：2017-08-20 00:37:28