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京東搭建人才生態聯盟 三大舉措推動組織變革
VUCA時代的到來，使得整個商業環境發生重要變化，企業組織和人才管理體係麵臨嚴峻挑戰，企業如何抓住技術趨勢紅利？現有組織能力如何升級、轉型？如何與新生代員工共同成長？
基於對趨勢的洞察和未來戰略的思考，2017年10月10日，由京東首創、發起倡議並組建的京東TELink人才生態聯盟正式成立。京東人才生態聯盟吸引了包括紅星美凱龍、聯合利華、沃爾瑪、寶潔、惠普等生態圈內的領先企業加入理事會，管理谘詢大師拉姆·查蘭、中歐國際工商學院知名學者韓踐、全球頂尖管理谘詢公司DDI和韋萊韜悅等企業和個人顧問加入聯盟專家團，共同為聯盟的生態建設和發展規劃出謀劃策。
京東集團首席人力資源官及法律總顧問隆雨指出，京東預見第四次零售革命即將來臨，“無界、精準”是未來零售業的實質，成本、效率和用戶體驗將進行重構。基於“零售即服務（RaaS）”的戰略頂層設計，京東繼續在零售領域深耕細作的同時，將成為一個開放、賦能、共創的平台，麵向全社會開放京東作為零售基礎設施提供商的能力。
人力資源如何幫助企業從現在走向未來，為未來的挑戰做準備？隆雨提出京東人力資源變革驅動的“OTC價值主張”（“OTC”指組織/Organization、人才/Talent、文化/Culture）：基業長青，文化先行；戰略落地，人才先行；致勝未來，組織先行。京東認為，未來的組織是通過建立獨特的文化，吸引和保留具有共同價值觀的人才，持續創造價值的平台。在VUCA時代，企業要贏得未來之戰，需要進行顛覆性的組織變革。
京東總結出組織管理麵臨的兩大挑戰：組織從管理驅動到價值驅動；組織能力需要重構與升級。從未來的挑戰出發，京東首次對外發布組織變革的三大核心舉措：建立客戶導向的網絡型組織；建立價值契約的鑽石形組織；建立竹林生態的生態型組織。
客戶導向的網絡型組織
京東從客戶導向出發，通過搭建平台架構、開放任務市場，將組織內的管理關係從單一的垂直關係轉變為有更多利益相關人加入的網狀關係。每個員工個體周圍都會有一張網，網絡越密集，說明個體被需要的場景越多。
搭建平台架構是基於客戶導向重新梳理內部職能分工，前台部門快速響應和滿足客戶個性化需求，中台通過組件化和模塊化，解決共性需求、提煉和輸出核心能力。開放任務市場是將客戶需求從工作拆解為任務，鼓勵員工自由組隊，以任務團隊身份承接並完成任務需求，獲得評價和獎勵。
京東認為，客戶導向的網絡型組織需要具備授權前移、靈活組隊和網狀評價三個基本特征，並配套建設了授權賦能的管控機製、內部結算機製、網狀評價的信息平台，以及配套的考核激勵機製。
價值契約的鑽石型組織
鑽石型組織是通過塑造有獨特DNA的文化，把具有共同價值觀的人才吸引到一個平台上，不斷擴大平台的價值，提供高速發展的空間，幫助人才拓展能力發展的廣度和深度，從而建立兼顧法律契約和心理契約、共創個體價值和組織價值的價值契約型組織。
鑽石型組織倡導通過組織價值和個體價值的共創，促進整體價值的放大與升值；從傳統雇傭關係用法律方式約束，到通過心理契約、價值認同關係把人才凝聚到一起。如同鑽石 “純粹、透明、堅韌、持久”的特征，京東希望成為值得人才信賴的組織，讓人才有歸屬感。鑽石需要不斷的打磨才能耀眼，京東也要像鑽石一樣成為一個持續進化型的組織。
竹林共生的生態型組織
京東認為，麵對時代和行業趨勢的挑戰，僅靠組織內的資源是遠遠不夠的，組織之間的共生共創尤為重要。“森林生態強調個體的發展，是同生；而竹林生態則是根係盤根錯節、相互交織，更強調組織與個體、組織之間共同發展，是共生。共生具有開放、賦能、共創，包容性增長（inclusive growth）的特點，價值和影響遠遠超過同生，京東希望建立的是竹林共生的生態型組織。”隆雨說。京東希望通過打通組織內外部的連接，推動資源、能力和人才的開放和賦能，以及生態夥伴之間的價值共創，從而實現極致提升客戶體驗的目的。
建立竹林生態，需要從業務、人才和組織方麵進行更多的交互和滲透。在京東戰略方向的指引下，業務已經逐步開始建設竹林生態，下一步就是人才竹林生態的建設，這是京東發起建立TELink人才生態聯盟的目的和意義。
京東希望與生態夥伴攜手共建人才生態聯盟，定向開放優勢資源，相互賦能能力，共同探索在人才培養和人才健康流動等方麵需要采取的創新舉措，共同建設生態夥伴之間人才共生共創的平台。作為聯盟的發起者，京東非常有誠意地將率先開放內部的優勢資源，隆雨介紹說。聯盟將以”正道成功“為核心價值觀，以“開放、賦能、共創”為宗旨，倡議具有共同價值觀的生態夥伴加入，共同建設竹林共生的人才生態。
周強｜文
周強是《哈佛商業評論》中文版的新媒體編輯。
最後更新：2017-10-13 19:57:54