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京東網上商城
京東家電用互聯網創新顛覆中國家電零售
工信部賽迪研究院8月發布的《2017年上半年家電網購分析報告》顯示，2017上半年，我國家電產品網絡交易額占整體家電零售總額的比重達到24.88%，其中彩電、洗衣機等大件產品超過30%。
這在5年前絕對是無法想象的。2011年，國美認為10年後線上的滲透率最多達到10%，蘇寧略微“樂觀”，認為“應該可以達到15%～20%”。
中國家電零售線上滲透率逼近25%，這一數據的最大貢獻者是京東;5年多的時間實現從0到25%的飛躍，這一速度背後最大的推動力還是京東。上述報告表明，京東在家電網購市場的份額達到61.3%，已經是全渠道最大的家電零售商。
京東，中國最大的自營電子商務平台，店麵零售的挑戰者，從IT產品、到手機通訊、到家電，一個接著一個。大家電一度被認為會是最後一個被電商攻破的領域，但是，京東家電來了，用戰略、用手段、更用誠意，將“不可能”變成了“大勢所趨”。京東家電對行業的貢獻，在於打破了家電連鎖為代表的線下渠道掌控的定價體係，樹立了家電行業新的價格和服務標杆，並探索著互聯網化智能化背景下家電產品產-銷-用的新模式。京東家電對消費的貢獻，在於進一步提升了消費的透明度，幫助樹立了正確的消費觀，在促進供給側結構性改革、推動信息消費方麵起到先鋒作用。京東家電，是顛覆者、實踐者、創新者。
策略篇
從不被看好到站上行業巔峰——“壞孩子”的逆襲路徑
渠道把廠商生產出來的產品交付到最終消費者手中，是廠商與消費者之間的橋梁。消費者是否願意來京東買?廠商又是否願意交給京東賣?京東家電的一切策略，都圍繞這兩個關鍵問題製定。
裏程碑意義的“價格戰”
2012年由京東在業界挑起的“8·15”價格戰是京東家電騰飛的起點。
2012年8月15日，劉強東在微博喊話：“從當日起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”。隨即，蘇寧、國美等線下渠道以降價應戰，並在當當、易迅、58等幫襯下，形成一場廣為業界和網民所知的“嘴仗”。
“我們也沒有想到此事會有那麼深遠的影響。倒是事情過後，負麵影響不小：貨源沒了。”京東集團副總裁、京東商城家電事業部總裁閆小兵表示。“8·15”價格戰之前，京東多數是在廠家睜一隻眼閉一隻眼的情況下從經銷商那裏拿到一些家電產品，沒有價格體係，沒有廠商關係，拿到貨就賣，快進快出。“8·15”之後，競爭對手覺醒了，廠家也警覺了——怕京東擾亂其價格體係，廠商給經銷商施壓，京東有限的貨源進一步被限製了。“之後好幾個月我們的銷量並沒有快速增長，‘8·15’一戰，京東並沒贏。”閆小兵回憶說。
原來的“小日子”沒法過了，閆小兵就帶著團隊梳理廠商關係、製定價格體係、明確服務方向、調整員工理念，開始成體係地運營。
“8·15”價格戰的裏程碑意義在於，在這場“嘴仗”中，電商的先天優勢被行業認知了。一些新興品牌開始主動向京東靠攏，有些廠家“回過味兒來”，主動向京東家電供貨，雖然以二三線品牌為主，但是一切走上了正軌。
讓廠商“摸到脈搏”
“我們是用三類品牌擠二類、二類擠一類的策略，波浪式地對廠家發起衝擊。這是一個迫不得已的策略。”閆小兵坦言。
新事物的出現總是不被舊勢力輕易接受。中國家電領域大企業很多，它們在線下有龐大的銷售體係，也是這個體係的既得利益者，姿態很高，不希望行業暫時的平衡被打破，不願意自己的價格體係被攪亂。“這也很能理解，當時大家對電商看不清楚，覺得你是壞孩子，是攪局者，不知道你的脈搏在哪裏。”閆小兵表示。
閆小兵的做法是讓家電企業“摸到脈搏”。
2013年10月16日，京東特別發布了《京東家電供應商合作白皮書》，並以閆小兵的名義發出一封主題為《京東與家電供應商之合作共贏關係》的信，闡明京東倉儲、物流、服務等保障。這樣一來，京東的“脈搏”能摸到了。
廠商和渠道商關係中，最核心的話題就是“點位”。由於家電連鎖之間競爭的升級，國美蘇寧的成本隨著雙方不斷擴張而增長，專業連鎖點位一年一漲是常有的事情。於是，京東承諾對戰略合作廠商“三年內不提升合同政策點位”。閆小兵清楚地記得，消息一傳出，他收到很多短信，稱他“做了件了不起的事”。在成本飛漲的情況下，一個平台能不漲點位，大家覺得很驚訝。
合作夥伴關係正常化
線上的成本比線下低，線上的增速比線下快，企業在線上的盈利比線下好，電商的勢頭當然不能阻擋。
2013年，海爾對電商的破壞性存疑，嚐試性地拿出子品牌統帥給京東銷售，結果，銷售情況很好，一年後，海爾將全線品牌交到京東家電手裏。
最初，美的最強的小家電部門在附帶條件的情況下和京東家電簽署了銷售合作合同，才敢將產品交給京東。2014年12月31日，京東、美的在北京簽署全麵戰略合作協議，給京東家電帶來了2015年百億級別的銷售大單。
格力是家電領域的“頑固分子”，在家電連鎖最強勢的時候向國美蘇寧“say no”。2015年，格力全線“觸網”，並與京東集團深度合作，從年初的在京東開設旗艦店，到年底在央視、各大地方衛視、戶外廣告、朋友圈等各大媒介平台露出劉強東與董明珠同台出鏡的“董東聯合”廣告，都顯示出京東和格力的關係“不一般”。
2012年，閆小兵曾向劉強東匯報過一張“白名單”，是他認為京東家電最難攻克的企業，必須假以時日、通過倒逼，才能成功。名單上，有國內品牌美的、格力、海爾，外資品牌三星、索尼、西門子和夏普。當然，現在，全線結盟。
向消費者展示誠意
對消費者的拉攏似乎比廠商要容易得多。
在京東涉足大家電的初期，網購行為主要集中在圖書、小型電子產品等低單價產品上，消費者是否敢於在網上買大家電，其實商家心裏也沒譜。分析下來，似乎能最直接吸引消費者就隻有價格因素，於是就有了“8·15”價格戰。
“8·15”一戰，京東4億元的家電備貨被瞬間“秒空”，但是消費者的習慣並沒有養成，甚至連對網購的認知也沒有多麼深切。李誌剛在《創京東》一書中寫道，2012年，電商已經迅勐發展10年，草莽時代已經過去，機會主義者必然被淘汰，接下來是精耕細作的時代，誰能在精耕細作上做得更優秀，誰就能稱王。京東家電也隨著業務的全麵梳理率先進入精耕細作階段。
“在保持低價戰略的基礎上提升服務，我們針對消費者也發布了白皮書。”閆小兵說。
《京東家電價格與特色服務白皮書》也在2013年10月16日發布，在這份白皮書中，京東表達了將“低價”進行到底的態度，以及繼續打造行業低價標杆的信心。針對消費者購買商品的顧慮，出台了“30天價格保障”、“30天內可退貨”、“180天內可換貨”等規定，這些規定，後來成為家電行業普遍遵循的“行規”。京東也因此成為行業內價格和服務的標杆。
成為“行業第一”
2013年10月，隨兩個白皮書一起發布的，還有京東家電業務未來三年的戰略規劃——在2013年京東家電產品銷售目標220億元的基礎上，實現2014年銷售400億元，2015年700億元，2016年1100億元，一步一個台階，三年內上千億，三年總共翻五番。
2014年京東上市以後，由於證券市場的相關規定，業界再也不能聽到如此簡單直白的數字披露，但這並不代表京東停止了對更高銷售目標的追逐。
2016年3月，京東家電第一次“沸騰中國”戰略發布會，也是京東家電2015年10月成為獨立事業部後的首次供應商和媒體大會。京東家電亮劍了：喊出京東家電“全麵超越‘美蘇’、成為行業第一”的目標，直接對標“線上、線下家電零售渠道第一”。根據蘇寧財報，2016年蘇寧雲商實現營業收入1486.8億元，考慮到蘇寧非家電業務的比重，2016年，京東家電要實現的銷售目標，可能比1100億元還要高。
2017年2月，工信部賽迪研究院發布《2016中國家電網購分析報告》，報告指出，2016年，電商渠道憑近20%的滲透率超過家電連鎖、商超百貨等傳統線下銷售渠道，成為家電零售第一渠道，而京東以62%的份額成為線上最大家電零售渠道，也超過所有線上線下競爭對手，成為國內全渠道最大的家電零售商。“行業第一”的目標實現了。
戰略篇
從經營理念到核心係統——京東家電的成功秘笈
從2007年開始，京東創始人劉強東就在很多場合提到零售業的本質是“成本、效率、體驗”，並表示抓住了這一點，就可以看到當下及未來行業的機會。京東家電的成功，也是因為始終把握了零售的這一本質。
低價優勢
現在，很多人都在研究京東家電，如何從不可能變成了行業第一。
“永遠不要去和趨勢為敵。”這是閆小兵的第一條總結。閆小兵認為，京東家電之所以能成功，是因為很好地發揮了電商的先天優勢，牢牢地把握住了行業發展的“勢”。
2009年，劉強東作出在網上賣大家電的決定，包括投資人和一半以上的員工都認為這是瘋了，因為他們在全世界看不到任何一個在線的零售商能夠把大家電賣起來。但是，劉強東的邏輯是，電商有先天的成本和效率優勢，符合商業的本質。
“家電專業連鎖能淘汰百貨業的家電，本質上也是新效率淘汰舊效率。但後來，國美蘇寧在擴張過程中，不自覺把成本擴大，房租、樣機、展台、人員，在巨大的開店成本之下，隻能不斷地增加廠商的點位來保證利潤，而這最終又反映在商品價格上，產品的價格逐漸脫離了原始的價值，家電連鎖銷售的所謂高端產品，實際上隻是高價產品。”閆小兵說。京東分析下來，認為家電這個類目電商確實有成本優勢，京東應該比線下有10~30%的成本空間差。
2014年，麵對京東的迅勐發展，很多商家推出了“比價京東”的營銷手段，閆小兵在當年的中國家電網購高峰論壇上表示，京東的低價不是打價格戰打出來的，而是渠道先天優勢。
但是，隨著流量成本的提升，渠道下沉等帶來的運營成本的提高，京東家電的成本也在上漲，這時候，是否能堅持低價就很考驗企業的能力及領導人的決心。2015年年底，2013年製定的“三年不漲點位”的有效期將過，京東家電又越做越大，根據“業界慣例”，廠商擔心京東家電要漲點位。於是，在2016年3月的“沸騰中國”戰略發布會上，當閆小兵帶著手下五大品類的采銷總監喊出“戰略合作品牌三年不漲合同點位”宣言的時候，會場響起了最熱烈的掌聲。
核心理念
與其說低價是京東的策略，不如說是其經營理念，京東的“低價”不是無原則地比拚“最低”，而是維持低利潤，在保持運營的前提下，將利潤讓給消費者和廠家。
在業界知名的京東內部經營的“倒三角模型”中，劉強東將整個倒三角形分為四個橫向，最底層是“團隊”，倒數第二層是“物流係統、IT係統及財務係統”，倒數第三層是“成本和效率”，最上麵一層是“產品、價格和服務”，這四部分對京東的意義分別是基礎、供應鏈、關鍵KPI以及用戶體驗。在這個倒三角形管理模型中，隻有最上麵一層，也就是產品、價格和服務，是麵向用戶的，用戶可以看到，下麵的三層則處於“無形”狀態，但正是這無形的，是京東的核心理念、是競爭力、是成功秘訣。
位於倒數第三層的京東關鍵KPI——成本和效率，唯獨沒有毛利。“我們從來不去想通過提高毛利率賺錢。”劉強東說。京東的商業邏輯是什麼?“不是靠忽悠客戶漲價提高毛利獲利，而是通過降低成本獲利。”劉強東說，“比如我們成本比別人低30%，價格比別人低5%，還是可以賺錢的。”
“很多家電行業把我們的價格當成標杆，因為我們是有自己的軸心的，不管困難不管順境，我們不會為了壯大，讓合作夥伴虧錢，我們的軸始終在。”閆小兵說的軸，就是劉強東製定的核心理念。
高效係統
物流、IT、財務是京東供應鏈層的三個核心係統，也是劉強東口中“競爭對手砸千億萬億也難以建成”的核心競爭力。
最初電商做家電不被看好的一個原因，就是體積大、易破損、單價高，對物流體係和財務體係挑戰很大，但是京東建成了。
信息係統起了關鍵作用。家電領域最關注的是庫存周轉率，京東的信息係統直接和供應商對接，實現庫存數據的共享，顧客下單時如果京東庫存沒有此產品，係統會直接訪問供應商的庫存數據庫並預約此商品，從而提高京東訂單滿足率，進一步降低庫存。
京東的成本控製體現在運營各個環節，其中最核心的優勢是通過自建物流、倉儲、配送和支付體係，把倉儲、配送、采購三者合而為一，形成龐大的供應鏈體係，從而大幅降低成本，提高運營效率。
京東家電物流設計的核心理念是減少貨品搬運和流動次數，將倉庫設置在離消費者最近的地方，通過縮短物流半徑來提升物流時效。
創新團隊
京東家電有一支紮實、穩定、高效的團隊。
高人效、高產出、高穩定，是京東家電團隊的特點，但是，從去年開始，閆小兵擔心紮實穩定的團隊創新不夠，又開始逼迫團隊加強創新意識。
“如果我一個月沒有創新，一年沒有創新，我就會很惶恐，這樣我會被別人超越。我不停地改變我自己，就是在和自己競爭，我最大的競爭對手不是別人，正是自己。”2016年3月的戰略會上，閆小兵向全體合作夥伴說出的這番話說出了這個行業的特點，也是京東家電成功的深層原因。
“我們是顛覆了別人才獲得今天的地位，那麼一定也有一種力量可以顛覆我們，我們需要實時思考，可能被顛覆的角度在哪裏。京東家電最大的挑戰就是變化，我們要讓自己始終處於變化的最前端。”閆小兵表示。從近年出現的從工廠直接到消費者的柔性製造，再到看到實物直接掃碼購買的場景化消費，互聯網要帶來的變化還很多很多，京東都在關注。閆小兵解讀說，這也是為何劉強東關注技術的原因，“隻有有了技術，才能讓我們站在最前沿把控變化，不被淘汰”。
服務取勝
再回到倒三角的最上層——產品、價格和服務。
今天隨便選一位京東家電的消費者來評判京東，十有八九會首先說其“服務好，物流快，方便”，其次是“產品質量有保證”，最後才可能有部分消費者說“京東買東西價格靠譜，可能不是最便宜，但至少不會貴”。
以“價格戰”切入的京東家電，終於將服務做成了其第一標簽，這是倒三角模型上所有無形力量5年多來耕耘的收獲，也是京東追逐的消費者體驗。京東家電利用互聯網工具，通過模式優勢，自建物流，提升了效率，在家電消費的大件配送、安裝、退換貨、信息透明度等方麵都樹立了標杆，為推進公正消費、刷新用戶體驗、衝破選購迷障，做出了卓越的貢獻。這些顛覆行為，對消費者來說是福音，對行業長遠發展來講，也是好事。
為了扭轉消費者網購產品“便宜無好貨”的誤解，本就強調“正品行貨”的京東對產品進行升級，在電商領域第一個強化“品質”，推進高端化，促進供給側結構性改革。2016年3月，空氣淨化器新國標執行，京東決定隻有完全符合新國家標準的產品才可在京東售賣。同年10月，京東家電又聯合中國質量認證中心(CQC)和多家權威機構，共同發布京東自己的小家電準入標準和實施規則，保障京東小家電的品質。
家電安裝亂收費是整個家電行業的“腫瘤”，京東家電決心醫治。京東聯合國內外主流熱水器品牌成立“熱水器售後服務聯盟”，還共同推出了“熱水器安裝費封頂”政策，得到廣泛的支持與肯定。京東家電還統一了空調等品類的行業收費標準，帶頭推行部分品類的安裝“零收費”。京東家電不斷通過推動行業的服務標準升級來打破行業潛規則，塑造出正確的家電消費觀和家電行業發展觀。
仍在路上
有不少京東人將“改變全球零售業格局”作為奮鬥目標，而京東家電人的目標還有另外一個——讓全中國人用上價格公道的好家電產品。中國家電市場的渠道體係實在太特殊：最不富裕的地方承擔著最昂貴的家電售價，甚至是這些地方補貼城市售賣家電造成的虧損，但他們拿到的，卻往往不是最好的產品。這一切，都是因為信息不對稱。身為互聯網企業的電商，就是要消滅這一現象。從2014年開始，京東家電向農村市場滲透，京東在農村市場將推行和城市一樣的服務，更多的四五線消費者享受更加便捷、優質、多快好省的商品和服務。
2017年10月1日起，京東家電向業界推出了完全不同於已有平台電商的12條政策。此舉的初衷，是讓在京東上的消費者有更豐富的選擇空間，並享有與京東自營一樣的服務與保障;此舉的目標，是壯大POP平台，“三年內再造一個京東家電”。
與廠商關係飛速發展的這幾年，京東家電也見證了企業擁抱線上的種種“擰巴”。線上銷售一片大好，電商部門彈冠相慶，沒多久，總部來了批評和指示——影響線下了，收一收;收縮一段時間，線下並未起色，總部又下政策——還得發展線上。如此往複，京東家電看到的不是家電人對電商的否認，而是龐大的線下體係對未來的不自信。
競爭對手的不自信增加了京東家電的信心：來自線下的慣性阻力隻有靠時間解決，一旦京東有與線下渠道公平麵對廠商的機會，京東家電的體量還能翻番。
消費者對電商的擁抱程度有多深?閆小兵認為50分都不到。“中國人口太多，真正重度的、以電商為消費習慣的網購人群還很少很少，這就是我們的成長空間。”閆小兵表示。在北上廣深，京東家電已經占到家電消費市場30%以上的份額，但是在三四線城市、在廣大的農村，很多人連網購都沒有聽說過。
“廠家和消費者都還可以翻倍，京東家電的空間很大很大。”閆小兵表示。
砥礪前行，京東家電繼續顛覆著、實踐著、創新著。
(《中國電子報》版權所有，轉載請注明出處)
最後更新：2017-10-18 17:39:30