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支付寶
不搞紅包大戰也不做社交，支付寶變得更務實、更虛心了
支付寶到底為什麼執著於做社交？
如果一年前提這個問題，可能連支付寶自己人也沒幾個能答上來。但現在再談這個話題，前提條件就過時了：最近兩個月，支付寶高層多次明確表示，支付寶不做社交。雖然這種改變更多的是一種心態上的改變，無法立刻體現在產品層麵，但支付寶希望向用戶、向公眾表達一種聲音：從此之後，支付寶不會再在社交問題上亦步亦趨地跟隨，而是選擇揚長避短，做用戶真正需要、且想在支付寶上獲得的服務，要基於用戶價值做一切決策。
去年 12 月，支付寶母公司螞蟻金服對外宣布新一輪組織架構調整，支付寶事業群效仿 UC、淘寶、天貓等阿裏係其他公司引入班委製，螞蟻金服 CEO 井賢棟出任班長，支付寶創始團隊成員倪行軍（花名苗人鳳，阿裏巴巴合夥人）和曾鬆柏擔任副班長，班委成員包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩、陳亮等。此前的支付寶事業群總裁樊治銘由於輪崗，調任負責財富事業群，即螞蟻聚寶等業務。
如今支付寶實行班委製已達兩個月，效果如何？
整個 2016 年乃至更早之前，支付寶在公眾輿論場風裏來雨裏去，從年初的紅包大戰和抽敬業福活動被批評“戲耍用戶”，年中“白領日記”“校園日記”圈子事件被批評低俗，再到年底的熟人可登陸密碼漏洞，對一個數億注冊用戶的國民級 App 來說，接二連三出現不當產品決策的情況非常罕見，更何況其為用戶提供許多嚴肅的金融服務。
市場競爭環境對支付寶來說亦非常殘酷。大概一個月之前，騰訊 CEO 馬化騰在微信支付團隊內部年會上說，微信支付線下份額已全麵超越支付寶。微信方麵並沒有公開談過這一說法，目前也沒有更可靠的第三方數據支撐，不知道這裏的“線下份額”指的是線下交易筆數、線下交易金額還是兩者兼有之。但突出移動支付中的“線下”概念，是因為阿裏係有淘寶、天貓等傳統強勢電商業務的存在，這使得微信支付在線上支付的部分還無法與支付寶抗衡。不過，僅僅“線下份額超過支付寶”，就讓微信支付團隊與王者榮耀團隊、應用寶團隊共同獲得了騰訊 2016 年度產品獎項“名品堂”。
必須承認，支付寶是中國第三方在線支付的先驅，尤其是近幾年在與微信支付的激烈競爭中，甚至共同推進了中國的移動支付體驗在國際上都非常領先。微信支付剛起步時，通過網約車付款、春節紅包等產品逆襲，市場紛紛驚唿微信支付花兩三年時間就做到了支付寶十來年的成績。
這些驚唿隻反映了一部分事實，而另一部分事實是在海外，支付寶及母公司螞蟻金服的突進速度令人驚訝，過去兩年連續在印度、東南亞、韓國等地進行投資並購，在世界各地與支付交易機構合作，輸出來自中國的支付技術和支付體驗。
但這不能掩飾在國內市場上，它所感受到巨大的危機感，在焦慮之下，支付寶作出了一係列防禦性質的產品決策，但總是被誤解，被批評事倍功半，多次招致用戶端的爭議；從原因來看，這種觀點對支付寶而言又未免太不公平。萬事開頭難，在十幾年前支付寶剛剛出現的時候，中國的銀行與金融體係可謂針插不進水潑不進，沒有人知道一個互聯網公司做出來第三方支付到底是否靠譜是否安全，對銀行利益又會產生怎樣的影響。許多媒體都寫過，當年的支付寶隻好一個銀行一個銀行談判，推進他們開發相關接口，今天看來稀鬆平常的快捷支付花了好幾年時間才被銀行和用戶接受，隻有經曆了這一切的支付寶早期團隊理解其中困難幾何。
在篳路藍縷期，支付寶每隔幾年就搞出一個快捷支付、餘額寶這樣的創新，都是衝擊了固有金融利益集團的產品，那種回報足以匹配支付寶團隊的努力與付出。前人栽樹後人乘涼，微信支付出現時，整個在線支付領域已經邁過了許多涉及到改變傳統的坎兒，再加上其強大的產品文化與社交基因，被馬雲稱為“珍珠港偷襲”的微信紅包可謂水到渠成。一直做電商不成功的情況下，騰訊發現，自己竟然可以在移動支付領域有所建樹，而市場表現也唿應了這點。支付寶在商家端有多年的深厚運營經驗做積累，但微信支付在觸達用戶層麵對支付寶也確實存在優勢，關係鏈價值和高頻使用，二者讓這個超過 8 億用戶量的超級社交應用切入到支付領域時事半功倍。
但對支付寶來說，這些可都不是好消息，曾經囿於高頻社交的應對策略也顯得欠缺章法，2014 年以來陸續經曆了多少內憂外患，它需要一次即便姍姍來遲也必須去做的深刻反思。
那麼，剛剛引入的班委集體決策製度，能解決這些問題嗎？至少可以知道的是，兩個月以來，班委會為支付寶已經定下了一些原則，比如，要把選擇權交給用戶和客戶（根據用戶反饋取消了集五福活動中的順手牽羊功能），要讓數據成為決策的主要依據（仍要圍繞使命和願景來做決策，如果幾億用戶支持，但有悖於使命願景的就不做），不要犧牲用戶的信任感安全感等等。
最後更新：2017-10-08 01:27:07