121
曾鳴：淘寶是怎樣從 0 做到 0.1 的？| 阿裏內部幹貨
曾鳴是阿裏巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長。阿裏人喜歡叫他“曾教授”。
身兼理論研究者和互聯網一線從業者兩個身份，曾教授從淘寶的經曆出發，與大家探討，創業公司應該怎樣走出從0到0.1的第一步？
從 0 到 1 的概念，大家提了很多，《從 0 到 1 》這本書我看了好幾遍，總覺得不過癮，具體怎麼做，沒有講太多，它更多強調創新的價值。
其實對於創新最難的是第一步，第一步是最難的，後麵到 1 是擴張的過程，但是平台孕育的過程非常難。
我想特別提出一個概念：0 - 0.1，這是很多企業很難通過的一關。他們在孕育的時候至少需要兩三年，需要安靜下來去麵對。
我們在阿裏看到的所有大項目，B2B、淘寶、雲計算，到今天的菜鳥等等，我沒有看到一個團隊能在三年之內找到感覺和突破口的。
這是平台型企業普遍遇到的問題，具有典型的意義。
在0-0.1的階段，最關鍵的挑戰就是如何科學有效地找到切入點。
你可能有模煳的感覺，但是在這個時間段，你對麵向什麼用戶用什麼撬動是不清楚的。
包括淘寶在早期，對於用戶到底核心是簡單、便宜、豐富還是體驗，都是不清楚的，我們經常都有非常激烈的爭論。
在早期，從一個朦朧的感覺，到擁有一個相對清晰的“誰是你第一批客戶，你創造什麼價值”的思考，非常關鍵。
平台型企業如果沒有做出平台味道，你是沒有邁出第一步的，讓平台的原型長出樣子非常重要。要用最有效的辦法完成一個業務的閉環，很多企業把平台攤得非常廣，但是平台合圍不了，形成不了合力。
平台的麵是從線開始做的，怎麼做好線，怎麼把真正的平台價值推送給你的核心客戶，是今天討論的重點。
還有一點是如何有效地試錯，創新都要試錯，是必須要花的成本，但是代價非常高。初創企業試著試著，錢也沒了，人也散了，自己也越來越沒信心了。怎樣才能高效地試錯呢？
為什麼要講這個主題？以前講戰略，都以為都是可以公用的，比如聚焦、不要多元化、一致性戰略，我後來意識到，在不同階段，戰略的打法完全不一樣。
我把戰略分成四個階段：
- 0-0.1是戰略嚐試期；
- 0.1-1是戰略成型期；
- 1-10 是戰略擴張期；
- 10-N是高效執行期。
你可以看到，在每一階段，公司的主線、風格、重點都不一樣。
**● 0-0.1階段 **
核心是創新、試錯，這個階段最重要的、引導公司向前走的是 Vision（願景和方向），最需要找到的關注點是盡快找到切入點，公司才能夠活下來，要不然做的都是無用功。
第一個切入點才能給公司帶來正向的積累，第一個階段最依賴的當然是創始人。
這個時候資本的杠杆發揮不了太大作用，很多公司陷入問題是原型沒有出來，這個時候錢多隻會壞事情，因為你大方地鋪開試，沒有得到更多有效的反饋。
**● 0.1-1階段 **
到了第二個階段，需要一個新的能力，是結構化思考的能力，把第一個階段看到的方向和亮點聚合起來，避免混亂，團隊走向共識，讓共識成為公司向前發展的指導工具，這個時候需要找到引爆點，快速規模化發展，引爆點非常重要。
**● 1-10階段 **
引爆之後要進入第三個階段，光靠團隊已經不夠，要依賴組織，組織和成型的戰略要匹配。
戰略不能是模煳的想法或者團隊認識，而是能夠被傳達、分解，被大多數基礎員工了解。戰略清晰到可以變成業務模式，在業務模式中了解自己創造什麼價值，靠什麼賺錢。第三個階段是要找到發展的杠杆，比如資本的杠杆。
我們跟淘寶很多同事梳理過好幾次，這次從新的角度有新的理解。
0-0.1 的階段，我認為過了這個坎的象征是 GMV 過了一個億。當時馬雲逼孫彤宇要過一個億，馬雲也不知道為什麼要過一個億，但是模煳中感覺會發生化學反應。
06 年壓力很多，逼著創新；07 年淘寶日 GMV 過億，全年是 433 億。這是 0-0.1 階段。
到了 08 年，淘寶是 1000 億一年，淘寶隻排到第四名，前麵是國美、蘇寧等，但是這幾家都沒有超過 1050 億，在 1000 億上下徘徊。
到 2014 年就過了 1 萬億，這是爆炸期和膨脹期，能夠跑得這麼快，和 0-0.1 這個內核很夯實有關係。
我把日收入過億作為 0.1-1 階段的裏程碑標誌，因為日收入過億的成型是基於平台上各個角色賺錢，平台才能賺錢。
我們引入了精準廣告營銷體係，全套體係把淘寶上各個角色的利益用互聯網的方法自動完成，而不是靠人工完成，通過算法和智能引擎讓海量玩家自己聯係在一起。
這其中給整體帶來巨大帶動的是幾十萬、上百萬淘寶客和賣家聯係在一起，淘寶賣家可以提供商品鏈接，小廣告主通過把這個鏈接放在自己小網站上，隻要他的網站有人點擊和購買，小網站就可以分利。
這是一套自動化的網絡體係，不需要淘寶有很大的人力，這就是智能算法的價值，否則投入再多人力也做不了這個事情。
這樣一套新時代的機製奠定了淘寶利益分配的機製，這是第二階段非常重要的關鍵點。第二階段最核心戰略是這套廣告體係。
第一階段戰略的核心就是社區，早期賣家和買家的關係都沒有辦法清晰劃分，很多好賣家本身就是好買家，好買家本身也演化成好賣家。
因為好賣家發現機會好，就自然而然發展成賣家。早期新物種的角色定義很模煳，但是給了他們一個自動發展和演化的可能性，這是早期淘寶很大的特點。
第二個階段，搜索和廣告成為淘寶的推動力，當時我們嚐試植入收入模式的時候，很多淘寶小二都會臉紅，認為淘寶都不應該談錢這種事情。
因為淘寶早期非常強的使命驅動是“讓天下沒有難做的生意”，行俠仗義的武俠文化、小二文化奠定了淘寶非常重要的內核。
在這中間，一個很重要的戰術上的基石就是旺旺，也是受 QQ 啟發，雖然早期是想做出來跟 QQ 爭，但是這個工具起到的價值是允許賣家和買家直連互動，從中產生非常豐富的淘寶市場文化，這是淘寶把 ebay 趕出中國的重要手段。
ebay 禁止賣家和買家聯係，這樣交易才能留在平台上，ebay 才能收費。淘寶讓買家和賣家在直接聯係的過程中產生了感情，也帶來品牌認知和“親”這樣的淘寶體。
如果沒有這樣文化的沁潤，淘寶是無法完成這樣的生態的。回顧的時候，我認為淘寶文化中很重要的一點是很FUN。
我問早期的人苦不？他們說玩得很嗨。
如果一個人憋得太緊，壓得太嚴，是沒有創新的可能的，隻有放開，才有可能完成大的創新。
第三階段是野蠻生長，自下而上、自我驅動，員工看到什麼事情就啟動一個項目，每個人從不同的角度看到機會就去嚐試。
到了第四個階段，光野蠻生長也不行，開始啟動組織的力量，如何把明確的戰略和自下而上的創新結合起來，挑戰非常大。
這個時候起到非常關鍵的作用是開放平台，各種各樣的軟件服務商、代運營等等角色出現，淘寶從交易市場走向電子商務圈生態。
整個阿裏後來都聚焦於最底層的設施，把上麵的各種創新讓給外部合作夥伴去做。
可惜，我們都沒有享受到高效執行的紅利，淘寶也在麵臨著這個挑戰，大家也在思考新的模式，馬雲也在提出“新零售新模式”概念等等，我們怎麼在這個模式上繼續優化？
隻有換引擎，不斷升級和換代。
來源：阿裏技術
原文鏈接
最後更新：2017-08-13 22:29:47