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技術管理經驗談丨你與優秀管理者之間隻差這一個圖譜
背景
最近我花了很多時間把這幾年在團隊管理方麵的各種實踐、學習和思考做了一次匯總。知識來源包括：帶團隊的實際經驗與感悟；在IGT、騰訊和新美大工作期間經曆的各種培訓和大佬分享；以及二十多本團隊管理有關的書籍。
在收集匯總的過程中我並沒有找到一個現成的體係將所學到的管理經驗很好地歸納到一起，於是決定采用一個自底向上的過程，先是將所有知識打碎，然後重新歸類匯總。
我先是列舉出了六十多種實踐或方法，然後將它們劃分成不同模塊，並且思考這些模塊之間的關係，最終建立一個相對完整且自洽的體係。有了這個體係，我們就能夠以更高的視角來看待團隊管理中的各種事務，並且有針對性地加以改善。
團隊管理圖譜
可以將團隊管理的整個體係分為兩個維度，十個模塊。每個模塊在兩個維度之間有自己的定位，模塊之間相互獨立且互斥。
這種劃分不是絕對的，也可以有三維四維或者更多的模塊。目前的圖譜是綜合了全麵性、合理性和易用性之後的結果。
整體圖譜如下：
兩個維度
從管事到管人：
從定方向到拿結果：
十個模塊
下麵對十個模塊逐個進行描述，每個模塊列舉出部分關鍵點，起提示作用。每個團隊都會有適合自己的模塊內容，關鍵是要與團隊的業務特點和技術架構相匹配。
1時間管理
時間管理重個人，項目管理重協作。時間管理是團隊中每個人每天具體做什麼事的管理，這是團隊效率的基礎。團隊中每個人都要提升時間管理能力，Leader要起到教練的作用。
要點：
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腦外化
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番茄工作法
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時間日誌
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GTD
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團隊工具集
2項目管理
有些敏捷方法比如XP會包含大量技術管理方麵的內容，但我傾向於將兩者分開來看。項目管理要根據業務發展的情況動態變化，光敏捷開發常用的隊形就有看板、SCRUM、XP三種，而技術管理傾向於依靠規範來實現，更加穩定。
要點：
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需求評審方法
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估時方法
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敏捷方法
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任務管理
3技術管理
要點：
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技術評審規範
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代碼風格規範
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代碼管理規範
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CodeReview規範
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技術債務管理
4流程改進
技術團隊管理者的工作是要做到團隊管理、業務需求、技術架構三者之間的相互協同。由於多數互聯網團隊所做的業務都遠談不上成熟，所以支持它的技術團隊在管理上也就不會有穩定的狀態，持續改進是常態。
要點：
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Lean & Kaizen
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PDCA
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定量分析
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方案收集
5製度建設
按強製程度排列：製度 > 規範 > 方法。製度建設的完善程度體現著團隊的嚴謹性與紀律性。
互聯網公司的工作氛圍相對自由，但不代表沒有規矩。尤其是與產品質量和安全相關的關鍵環節，必須嚴加把控。製度要保持最小化且持續有效。
要點：
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上線管理
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故障響應
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值班製度
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加班管理
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考勤休假
6目標管理
目前主流的管理體係中通常會把目標管理和績效管理分開來看，OKR偏向目標管理，KPI偏向績效管理。
要點：
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戰略製定
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維度分解
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目標收集
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OKR
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行動循環
現在為大家介紹一下技術團隊如何做中長期的目標管理。在OKR、KPI、SMART等常見理論基礎之上，結合實踐經驗談一些自己的看法。
三個要點：
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團隊共享 - 目標製定要講究上下通透，內部信息透明
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劃分維度 - 業務、技術、團隊管理各方麵要整體考慮，平衡發展
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循環執行 - 目標拆解成具體行動，形成習慣，持續反饋
團隊共享
這裏的團隊共享有兩層含義，一方麵要做到上下通透，另一方麵要做到信息全明。
上下通透：目標製定的過程不隻是簡單的自上而下或者自下而上的過程，而是兩者要交替進行，最終實現目標與整個團隊的深度整合。
信息全明：每一位團隊成員都要了解自身目標與同事的目標、組織的目標之間的關係是什麼。
在項目管理中我們通常強調團隊內部對於工作內容的共享。同樣地，團隊目標也要充分交流，及時同步，這樣才能更好地相互配合，形成合力。
忌：
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目標製定隻體現出領導層的意誌，團隊基層沒有想法，隻重執行；
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每個人隻關注自己的KPI，對組織整體目標和同事的目標不關心。
劃分維度
組織與個人一樣是有機體，維持有機體的健康要講究多元化。團隊目標管理與個人目標管理一樣要劃分多個維度平衡發展。
從某種程度上來說，團隊目標要比個人目標更講究平衡性，這也是團隊作為集體的優勢所在。
對於技術團隊，目標維度劃分舉例如下：
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業務支撐
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重點項目
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質量與流程
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知識沉澱
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技術建設
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核心架構
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支撐係統
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優化改進
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團隊建設
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工作方法
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內外溝通
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人才培養
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招聘麵試
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忌：
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隻重視業務支撐，忽略技術進步與團隊建設；
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某個維度的目標主導了績效考核標準。
循環執行
從中長期的視角來看，達到目標的過程一定是循環式的，而非線性式的。循環執行也分兩方麵，一方麵是習慣化，另一方麵是多重反饋。
習慣化：將中長期目標轉化為日常習慣。比如CodeReview，簡曆推薦，技術分享等長期活動。我們不單是要在績效考核上看最終結果，還要設定好循環任務，形成節奏，保持慣性。
如果我們要求團隊了解公司發展動態，那麼就要在任務管理係統中設置每周任務，包括閱讀新聞，組織分享等具體行動，將對公司發展的認知融入日常工作中，而不是停留在一個口號上。
多重反饋：
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即時反饋 - 目標拆解的子任務在任務管理係統中被完成
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短期反饋 - 日報，周報，組會
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長期反饋 - OneOnOne，績效考核
忌：
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目標口號化，沒有具體行動；
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長期目標隻看最終結果，沒有行動循環；
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隻在績效考核的時候給反饋。
所以目標的製定要上下結合、信息透明，目標的構成要講究多維度平衡，目標執行的過程要講究習慣化和多重反饋。希望我提到的團隊共享、劃分維度、循環執行這三個要點對你有所啟發。
7績效管理
要點：
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徽章管理
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績效評定
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績效反饋
對於技術管理者，一個很糾結的問題就是如何給團隊排績效。評價隊友的工作，決定他們的獎勵甚至去留並非易事。下麵我和大家介紹一下技術團隊的績效排名方法。
承認困難
我們首先要承認，腦力工作者的績效考核本身是非常困難的，甚至績效排名這件事情本身的存廢與否在業內也是備受爭議的。
績效評估中並不存在一套完美的數據模型，能夠精確衡量每個人的產出並且根據算法排序。評估中必然含有大量的主觀判斷和標準不一致帶來的異議。我們能做的事情，就是盡量優化評估的過程，讓結果得到最大限度的認可。
績效排名的指導原則
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團隊內提前對齊標準，形成正確預期，不能有驚喜；
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信息收集要全麵，要體現多元價值觀，避免單一標準；
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定性與定量結合，任何數據都隻是參考，警惕虛假的精確性。
流程建設
如果績效排名有困難，那麼通常是評價標準不明確，信息收集不全麵所導致的。我們可以通過更加嚴謹的評估流程來加以改善。
績效排名是一個過程，不能一蹴而就，答案會在過程中逐步成型：
標準同步
績效考核是團隊全體的事情，相關的規則、流程、評價的標準要向團隊內部宣講並且達成一致。其中的要點和注意事項要對成員進行培訓，以專業和嚴謹的態度看待考核流程。
公平決策的前提是信息互通。考核標準的同步是後續所有步驟有效性的基礎。隻有標準統一了，團隊成員之間才能給出更有效的反饋，每個人才能建立正確預期，減少後續的爭議。
順暢的績效考核功夫在平時，同步標準不應該隻在季度末尾來做。
信息收集
信息收集要包括以下三個方麵：自我評價、內部評價、外部評價。不同評價角度產出不同的文檔，為後續決策提供多方位的依據。
自我評價：
團隊成員首先要自己收集關於本季度工作情況的總結材料，內容要包括：
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主要成果 - 從業務、技術、團隊三方麵闡述；
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支撐數據 - 業務收益、開發效率提升、缺陷數等；
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支撐案例 - 克服了哪些困難，體現個人能力的事例；
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OKR/KPI完成情況。
團隊成員通過自我評價對工作進行反思，並且對績效結果建立初步的預期。自評材料也是內部評價的依據之一。
內部評價：
集體Review：集體Review的目的是讓大家相互了解工作成果，促進內部信息互通。形式是集中展示自我評價中收集的材料，當麵宣講，並且收集團隊成員的意見反饋。
定性評價：很多情況下，團隊成員的表現很難量化並且橫向對比，這個時候定性的評價往往更有參考價值。一個人對另一個人的貢獻的判斷可能會因為標準不一而產生搖擺，但是人與人之間相互對待的態度則更加明確且穩定。
詢問每個成員，你的隊友當前階段的工作表現符合以下哪種情況：
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我以與他一起工作為榮 - 5
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他的工作對我有激勵作用 - 4
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表現中規中矩 - 3
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需要更加努力以達到優秀 - 2
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長期來看可能會掉隊或者對團隊不利 - 1
經過集體Review之後，團隊成員之間相互給出定性的評價。這些評價匯總之後形成表單，作為梯隊劃分的重要依據。
外部評價：
外部評價與內部評價關注的方向不同，是內部評價的輔助補充。
外部評價容易犯的毛病是流於形式、片麵且沒有可比性。例如，某PM對研發同學的反饋：“同學A工作認真負責，合作順暢，開發質量高，期待後續合作中有更好的表現”。這種反饋對於績效排名來說就沒有參考價值，合作順暢，有多順暢，跟其它人如何對比，體現不出來。
引入外部評價時要注意全麵性和可比性，盡量提高其參考價值。
選好合作方代表：比如同學A選了三個PM，同學B選了三個QA，他們給出的反饋雖然有價值，但是既不全麵，也沒有橫向可比性，對於績效排名來說並沒有用。
最好是從不同角度選合作方代表，比如PM，QA，運營各出一人，他們同時了解同學A和同學B的工作，這樣的反饋參考價值就要強很多。
分維度量化：使用統一的維度劃分和評分，提高可比性。可以從以下維度給出反饋：
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產出質量滿意度 1-5
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合作順暢度 1-5
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工作投入度 1-5
梯隊劃分
信息收集階段我們產出的文檔：
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自評材料 - 成果，數據，案例，OKR/KPI
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內部互評表單 - 集體Review之後，團隊成員的定性互評
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外部評價表單 - 分維度量化結果
以內部評價為主，外部評價為輔，綜合前麵流程中得到的信息，將團隊成員劃分成三個梯隊：
排名調整：梯隊確定之後，在各個梯隊內部排名。由於不同梯隊的定位各有側重，梯隊內部排名的價值取向也要各有不同。
績效排名是一個團隊價值觀的最終體現，每個團隊都有適合自己的價值取向，這方麵有很強的主觀性。我們要把內心中的評價標準擺到台麵上，在各個維度對比審視，避免取向漂移。
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前部：
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影響力 - 對內要能激勵團隊，對外要有好評與認可
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整體貢獻 - 貢獻不能停留在單個項目上，要對團隊其它人有幫助，對業務整體發展有幫助
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中部：
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超出期望程度
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價值觀匹配度
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後部：
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投入度
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成長意願
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梯隊內排名後：
排名完成後，根據團隊需要，可以進一步細分：
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前部中挑影響力最大的，作為頭部，形成明星效應；
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後部中排名靠後的，挑出穩定性差的，管理風險小的，作為尾部，適當淘汰。
最終結果：
績效排名是一個過程，每個步驟有不同的側重和產出，在過程中逐漸接近答案。要通過流程建設來保證標準的一致性和信息的全麵性。
我們可以使用定性與定量數據收集、梯隊劃分、排名調整等方法，讓績效排名結果得到最大限度的認可，並對團隊整體起到推動作用。
8人才招募
互聯網行業的人才市場是高度自由且開放的市場，各家能提供的薪資待遇在這個有效市場中處於動態平衡狀態，很難形成局部優勢。最終，團隊的形象和聲譽才是吸引優秀人才的根本所在。
人以類聚。我們在希望招募到高素質的候選人的同時，也要考慮到團隊自身如何在候選人麵前體現出高素質。
要點：
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公共形象建設
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渠道維護
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人才標準
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麵試官培養
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麵試流程
9人才培養
人才培養更關注個體，團隊建設更關注集體。團隊一方麵要做事，另一方麵要育人，人才是團隊的核心資產。
要點：
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新人導入
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培訓體係
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技能體係
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導師製度
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骨幹培養
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晉升通道
10團隊建設
團隊建設功夫在平時，關鍵是建立好內外溝通機製。溝通充分的話，文化和價值觀自然能夠協同一致，否則都是喊口號和空談。
要點：
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對內溝通
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對外溝通
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文化與價值觀建設
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知識沉澱
總結
團隊管理也是一門技術，一樣可以建立起一套完整且自洽的體係。本文給出的體係是一種參考。每個團隊都可以根據實踐經驗整理出自己的管理體係，並且隨著經驗積累不斷改進，在這個過程中提高全局意識，更好地指導團隊管理工作。
原文發布時間為：2017-02-15
本文來自雲棲社區合作夥伴DBAplus
最後更新：2017-05-15 19:24:47