229      阿裏雲  技術社區[雲棲]

馬雲為什麼會否定KPI的實際價值？傳統考核模式應該如何改變？

前言：

馬雲曾在給員工的一封公開郵件中明確提出自己的考核激勵思維。

我總結為六點，即：

1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西。

2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力。

4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。

6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。

很多老板、創業者並不是人力資源專業或職業出身，但他們必須是企業最大的人力資源經理，因而對人力資源管理具有自己獨特的思維和見解。當然，從結果來看，馬雲的思維肯定是相對正確的，值得大家研究和學習。

不過，馬雲的主要焦點畢竟不在薪酬、績效的專業研究上，所以對KPI這種專業績效工具的認知肯定不夠全麵。本文我將解讀馬雲的思維，剖析KPI的實際價值，並提出對KPI修正的方向和方法。特別希望對中小企業老板、高管、HR朋友們帶來全新的思維和引導。

馬雲有太多地方值得企業家學習！

解讀馬雲對KPI的看法與要求，認識KPI的意義和問題

1、阿裏巴巴必須堅持高績效的文化，要充分體現公平、公正的原則，我們絕大部分工作必須要能量化。

點評：價值量化、結果量化是衡量管理價值的重要導向。憑感覺、講感情、主觀化，是無法實現科學管理的。

2、KPI就象檢查身體時的各項指標。它不應該是我們追求的目標，而應該是我們公司健康的象征和結果。完成了KPI絕對不等於萬事大吉了，就象身體某些指標正常不等於健康一樣。

點評：KPI通過數據化量化，可以反映出企業、部門、崗位的工作狀態與結果，這是KPI的一個重要價值。雖然說數據不會騙人，但是，一是做數據的人會讓造假數據，二是數據有多樣性和取向性，三是每個人對數據的解讀因角度不同而異，四是短期結果與長期結果會有矛盾，五是過程數據與結果數據需要取舍和平衡。

3、當然，我們必須有一些指標來檢測我們的工作。關鍵是哪些指標是必須的，是由誰定的等等。

點評：如何選取指標本身是有爭議的。指標提取的三個源頭：一是公司戰略取向和需要（戰略目標分解），二是崗位價值分析與提煉，三是當前經營管理工作中的主要矛盾和問題。還要充分考慮“工作過程、結果、效果”、“部門、崗位、個人”、“考核、評價、激勵”等複雜事項之間的平衡。

4、這兩年我們的KPI考核，變得有些機械和僵化，甚至有非常嚴重的大鍋飯現象，對公司的發展非常不利，必須堅決改掉。

點評：重考核輕激勵的結果，就是大家都在製造表麵繁榮和數據假象，或者隻重視過程、狀態、表現而忽視經營成果。重視團隊成果而輕視個人的創造與激勵。考核是公司要的，而激勵是員工要的，重考核輕激勵，則是關注公司要的結果，而漠視員工要的動力。

5、KPI不是領導和員工討價還價的結果，而是由下而上的，根據對公司戰略的理解和對業務的把握，提出最合理的指標，以及相匹配的資源，這些指標必須是和上級溝通後達成的共識。

點評：考核是雙向性的，由上而下的分解目標，由下而上的擬定具體行動計劃。員工之所以對KPI目標討價還價，是因為這個目標要領導和公司要的，而不是員工要的。這種現象證明，激勵沒有做的情況之下，考核就不會有好的結果。

6、這些KPI指標還很可能是根據內外部情況而動態的。年底客戶滿意不滿意，我們有沒有超過行業的增長，有沒有為未來的發展培養基礎，這才是我們真正需要的。

點評：很多企業的KPI就是隻追求直接的經濟效益，例如營業額、毛利額、市場占有率、利潤等等。KPI應該重點針對中高層管理人員，這是企業的經營團隊。作為經營者必須關注的整體平衡，包括財務維度、客戶維度、內控維度、員工學習與成長維度。還要關注可持續經營的動態平衡，比如短期與長期的平衡、客戶價值與經營價值的平衡等。

總結：從馬雲對KPI考核的結果來看，馬雲似乎並不太滿意其實際價值，必須做出改變。但是，馬雲又意識到沒有KPI好象也不行，因為戰略要分解、工作要執行、結果要衡量、標準要明確、資源要充分利用。這就陷入兩難的境界了，沒有KPI影響了經營和運營，用了KPI又達不到期望，還可產生新的幹擾。怎麼辦呢？

企業績效麵臨挑戰，應該如何應對？

為什麼員工不喜歡被考核，老板也開始不認同考核？

傳統績效考核有10處硬傷：

單純偏重定量考核；

過於關注關鍵指標；

忽視績效考核管理；

側重被考核對象；

忽視對高層的考核；

用人部門不主導考核；

漠視企業整體利益；

遺忘績效考核評估；

強化考核分數；

過於注重技術手段。

小結：做績效管理，要避免績效主義、過度績效化。

員工為什麼不喜歡被考核？

1、考核是老板要的，員工要的是激勵；

2、考核目標訂的很高，員工很難達成；

3、考核一手提高要求，一手做負激勵（做減法、扣薪）；

4、考核設計不合理，標準過高、內容過細；

5、考核缺乏激勵，員工沒有動力。

老板為什麼也不認可考核？

1、考到的是過程，而不是結果；

2、因為負激勵，趕跑了優秀員工、經營人才；

3、由於員工不認同，不能發揮激發士氣的效用，反而打擊了團隊；

4、考核過程不嚴謹，各種造假和應付，流於形式；

5、公司為考核做了大量的事情，包括數據、表格、軟件、崗位配置，甚至加薪，卻不能達到預期效果。

小結：忽視員工的動力需求，輕視對激勵的設計，未能實現薪酬與績效更全麵的融合。

沒有考核不行，做了考核也未必行，考核有哪些方法？

於此，我對比了一下BSC、KPI、OKR、KSF四大績效工具的功能價值：

四大績效工具的定位有哪些區別

四大績效工具的核心理念有何不同

四大績效工具各有所長、價值定位

現在是變革的時代，這個時代屬於KSF薪酬全績效模式！

KPI與KSF的主要區分？

1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子；

2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；

3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；

4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體係掛鉤；

5、KPI用於綜合績效管理，KSF用於價值與分配管理。

KSF比KPI更適合當前的市場環境！

為什麼小微企業做KPI不如做KSF?

KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：

1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。

2、其本質為目標管控，缺乏係統性激勵性的績效改進。

3、采用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。

4、對數據完整真實性、流程係統性有高要求，否則無法發揮正常價值。

點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正麵價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。

我過去長期研究運用KPI模式，但發現真正對中小企業有價值的，我認為還是KSF模式。

從動力係統來看，KSF比KPI更有價值：

KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。

KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。

KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。

KSF更關注激勵，是對薪酬的重大變革！

員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。

KSF是企業與員工共贏的橋梁，容易獲得共同利益的平衡。

KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成本管控與利潤增長。

某企業的落地設計模式（局部內容）

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最後更新：2017-10-10 23:09:12

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