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京東戰略投資人常斌：零售業的未來是讓零售變得無界
騰訊科技訊，10月10日，由GGV記源資本舉辦的2017 Evolving Lifestyle生活變革大會在北京東區故事館舉行，京東戰略與投資負責人常斌發表了有關新零售變革的演講。
在演講中常斌表示，過去的十年是屬於電商的十年，在更早之前，從商品為王，到沃爾瑪的以渠道為王。每一次消費時代的變革無不是利用技術進行推動，在沃爾瑪的變革中，沃爾瑪率先采用了信息連接方式，率先建立了中央倉儲和中央供應鏈物流，所以就能夠實現沃爾瑪的高速發展。
而電商亞馬遜的出現則通過互聯網技術，更好的鏈接了用戶，把傳統貨架變為了無人貨架，從而進一步的下降成本和效率提升，所以零售行業中，每一次的革命，想成為最後的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗上得到巨大的突破，所以無論零售業態怎麼改革，最終衡量的標準依然是成本、效率和用戶體驗。
除此之外，常斌還對目前許多新的零售業態的投資機會發表了看法。
常斌表示，互聯網之所以在過去十年電商有這麼快的進步，就是因為互聯網有特別好的規模經濟效益，從1-10，10-100往上疊加。而在線下的場景中隻用互聯網的思維則存在比較大的問題，在這之中的關鍵是在於創業者是否具有足夠強大的運營能力。
常斌認為，在今天，任何一個線下創業如果不能考慮在線上有一個非常好的方案，單純的通過線下的推進，是沒有辦法實現本質的突破的。同時，如今很多的VC投入這個戰場，抱著一本萬利的心態，來謀求10倍、100倍的回報。但是今天的線下零售是現象級增長而不是指數增長，VC要求高投資回報的是不是最合適的資本形式，這是一件值得思考的事情。
同時，現在中國湧現出了一係列新的品牌，出來的新品牌就像小朋友一樣，互聯網大致都在跟同年級的學生在競爭，今天都做無人貨架。今天想做一個奶製品，而這些新型的創業，與互聯網品牌的競爭就像是在跟成年人競爭。
除此之外，目前品牌的形勢發生著顯著的變化。一些品牌供應鏈，比如像酒、食品，再天然的品牌屬性，和IT的品牌互換，是否是最好的方式。而如果換到對基礎設施的建設，重新做供應鏈，做物流，改變商品結構，到了最後大家會發現，投入了幾億美金隻達到了一個中等經銷商的水平或者便是今天看到的大量是2B模式。
以下為演講原文：
常斌：大家早上好！很榮幸今天來到GGV的活動。我來自京東，在京東負責京東的戰略與投資。我也差不多做了有十年的投資，跟GGV都有很多的合作，我們在過去合作了非常棒的一些公司。今天當我們站在一個新的零售時代的時候，我們還是非常期待能跟GGV還有GGV的朋友們一起能做出更多更好的東西。
正如剛才主持人介紹的，在過去的一年多，突然零售在此變得非常的熱乎，大家認為會有一次新零售，或者新一代的零售革命機會出來。無論是大公司、小公司、創業者、投資人都非常的激動。當我們整個來看，我們展望一個新零售時代的時候，我們就要來看到底什麼是“新”？每一次的變革“新”到底在哪裏？我們找機會看了一下過去零售一百多年的演進。從一開始以商品為王，那個時候以Walmart一直到以渠道為王。每一次消費時代的變革無不是技術去推動的。大家有機會可以去看一下，當我們讀沃爾瑪創始人創造出這樣一個奇跡的時候，是因為沃爾瑪三位老先生率先引入了信息連接方式，率先建立了中央倉儲和中央供應鏈物流，所以就能夠實現沃爾瑪的高速發展。我也想跟大家用一個例子來證明，一旦擁有了這樣一個能力。當時在沃爾瑪的時代，之前有一個零售霸主叫Kmart，當時是沃爾瑪的40倍。但是在短短的四年之內，當沃爾瑪掌握了信息技術以後就已經超過了Kmart。而到了一個新的時代，我們看到亞馬遜對沃爾瑪的超越，是因為亞馬遜提供了無線貨架，互聯網的技術給了亞馬遜一個更好的連接用戶的機會。我們說每次零售業的變革都是技術演進的結果。
而當我們觀察中國市場，我們覺得每十年正在發生一次顯著的變化，我自己非常有幸經曆了在十年前，大約在2007年的時候經曆了京東的A輪投資，在那個時候中國的電商僅僅還是一個概念，而那個時候有太多的不方便，大家把它更當做一種邊緣的新奇的方式，而那個時候像京東、阿裏巴巴這樣的公司致力於去建立起整個行業的基礎設施，建立起平台，建立起物流體係，建立起高效的支付體係、信用體係，所以才有了過去，過去電商發展的十年，今天中國上一代的電商，這幾家公司已經漲成幾百億、幾千億。到今天這個時點上，原來為這些電商所獨有的能力正在不斷的下降，電商原來擁有的飛機大炮一樣的能力，正在被迅速的基礎設施化和民主化，大家獲取越來越容易。同時，就像小鵬剛剛提到的，我們的線下非常落後，而他們正在使用這樣的一些基礎設施。當我們大家今天再提到像京東、阿裏巴巴這樣一些公司的時候，可能大家還會覺得我們是一個零售商，我們是一個零售的平台，但是在我們眼裏，像這樣一些公司正在變成中國全新的基礎設施，原來是這樣的一個平台，隻是銷售渠道，隻是零售的平台，隻能做某種品類，但是今天其實是正在把自己的交易場所、管理工具、支付工具、營銷工具、履約方式等等所有的東西拿來不僅跟線上的合作夥伴來分享，跟全球的合作夥伴來分享。無論我們今天在提新零售也好，還是京東提到的第四次零售革命也好，我們認為這是本質上的零售變革。零售業之前經曆了百貨、連鎖、超市，而這一次新零售革命我們看到技術會更加個性化、智能化，未來零售會變得無界。原來都需要去一個中心化的地方去達成交易，而現在入口變得無處不在，到處都可以變成交易的場所。大眾市場要滿足主流市場到更多的去提供精準的人群服務。在京東也有一個是我們特別篤性的，無論業態怎麼去演變和往前發展，有一個標準是不變的，因為在零售裏的成本、效率和用戶體驗是衡量所有變革最終極的標準。大家可以看一下，在之前每一輪的變革，在沃爾瑪出現之前，百貨業的毛利一直在40%-50%以上，沃爾瑪成功的把這個推進到了20%，這意味著效率的大幅提升和成本的大幅下降。而電商對線下又是一次進一步的成本下降和效率提升，我可以舉一個例子。比如說京東，京東目前做到的費用率是10%出頭，這個是在全球所有的零售商放在一起依然還在非常前列，基本是最低的水平，而且從周轉率上，我們從效率的角度，傳統的零售商大致需要60天、90天甚至100多天去周轉，而京東在這麼大體量裏，存貨的周轉率大致在40-50天的水平。每一次的革命，想成為最後的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗上得到巨大的突破。京東在700個城市做到了當日達和次日達，這是一個新的全球性的標誌。特別有意思的是，2014年5月份去紐約參加京東的上市敲鍾儀式，在紐約的地鐵裏亞馬遜打的廣告是如果你買我們的產品會享受第二天送達的服務。在今天中國這麼幅員遼闊的麵積上，實現了200多個城市當日到達。從那個角度來說，在用戶體驗上，在那個時刻我們已經達到了實際水平，在今天我們依然看到了巨大機會超越。京東正在不斷的把這個往前推動。在這點上，無論是零售業態怎麼像前演進和變革，最終衡量的標準是成本、效率和用戶體驗。
在這樣一個偉大的浪潮裏麵，像京東這樣的公司怎麼思考，怎麼布局，今天也可以做一些分享。
今天像京東已經不完全隻是一個電商，正在把自己下一個階段目標定義為零售基礎設施，基礎設施就意味著需要有更多的生態合作夥伴來利用，來幫助他們成長。京東致力於把自己的核心能力打開，我們的供應鏈、物流、數據、交易平台等等。比如說供應鏈，京東今天一共運營有700萬平米的倉庫，在這裏麵放置一些商品，在未來三到五年達到2000萬平米，不僅是滿足今天3-5億2C用戶，完全可以滿足整個社會商品的周轉和流通，來讓效率提高成本下降。還有我們的無流，不隻能讓自己的訂單當日達、次日達，更多的讓合作夥伴當日達。我給大家講一個京東和沃爾瑪合作的例子。在沃爾瑪200多個門店裏，差不多有幾千單在線上預訂，通過京東和達達物流送到對方的家裏。即使是線下的商業也可以享受到這樣的服務。接下來京東會和騰訊一起變成新零售的基礎設施，如果大家最近關注微信和騰訊的整個變化，其實微信正在快速的OS化。無論是今天裏麵的CRM係統、廣告係統還是小程序，騰訊是京東目前最大的股東之一，京東會和騰訊一起來攜手為合作夥伴提供一個基於全渠道線上線下的商品、會員、營銷的服務。在具體的業務上，在京東裏會有幾個業務是目前跟整個新一代零售有關的。我們從原來的2C銷售變成2B，利用京東的優勢，服務全國100多個便利店，我們會打通線上線下的數據和會員來實現新的用戶體驗。生鮮也會在今年年底前開業。隨著整個業內的深化，京東還會湧現出更多的新的業態。
今天這裏有很多投資人，還有很多創造者，麵對這樣一個偉大浪潮的時候，其實就像我們十年前在經曆電商這個浪潮的時候，我們會覺得非常興奮，但是我也希望來跟大家稍微討論一下，在這樣一個浪潮裏哪些是非常好的，長期的黃金機會，哪些也有可能是民營的。以我個人的觀察，最近大家會發現非常勐烈的趨勢是，似乎我們原來線上的商業者大踏步走像線下開辟新的業態。互聯網之所以在過去十年電商有這麼快的進步，就是因為互聯網有特別好的規模經濟效益，從1-10，10-100往上疊加。如果隻用互聯網的思維就這麼加，我覺得這可能會是比較大的陷阱，也需要非常大的運營能力。今天任何一個線下創業如果不能考慮在線上有一個非常好的空軍方案，單純的陸軍是沒有辦法實現本質的突破的。今天我們有很多VC投入這個戰場，說我也來像投互聯網一樣，看看能不能一本萬利，看看能不能10倍、100倍，但是今天的線下零售是現象級增長而不是指數增長，像VC要求高投資回報的是不是最合適的資本形式？我們相信中國會湧現出一係列新的品牌，出來的新品牌就像小朋友一樣，互聯網大致都在跟同年級的學生在競爭，今天我們都做無人貨架。今天想做一個奶製品，想做副準，是在跟成年人競爭，到底有多大勝算？品牌的形勢發生著顯著的變化。一些品牌供應鏈，比如像酒、食品，再天然的品牌屬性，還有IT的品牌互換，到底哪些是更好的方式。也有很多人說基礎設施的建設，最近我們看到了很多創業項目和投資，這個供應鏈不行，我們重新做一個供應鏈，我要改變物流，我要改變商品結構，但是最後大家發現，投入了幾億美金達到了一個中等經銷商的水平。以及今天我們看到的大量是2B模式。
今天的道路是光明的，但是我相信也是非常曲折和漫長的。當我們站在這樣一個，以我過去在投資領域，京東從1億人民幣銷售的小公司，變成1萬億的交易平台，這樣一個萬倍增長的趨勢，而今天我們可能又一次站在了一個新一代零售革命的門口，這是我們共同的機會，也有賴於我們一起探討，作為京東我們非常期待能把我們的能力分享出來，跟大家一起成長，一起變大。謝謝！
最後更新：2017-10-10 14:46:50