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这套薪酬方案太特别了，简单有效；马云都直呼不可能，简直神了

导读：

有这样一家企业对店经理的主要考核如下：底薪+提成+绩效工资,实行半年不到时间，导致现在公司下达的政策和要求，他总是执行不到位？......求助

它具体操作：

底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资，

如： “底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到8个指标上，企业每月对每个指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！

这种考核方式属于传统的考核方式，员工普遍反感，有多少中小企业都是在这样考核员工的？

答案已经不重要，重要的是这样考核给企业和员工带来了什么？看起来是对的，其实掉入了考核的陷阱，这也是很多企业考核失败的原因：企业和员工不能达成统一的共赢！企业希望考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告失败！

小编剖析

01绩效考核，错了吗？

首先，考核没有错，员工最关注考核的工作！

关键是不能只有考核思维，如果只有考核的思维，企业就像是在打劫员工，原本是员工自己努力创造的收入，却要被强迫贡献出一部分归还企业，长久以往，员工无力反抗，只好消极抵触或怠工。此时，员工和企业就像是地主和农民的关系，员工怎么可能积极主动去执行好工作？

02目标与薪酬拉挂钩，是企业和员工矛盾的开始

这种考核方式，企业每个月都会根据去年同比及市场现状，定出较高目标让员工去冲刺，做不到目标，员工的工资就会被扣。

因此，企业和员工每月都为了定多少目标而产生大量的矛盾，员工希望目标越低越好，企业希望目标越高越好，这样的情况下，企业和员工就是敌对的关系，员工怎么可能会对企业有归属感？

如果利益都不能趋同，何来统一的思维和行为？

03员工要的是激励，不是考核

考核本身是不符合人性，考核是企业需要的！何为人性：“员工追求高收入就像企业追求高利润一样，员工希望多劳多得，就像企业希望投资了就得有回报是一样的！”员工要的不是考核，要的是激励！

如何将考核和激励融合在一起？

需要改变思维，不要再天天盯着员工的问题，而是想着如何让员工可以拿到更高的收入？

如何做到员工收入越高代表着企业的利润也越高，这样的高工资才是企业最低的成本，因为员工的潜能被充分挖掘，同时也不怕人才流失，更不怕招不到人！

一个企业，想要发挥员工的积极性快速提升人效，就必须要解决三个事情：

第一、让员工的每个行为，都能得及时的反馈。

第二、给员工做事的过程给予欣赏，给做事的结果给予激励。

第三、让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。

在传统的薪酬模式里，显然他是无法满足这几个条件的。我们先分析一下，传统模式为什么没有激励性？

现实，绩效考核总是失败？

在现实中，很多中小企业的绩效考核并不理想，要么流于形式，要么不能持续，总是半途而废。为什么会出现这种情况呢？

本人认为原因是考核模式不对，目前比较流行的有KPI考核模式，今天特别针对这个模式进行解析。

KPI模式

很多中小企业采用KPI（关键业绩指标）考核方式，员工做不到目标就会被扣罚工资，中小企业本来薪酬福利就没有竞争力，做不好还要被扣钱，员工自然抵触，长时间扣罚绩效工资，很多员工就选择离职，员工离职多了，企业自然不能持续做下去。

KPI比较适合500强大企业，因为500强企业本身薪酬福利就高，加上有品牌效应，很多员工非常珍惜在500强企业工作的机会，还有很多人认为自己至少在百强企业镀过金，以后出来身价也不一样，就算被扣少量的绩效工资，还是能接受。所以KPI考核适合500强企业，而不适合中小企业。

解读马云对KPI的看法与要求，认识KPI的意义和问题

1、阿里巴巴必须坚持高绩效的文化，要充分体现公平、公正的原则，我们绝大部分工作必须要能量化。

点评：

价值量化、结果量化是衡量管理价值的重要导向。凭感觉、讲感情、主观化，是无法实现科学管理的。

2、KPI就象检查身体时的各项指标。它不应该是我们追求的目标，而应该是我们公司健康的象征和结果。完成了KPI绝对不等于万事大吉了，就象身体某些指标正常不等于健康一样。

点评：

KPI通过数据化量化，可以反映出企业、部门、岗位的工作状态与结果，这是KPI的一个重要价值。虽然说数据不会骗人，但是，一是做数据的人会让造假数据，二是数据有多样性和取向性，三是每个人对数据的解读因角度不同而异，四是短期结果与长期结果会有矛盾，五是过程数据与结果数据需要取舍和平衡。

3、当然，我们必须有一些指标来检测我们的工作。关键是哪些指标是必须的，是由谁定的等等。

点评：

如何选取指标本身是有争议的。指标提取的三个源头：一是公司战略取向和需要（战略目标分解），二是岗位价值分析与提炼，三是当前经营管理工作中的主要矛盾和问题。还要充分考虑“工作过程、结果、效果”、“部门、岗位、个人”、“考核、评价、激励”等复杂事项之间的平衡。

4、这两年我们的KPI考核，变得有些机械和僵化，甚至有非常严重的大锅饭现象，对公司的发展非常不利，必须坚决改掉。

点评：

重考核轻激励的结果，就是大家都在制造表面繁荣和数据假象，或者只重视过程、状态、表现而忽视经营成果。重视团队成果而轻视个人的创造与激励。考核是公司要的，而激励是员工要的，重考核轻激励，则是关注公司要的结果，而漠视员工要的动力。

5、KPI不是领导和员工讨价还价的结果，而是由下而上的，根据对公司战略的理解和对业务的把握，提出最合理的指标，以及相匹配的资源，这些指标必须是和上级沟通后达成的共识。

点评：

考核是双向性的，由上而下的分解目标，由下而上的拟定具体行动计划。员工之所以对KPI目标讨价还价，是因为这个目标要领导和公司要的，而不是员工要的。这种现象证明，激励没有做的情况之下，考核就不会有好的结果。

6、这些KPI指标还很可能是根据内外部情况而动态的。年底客户满意不满意，我们有没有超过行业的增长，有没有为未来的发展培养基础，这才是我们真正需要的。

点评：

很多企业的KPI就是只追求直接的经济效益，例如营业额、毛利额、市场占有率、利润等等。KPI应该重点针对中高层管理人员，这是企业的经营团队。作为经营者必须关注的整体平衡，包括财务维度、客户维度、内控维度、员工学习与成长维度。还要关注可持续经营的动态平衡，比如短期与长期的平衡、客户价值与经营价值的平衡等。

小结：

从马云对KPI考核的结果来看，马云似乎并不太满意其实际价值，必须做出改变。但是，马云又意识到没有KPI好象也不行，因为战略要分解、工作要执行、结果要衡量、标准要明确、资源要充分利用。

这就陷入两难的境界了，没有KPI影响了经营和运营，用了KPI又达不到期望，还可产生新的干扰。怎么办呢？

那中小企业的绩效出路在哪里？

很多中小企业因为没有高福利、高薪酬的优势，所以要从绩效考核转换为绩效激励，企业别忘了做绩效考核的初衷是什么，绩效考核要的不是考核，而是绩效。

所以，我们要从考核思维转成激励思维。从人性的角度来看，没有人喜欢被考核，但是每个人都喜欢被激励。

中小企业最好的激励方式就是——分钱！让员工们为自己做，而不是为老板打工，员工只有为自己做的时候“力”才是最大的。

三流的老板，只懂得强迫员工加班做事，老板累，员工也累。一流的企业家，懂得迎合人性的弱点制定好相对应的激励机制，让企业自动运转，让员工自发工作，为自己拼命，根本不需要过多管理。

激励机制的核心就是利益分配，也就是薪酬模式。如何构建行之有效的薪酬绩效模式是关键。

上面也说到，实操的方法就是：让员工的每个行为，都能得及时的反馈，并且给过程欣赏，给结果激励。

满足这条件的薪酬模式，小编特别推荐KSF和PPV；详细剖析接着看下文：

模式一、KSF薪酬全绩效模式。

目前是最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售。

KSF薪酬全绩效模式

企业可以有考核指标，但不能只有考核思维！我建议正在做“KPI考核”的企业都调整做”KSF薪酬全绩效模式“，在每一个考核指标上找到平衡点，在这个平衡点上让员工充分挖掘自己的潜能和才华，真正多劳多得，员工收入越高老板越开心，因为企业的利润也越高！

当员工和企业的利益趋同时，思维和行动也就自动实现统一。

制度也不怕没人执行，管理干部会为了自己的利益，主动寻找企业的问题，并建立制度进行有效管控！因为企业效益越好，员工的收入就越高，只有这样，员工才能可能自动自发！

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。对于关键的指标，占比要高一些。

举个实际的案例：

举个例子:

一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能是固定工资，或者是固定工资+绩效工资。

每个月收入不会有太大变动，自然他也没什么积极性做更多的事情，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！

模式二、工作量分配法：适用于二线基层员工。

目前PPV量化产值薪酬模式在很多企业都在开始使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。

每个月到企业都辅导绩效变革，我发现，很多企业因为定岗定编，所以都有严重的人效浪费问题，人效浪费大，哪里有能力给员工加薪呢，不能给员工高薪，又哪里能找到优秀的人才呢？

本来是“工作越多，才要员工越多”，结果却是”因为员工太多，导致工作越来越多”！古人云：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，看来是确实存在的。

案例：

这是我们之前为连锁美容企业一名前台文员设计了PPV（产值量化薪酬模式）：

1、前台工作项：1500元（每天约3小时）

2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）

3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）

4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）

5、网络产品销售：按提成机制执行

6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）

接着，这位前台文员开始每天都忙起来了，下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。6个月后，她被公司调到网络部担任业务小主管，现在月薪已经过万了。公司不仅保住了一名前台文员，更将她培养成骨干人才。

好的机制，就是在挖掘员工的才干，释放他的潜能，绝不浪费人才。世界上没有无用之人，只是有人无用武之地。

前不久，我在上海偶遇一位老学员，他告诉我公司的前台文员年薪超过10万，很多朋友都说他是神精病，可是他很兴奋地向我介绍了他的做法：

1、如果前台文员只做前台接待工作，年薪2-3万（当然这样的薪酬在上海根本招不到人）；

2、让她兼做客服，年薪1-2万；

3、兼做行政，年薪2-3万；

4、兼做统计和数据管理，年薪2-3万；

5、兼做业绩，年薪3-4万元。

那么它具体如何操作：

1）以这些工作内容为基础，换算成单项工时；

2）以年薪10万为目标，除以总工时，然后再计算到每一项工时，进行单项定价；

3）以工作要求为基础，以工作结果为导向，给予兑现薪酬。

这样设计有什么价值：

一是直接减少了岗位配置，老板并没有多花钱，通过一专多能提升人效，因为人效高了所以员工工资可以拿到更多。二是对一些岗位不再要求每天回公司工作，因为在上海的交通成本、时间成本很高，从而为员工减负，有利于招人，也降低了企业的各种运营成本。

这套模式就是我们独创薪酬设计-PPV产值量化薪酬模式。

PPV：让员工自发工作

1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。

2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。

3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。

下面介绍两个PPV设计案例，供大家学习参考：

案例1：某企业配送专员的PPV薪酬绩效设计

案例2：某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计

特别说明：每一家企业、每一个岗位的PPV设计都不是完全相同的，但是PPV的设计模式却是相通的！

结束语：

今天的时代，不是人口红利的时代，而是人效的时代，没有科学有效的分配激励机制，人效的浪费将会是企业最大的隐性浪费，这个问题也是企业主们应该马上需要解决问题！

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运营作者｜ xcjx5200 (个人号）

职位｜薪酬绩效咨询师

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最后更新：2017-10-13 00:32:01

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