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起底長城“神車”哈弗H6誕生記

長城汽車案例的價值已經遠超出汽車領域，但很多人對長城汽車轉型和戰略智慧的了解還隻是冰山一角。

文｜特約記者 李靖

責任編輯 | 朱麗

來源 | 中外管理雜誌

在很多人眼中，長城汽車是中國自主車企裏最為獨特的一員。

在眾多車企眼中，當人們在主流轎車市場裏血拚時，長城汽車從2009年開始居然拋開“主流市場”，轉而把資源逐漸聚焦到了“城市經濟型SUV”上。要知道在2009年，SUV隻占中國汽車市場銷售額的5%，這種劍走偏鋒和“一條腿走路”怎麼下得了決心？

在企業掌舵人眼中，在企業內做減法永遠要比做加法難！長城用了多年時間最終完成了戰略落地——創造了經濟型SUV銷量榜首的哈弗品牌：一個哈弗H6車型的年銷量，就能超過很多車企品牌下所有車型的年銷量（見圖表一），而且2012年開始連續四年超過法拉利的高利潤率，成為全球車企利潤率的第一集團（見圖表二）。這個高難度“控盤”和“急轉”是如何完成的？

在投資者眼中，長城汽車的股價在2009年之後的5年內上漲了70倍！乃至成為不少大學金融係教授的必講案例。

在消費者眼中，長城汽車在2017年的新戰略動作也格外搶眼：推出中國自主品牌的第一款“豪華型SUV”WEY，開始與途觀、CRV等德係、日係合資品牌對標。到今年6月，WEY的客戶預付款訂單已經突破兩萬輛。如果WEY獲得成功，則意味著中國企業在豪華車品牌中也打開了缺口，這不僅在汽車市場給中國自主品牌創造了奇跡，而且對於擅於製造產品，不擅長創造新品牌，尤其是創造高端品牌的中國企業，都算是趟出了一條戰略新路。

長城汽車案例的價值已經遠超出汽車領域，但很多人對長城汽車轉型和戰略智慧的了解，還隻是冰山一角。

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長城汽車的獨特基因

長城汽車奇跡般戰績的背後，是艱難的且近乎執拗般的戰略聚焦和戰略定力。而這要從1990年代講起。

長城汽車的獨特在其初創階段就已現端倪，隻是最初的戰略選擇透著幾分民營車企在1990年代的無奈。

1990年代初，長城汽車剛剛起步，這是一個對合資車企來說充滿機遇的年代，但是對一個小型民營車企，則是另一番景象。

長城汽車總裁王鳳英對《中外管理》說：“在那個年代，長城汽車沒有做轎車的資質，當然也沒有與國外品牌車企的合資資源。”但是起步階段這樣的境遇，恰恰給長城汽車培養了一種獨特的基因。

“當時麵對這種情況，我們覺得就做皮卡是不受限製的，也看到當時市場上的皮卡不是小企業做的，隻是大企業的產品之一而已。因此，我們最初的想法是：這個是我們可以PK一下的領域，我們就做皮卡這一樣，肯定能把它做好。”王鳳英說。

隨後長城汽車把企業資源聚焦在皮卡上，在一個“狹窄”的領域發起了攻勢。

當時的長城汽車找到一個直接的對比對象：中興田野皮卡。“因為對方是比較大的皮卡品牌，我們把它幹倒，就等於幹倒一片，實際上我們用了兩年時間就把它幹過了，做到了國內第一。”王鳳英很自豪地回憶道。

不要小瞧這個已經過去很久的勝利，這一經曆對現在的長城汽車也有深遠影響——整個企業獲得了一種樸素的戰略聚焦基因。

反而是在做什麼都能賺錢的1990年代，不少背景雄厚、資源豐富的車企被市場“慣”出了一種自己什麼都能做的企業慣性。這種慣性影響之深遠，到現在我們依然能在很多車企身上看到。

用長期對長城汽車進行戰略谘詢的裏斯中國公司總經理張雲的話來講：長城汽車的一個優勢，就是天生就有樸實的定位觀念基礎。

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第一輪戰略困惑

最初在一個“狹窄”領域成為“中國皮卡大王”後，長城汽車遇到新的戰略考驗，準確地說，長城汽車開始出現第一輪戰略困惑。

王鳳英這樣描述當時感受：“後來覺得轎車終歸是汽車市場的主流，一個車企沒做轎車好像沒有高度似的。於是我們到2006年也開始做轎車……但是，做了轎車後，發現沒有做皮卡那麼順利，三下兩下就成功了，反而遇到很多問題。”

這讓王鳳英一時覺得困惑，難道切入主流汽車品類的戰略動作有問題嗎？

2008年，裏斯中國總經理張雲收到王鳳英的郵件，雙方開始接觸。張雲對長城汽車的這個特殊階段則有另一個視角的回憶。他說，長城汽車當時已經找了很多谘詢公司，也包括大學裏的著名教授，但從企業的實踐來講，很快感到其中有問題。王鳳英曾對張雲提到那時的狀態：希望裏斯中國來給梳理下企業戰略，如果裏斯來梳理的戰略和其他人差不多，那就死心了，自己幹就好了。

同年，推動“戰略體檢”的王鳳英把張雲邀請到公司開戰略討論會。而這次會議上遇到的情況，讓張雲吃驚，他對《中外管理》直截了當地說：長城的企業文化“特別罕見”。

張雲發現，長城汽車董事長魏建軍是一個允許被提出不同意見的人。而在張雲長期的谘詢生涯中，國外企業這種情況比較正常，但在國內企業裏“一把手”不容挑戰是個很普遍的現象。“高層容得下不同聲音”，這一深刻印象讓張雲對進一步的戰略磨合信心大增。

其實這時長城汽車已到了戰略的十字路口，對任何一個企業來說都是一個“關鍵時刻”。

正如魏建軍對這個時期的回憶：“10年來長城麵臨了很多非常艱難的選擇，其中有三次選擇是非常艱苦的，這三次選擇對長城有著巨大的影響。”

而張雲遇到的，正是長城汽車的第一次艱難選擇。

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關鍵轉型

要問這時的戰略討論起到了哪些作用？張雲說，首先他拋出了一個問題：當時長城汽車在皮卡、SUV、MPV、轎車領域都在做，但對於長城來講，最有優勢、最有機會的到底是什麼產品？未來戰略的選擇必然是把資源放到這個產品上來。

這一點觸動了魏建軍。很明顯，對於當時的長城汽車來說，顯然不適合為了“切入主流市場”而全麵開花。這樣的效果在當時已顯弊端。

雖然戰略共識沒那麼容易形成，但長城汽車在皮卡上的成功，早已給這家企業的戰略思維注入了一種聚焦的基因。因此，在戰略判斷背後的大前提上，人們已經有了契合。

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破局！

這時，“定位之父”艾·裏斯先生對長城汽車表現出了罕見的信心。這讓裏斯中國公司也出乎意料，沒想到在中國公司麵對的那麼多項目裏，裏斯先生會對在當時尚屬中小企業的長城汽車產生很大興趣。裏斯當時對張雲直言：長城汽車會通過戰略聚焦獲得全球性的成功。

2009年第一屆定位中國峰會上，長城汽車總裁王鳳英與裏斯先生第一次見麵。80多歲的裏斯這樣分析：從美國汽車市場半個世紀的品類變化規律來看，SUV是最值得長城汽車進行戰略聚焦的品類。根據裏斯中國的進一步調研，2009年時聚焦在“經濟型SUV”品類上，是最有前景的選擇。

但是戰略轉型是動輒影響數萬人和幾十億資金的大動作，這樣的戰略轉型對誰都是個艱難的選擇。

張雲說到當時的決策討論過程：“印象很深的是我們說應聚焦SUV後，魏建軍會讓我們再細致研究研究，如此數次。最終，到提交方案的時候，雖然能看出魏總的內心是認同的，但現場還是說了一句：太打擊信心了，太打擊士氣了，你想長城才投了轎車，我要知道你們是這個建議，都不讓你們公開講。”

溝通還在繼續。

會後，魏建軍單獨宴請裏斯公司一行繼續談戰略轉型。一個細節是，魏建軍飯間約了牙醫，巨大的壓力正伴隨著劇烈的牙疼。這次溝通，魏建軍講了這次轉型的難處：長城汽車正準備投資100億元建設轎車基地，內部已經反複動員，資金也已投出30億，如果聚焦SUV，那麼轎車生產線將來是要砍掉的。

看來，雖然很多人回看長城汽車的轉型似乎順風順水，但對企業負責人來說，戰略轉型的艱難，豈足與外人道也？

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減法最難

在長城汽車戰略轉型的節骨眼上，回憶這個艱難的時期，張雲說，總裁王鳳英起到了不可替代的作用。“首先她高度認同聚焦SUV，千方百計推動我們和魏總溝通，當我們溝通得都比較煩躁的時候，她還在一次一次推動。她就談了一點：企業管理層非常重要的一個能力，是達成共識的能力，沒有這個能力的話成果從哪裏來呢？”

魏建軍回憶決策的艱難和顧慮時也說：“在抉擇上大家爭議很大。因為2008年前後，盡管SUV品類在中國汽車市場高速增長，但它的體量還是非常小的，而且轎車市場也在快速增長。但是，我們之前多條腿走路的困境也表現在長城的經營上，投入很大，但是銷售量、利潤表現並不盡如人意。裏斯公司一直給我們做深度研究，建議我們不要成為‘小通用’，讓我們退出轎車，退出MPV，聚焦到SUV這個品類。從道理上、原理上、案例上，裏斯公司都能說服我們。所以後來還是決定了逐步退出，不再開發轎車產品，全麵轉向SUV。”

對這個關鍵決策，魏建軍有一大感慨：“上一個產品並不是那麼難，去掉一個產品才是非常複雜，非常難抉擇的。”

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戰略轉型“路線圖”

實際上，戰略聚焦的實踐對所有參與者都是一種考驗。

不僅這時的長城汽車在艱難的轉型決策中，裏斯公司也在這個難題中思考。

“看起來新戰略很難推進，因為那個時候長城轎車產品的占比並不低於SUV，要把轎車砍掉是非常難的，所以我們采取了一個策略性的做法——先立後破。”張雲解釋道：“對於企業戰略來說，製定是一回事，推進卻要講究‘先立後破’，並不是今天製定戰略確定聚焦SUV，明天就把其他產品線都砍掉，這從實施來講，是一個巨大的風險。這涉及戰略的確定性問題——無論我們論證得多完整周密，實際情況中都有一些變量。所以‘先立後破’的推進原則，就是先把要聚焦的‘立’起來，之後其他的就好‘破’了。可萬一要破的破掉了，但要立的還沒及時立起來，那企業就垮掉了。”

先達成一定共識，然後讓聚焦逐漸取得成果，通過成果再形成更多的共識，如此進入良性循環。這個推進策略說服了長城汽車的高層。

而此時，一個對世界汽車業影響深遠的事情震動了長城汽車。王鳳英說：“2009年正值全球金融危機襲來，美國汽車巨頭的破產，給了我們很大的警示：這麼大的公司，不聚焦都會破產，這驗證了定位理論的正確性。那個時候我們才徹底堅定了聚焦SUV的信心。”

王鳳英對戰略轉型“路線圖”的概括是：轎車雖然還是要賣，但過渡期之後就不再開發了，而是把重點放在SUV上，最終一定要聚焦在SUV上。

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在“實驗”中達成共識

到了2010年，“先立後破”的推進策略初見成效。對長城汽車內部來說，人們經曆了一次印象深刻的“品類實驗”。

這次品類實驗裏，長城汽車把一些賣得不好的轎車改造成小型SUV，作為當時消化一些轎車庫存的權宜之計。結果發現，同樣的產品基礎，轎車就賣得不好，但是改造成SUV，也就是換了個品類之後，不僅銷量翻了一倍，價格還比之前高了5000元。

這個品類實驗讓決策層在2010年時看到了SUV的機會，也進一步凝結了更多戰略轉型的共識。

新的戰略聚焦，正在長城汽車內部生根發芽。

同年，長城汽車的一個重要動作是，重新進行了品牌梳理：不再讓各品類都使用長城品牌，而是SUV領域用哈弗品牌，轎車領域用騰翼品牌，皮卡則用風駿品牌，每個品牌要代表一個品類，每個品牌由專門的團隊從產品開發到營銷進行專門負責。

由此，長城汽車進入全麵打造“品類品牌”的階段。

長城汽車內部首先感受到的，是成為品類品牌的哈弗開始出現行業地位的變化。

哈弗（Haval），原本是2005年上市的品牌，曾經成為中國SUV自主品牌銷量第一，但隨著長城汽車開始做轎車，哈弗的後續產品沒有跟上，最低穀時落到了銷量排名第四的境地。

但到2010年年底，也就是長城汽車向SUV“傾斜”一年後，哈弗品牌的銷售量又“恢複”為SUV自主品牌第一。而值得一提的是，此時被譽為行業“神車”的哈弗H6還未上市。

品類品牌的改造效果，可謂立竿見影。

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要戰術機遇，還是戰略空間？

但任何戰略轉型都不可能是一條直線。

2011年上半年，長城汽車的聚焦戰略出現了一次反複。

戰略反複來自於轎車產品的變化：2011年長城轎車產品騰翼C30獲得良好市場反響，多的時候每月賣到1萬輛以上，已經超過SUV的銷量。這時，內部對聚焦SUV的戰略自然開始產生疑慮。

對於騰翼C30的戰果，張雲這樣分析：這一方麵得益於長城產品的品質不錯，另一方麵騰翼C30階段性地找到一個好的時機，對手的產品更新處於新老交替的時期——但這屬於階段性的市場空間，不屬於長期戰略性的市場空間。

結論是，這個變化並不是戰略性的，不應成為改變長城汽車戰略決策的因素。

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“神車”哈弗H6誕生記

相比於戰術性的市場空間，真正的戰略性空間在於，當時“城市型SUV”的發展機遇已經出現在長城汽車麵前。

根據裏斯中國當時的研究，下一步SUV品類的成長，將得益於城市SUV，它解決了老的越野型SUV不舒適、油耗高的問題，同時又保留了越野型SUV安全性強、通過性好的優勢。

再回到張雲第一次去長城汽車開戰略討論會時提的問題：對於長城來講，最有優勢、最有機會的到底是什麼產品？然後把資源傾斜到這個產品上來。

如果看好城市型SUV的戰略空間，那麼會發現長城汽車要加快推進、資源傾斜的事情是：從之前以皮卡為底盤做的非城市型SUV（哈弗H3、哈弗H5等），轉向加快研發城市型SUV上來。

長城汽車之前有城市型SUV研發計劃，在戰略傾斜之後，哈弗H6在這樣的戰略背景下問市，成為國內較早的經濟型價位的城市SUV。

如今人們對哈弗H6已經相當了解，其一個車型的年銷量就相當於很多車企所有車型一年的總銷量，也因此在業內有“神車”稱號。

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新的“品類實驗”

哈弗H6推出後，2012年，新的“品類實驗”還在繼續，長城汽車“先立後破”的過程向縱深挺進。

在新的“品類實驗”裏，哈弗H6和騰翼C50成為比較對象：兩者在同一平台上開發，成本差不多，但哈弗H6售價要比騰翼C50高1萬元，通常來看，應該是騰翼C50更有勝算。

但事實是，哈弗H6一經推出銷售節節高升、供不應求，而售價低1萬的騰翼C50並沒有延續騰翼C30在之前兩年的火爆——畢竟之前在轎車領域抓住的是階段性市場空間。

其間一個細節是，在規劃哈弗H6產能時，最初按哈弗H6月銷5000輛進行的規劃。張雲對此提出質疑，認為從品類成長空間和成長階段來看，應按月銷兩萬輛規劃哈弗H6產能。當時王鳳英已經很樂觀，說2萬輛可能達不到，1萬多輛的產能是要準備的。而從後來的情況看，哈弗H6最多的時候月銷達到8萬輛，超出了所有人的預期！一車難求的情況，也讓所有人被品類崛起的力量震撼。

這樣的對比給魏建軍的觸動很大，SUV的機會明顯比轎車大得多。2012年長城汽車高層在搖擺中不斷對比，溝通也越來越順暢，把資源聚焦在SUV品類的共識也越來越多。

魏建軍說：聚焦讓我們得到了回報，可以說無論過去、現在還是將來，聚焦戰略始終是長城的核心戰略，我們為此提出了一個方向：SUV不做到全球第一，不再考慮推出轎車。“今天想想，假如要是更早地決斷，更快速地轉變，可能今天的長城會更好更卓越。”

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第二輪戰略困惑

2013年，長城汽車的戰略轉型順風順水，聚焦城市經濟型SUV的哈弗H6利潤率超過保時捷，達到全球第一。這一年，張雲有一次在長城內部演講，其間問道：“近年來全球股價漲得最好的公司是哪家？”台下有人應道：“蘋果。”隨後張雲打開一個圖表：“蘋果公司股價近五年漲了兩三倍，而長城汽車五年內股價上漲70倍！”在品類成長力量的推動下，長城公司已經創造了中國企業的奇跡。

據記者了解，當時一些大學金融係的教授，已經把長城汽車納入股市投資的經典案例。第一階段的戰略轉型，雖一波三折，但成果已足夠驚喜。

但是，到2013年，長城汽車在輝煌中蘊藏了一個不小的危機。2013年被魏建軍稱為“第二次選擇”，也被其稱為“品牌高端化的教訓”。

魏建軍詳細講到這次波折的緣起：“那幾年，哈弗品牌一直是15萬元以內SUV品類中銷量最大的，連合資企業價格下探也難與哈弗競爭。但是，既然10萬-15萬元的哈弗可以打敗合資品牌，那麼我們當時認為也可以用同樣的策略，在15萬元以上也打敗合資品牌。”

也就是說，哈弗品牌打算從經濟型SUV品類向高端SUV進行“升級”。但這並不是簡單地從經濟型到高端型的產品調整，從品牌戰略理論來看，這是一次品牌戰略的質變。當時長城汽車對此稱為“中國的勞斯萊斯計劃”。

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“中國勞斯萊斯計劃”的教訓

魏建軍回顧這次轉型說：“我們打造了20萬-25萬元的SUV，也就是哈弗H8這個產品，這款車應該說做得非常棒，性能、質量可以說達到外資40多萬元車的配置。”

但對“中國的勞斯萊斯計劃”，張雲的評價是“很激進”，明確提出否定意見。理由是：第一個根本的問題是時機不對，“企業在什麼時候可以做第二個品類？如果多元化做得早了，企業的多品牌就變成了‘灌木’。而先啟用專家品牌形成‘主幹’，在‘主幹’確立起來後再啟動第二個品牌開拓新的品類，那局麵就會不一樣了。”

在張雲看來，首先當時哈弗SUV雖然增速迅勐，但年銷售二三十萬輛，也隻是屬於“初步領先”的狀態，在汽車市場的競爭格局裏，還沒有達到承擔企業“主幹”的地步，因此這時開拓高端品類的時機有問題。

其次是品牌的心智門檻問題，張雲分析：“哈弗已經被消費者認知為15萬元以下的SUV，這個品牌心智門檻的上限就是達到15萬售價，同一品牌下推出20萬出頭的SUV，會受到心智門檻的限製。”

為“阻止”中國勞斯萊斯計劃，有一次雙方爭論得特別激烈。會後，張雲對魏建軍說：“我知道您不認同，但是作為長城汽車的戰略谘詢顧問，我們有義務把第三方的建議客觀地提出來。”魏建軍聽完以後，思索良久，逐漸認同第三方建議。但哈弗H8大部分研發經費確實已經投入，到了這個階段，還是先把產品投向了市場。

任何企業的發展過程中都免不了各種嚐試。在這次嚐試中，魏建軍發現哈弗H8上市後，並沒有得到市場的認可：“哈弗H8經過五年的打造，至今市場表現都非常差。我們在這個過程當中投入了大量的人力、物力和時間成本、機會成本，損失可以說達到近十億元，而且也影響了我們10萬-15萬元哈弗的發展。在品牌高端化上，哈弗H8給我們的教訓是深刻的。”

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WEY的醞釀和誕生

但隻要有嚐試，就會有收獲。品牌高端化嚐試的收獲，就是WEY的醞釀和誕生。

從2013年底到2014年初，長城汽車高層已經形成高端SUV必須啟用一個新品牌的共識。

在當時的戰略規劃中，核心建議集中在兩個方麵：一是時機，二是做法。時機應在幾年以後，哈弗品牌對於長城汽車真正具有“主幹”功能之後；做法則是為高端SUV推新的品牌。

因此，隨後的幾年，尤其是2015年，長城汽車重新把焦點放回到經濟型SUV上，從銷售分網，到提升服務、“決勝終端”，做了大量工作，讓哈弗品牌將經濟型SUV做到極致。

而同時，長城汽車的高端SUV正在默默研發，也在等待時機和持續醞釀。

這期間還發生過一個故事。2014年年底，第二屆定位中國峰會之後，裏斯到長城汽車訪問。魏建軍回憶說：“當時談論將來高端品牌如何做，裏斯先生得知品牌的名字還沒有定下來，在會議室當下就提出一個建議，說還是用老板的‘姓’來命名一個品牌好，就提出了WEY這個品牌名。他也舉了很多例子，比如：梅賽德斯、福特、豐田。我們感覺眼前一亮，欣然接受，覺得在這一刻豪華SUV的品牌名就誕生了。”

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魏建軍：長城汽車未來的兩大目標

2016年，對長城汽車來說是一個重要的時間點。

首先是第一階段戰略轉型的落定：哈弗成為中國銷量最大的單一品牌，哈弗H6成為中國市場銷量最大的單一車型，年銷售額達到千億元，利潤過百億。

“道生一，一生二”，企業的“主幹”已經長結實，第二個品牌推出的時機已到。

這一年，給長城汽車高管和裏斯中國公司印象最深的事情，就是2016年年底WEY正式亮相廣州車展。WEY作為中國第一個15萬-20萬之間的豪華型SUV正式推出。

“第一勝過更好，搶先是非常重要的，WEY的搶先優勢是已經進行了幾年的準備，量產車也已經出來了，而不僅是概念車。”張雲說。

對WEY的推出，魏建軍這樣解讀：“長城完全具備了進行戰略升級、打造新品牌的基礎。我們也和裏斯夥伴進行了充分的論證，認為這時候是一個很好的契機：一個是消費升級的趨勢，另一個是我們認為15萬-20萬元的SUV市場，目前主要被外資車企的二三類品牌占據，但實際上它們是品牌力強、產品力弱，價格嚴重虛高。WEY的做工和配置、性能都超越25萬-30萬SUV的水平，尤其安全方麵的配置非常高，但主流售價才17萬多，全麵超越同價位的外資SUV品牌。”

而對於哈弗和WEY兩個品牌未來將是怎樣的關係？是否會影響長城汽車的戰略聚焦？魏建軍認為兩個差異化品牌的運作，可以使長城汽車在細分市場上更加聚焦，讓哈弗更加專注地做主流的10萬-15萬元經濟型SUV，而WEY則聚焦在15萬-20萬元的中國第一款豪華型SUV上。

對於未來，魏建軍說長城汽車有兩大目標。

第一，首先向海外發展的是哈弗品牌，到2020年，哈弗H6要做全球SUV單品老大，突破200萬輛的年銷量，“由中國第一做到全球第一”！

第二，由中國品牌做到全球品牌，趕超日韓，成為國際汽車行業的主力軍。“哈弗要進軍最具挑戰的美國市場，加快全球化的品牌進程。可以說哈弗先進的聚焦模式，也許會顛覆美國車企。我們應該把握住中國汽車崛起的曆史機遇，早日實現趕超日韓的品牌目標。”

從長城汽車的過去，能理解長城汽車的現在，而從長城汽車的過去和現在，能看到長城汽車的未來。對於中國少有的具備走出國門能力的本土車企，長城汽車10年轉型的戰略經驗，值得所有企業思考和借鑒。

最後更新：2017-10-08 00:16:47

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